组织结构是否合理的检验标准——卓越的工作绩效

作者|杨黎明 来源|12个德鲁客(ID：peterdrucker12)

虚拟对话旨在通过提炼和编辑德鲁克著作中的重要论述，激发读者的学习兴趣，进而阅读德鲁克的原著。

在本周的对话中，我们将继续聆听德鲁克先生关于“组织结构诊断”的洞见：

KK：

先生，您好！众所周知，完美的组织从来都不存在，它顶多是不制造麻烦而已。我想请教您的是，在设计组织的基本结构单元并把它们组织在一起的时候，最常见的错误是什么？组织结构存在严重缺陷的最常见症状又是什么呢？

Peter：

组织结构不当最常见和最严重的症状是管理层级的数量不断增多。

设计组织结构应遵守的一条基本规则是：管理层级尽可能少，命令指挥链尽可能短。

排在第二位的组织病症是组织问题一再发生。某个问题刚刚被“解决”，它立即改头换面再次出现。

KK：

请先生详细阐述，我有点不太明白。

Peter：

制造型企业中产品开发的归属就是典型的例子。营销人员认为它应该属于营销部门，研发人员则认为应划归研发部门。但无论划归哪个部门，都会造成重复发生的问题。实际上两种安排都是错误的。

KK：

那应该如何做呢？

Peter：

在需要创新的企业中，产品开发是一项产生收入的关键活动，不应该隶属于其他部门，而应该成为一个单独的部门。

KK：

有哪些相关性标准或者具体做法可以防止重复出现的组织问题呢？

Peter：

解决重复出现的组织问题需要进行正确的分析：关键业务分析、贡献分析、决策分析、关系分析。对于多次出现的组织问题，不应该采用机械的方法，试图通过在组织结构图上简单地移动小方框（代表各个部门）予以解决。反复出现的组织问题表明缺乏对“正确的分析”的全面思考、清晰界定和透彻理解。

KK：

感谢先生的指导。您谈到的“正确的分析”应该需要专门的对话来阐述。本周，咱们聚焦在组织结构的病症上。

Peter：

好，同样常见且同样危险的组织病症是：组织使得关键人物的注意力放在错误的、无足轻重的、次要的问题上。

组织结构应该使关键人物把注意力集中于重大经营决策、关键业务、绩效和成果。如果不是这样，而是关注行为是否合适、礼仪是否得体、程序是否恰当，那么就会产生误导作用，组织结构就会成为卓越绩效的障碍。

KK：

管理层级多、组织问题重复出现、误导关键人物的注意力，这些都是需要观察识别和分析验证的。

Peter：

还有一些组织病症是不需要诊断的：

首先是太多的组织成员参加没完没了的会议；任何时候，组织最高层之外的管理者用来开会的时间超过总工作时间的一小部分（也是是1/4甚至更少）本身就是一种组织病症。

会议频繁表明职务界定不清、职责范围太窄、责任不够明确。

其次，如果组织成员总是担忧他人的感受，关心他人喜欢什么，那么该组织不是一个具备良好人际关系的组织，而是一个人际关系糟糕的组织；

现实中大量组织存在这种病症，可以毫不含糊的说是因为人员过剩。如同在拥挤的房间里，你碰到我的眼睛，我踩到你的脚趾。实际上，只要空间足够大，就不会发生碰撞。

人员过剩的组织创造的是工作岗位而不是绩效，必然会产生摩擦、敏感、烦躁以及关注人员的感受。

最后，组织病症还表现为依赖“协调人员”、“助手”以及其他没有实际岗位的人员。

它表明各项业务和岗位被设计得过于狭窄，或者业务和岗位不是为了实现明确的成果而设计，而是被期望从事不同任务的工作，但每一种都只做一部分。

KK：

会议太多、过于关注人员的感受、依赖助手等都是无需诊断就能意识到的组织结构病症。

Peter：

具体的组织实践中，也会出现另外一种情况，我称之为“组织炎症”。

KK：

“组织炎症”？从字面意思理解，应该不同于组织病症。

Peter：

许多企业，尤其是复杂的大型企业都患有“组织炎症”，具体表现为“组织内人人都关心组织问题，一旦出现任何麻烦的征兆，哪怕只是采购人员和工程人员围绕某种物品的规格有些争执，就会大声疾呼“组织医生”（外部顾问或内部的参谋人员）。没有任何组织性解决方案能够持久贯彻。大多时候，原来的组织安排还没有得到充分检验，新的组织研究就已经开始了。

要求运用组织研究或重组来应对组织出现的轻微症状的行为应该受到抵制。

没有一个组织是十全十美的，一定程度的摩擦、冲突和混乱都是在所难免的。对组织结构是否良好的检验不是组织结构图的完美，而是卓越的工作绩效。

KK：

在组织理论及实践中，总会存在一些嘈杂的、耗时的论战。争论者往往摆出“非此即彼”的架势，该如何看待此类论战呢？

Peter：

正确答案应该是“兼而有之”，只不过比例各不相同罢了。

KK：

搁置争论，聚焦有效。

Peter：

1.

关于岗位设计和组织结构，首先需要忘却的是以任务为中心和以人为中心的无谓争论；

岗位设计和组织结构必须以任务为中心，但是工作安排必须既适合人，又符合情势需要。再重复一遍，工作是客观的、非人格化的，但是工作却必须由人完成。

2.

我们应该忘却围绕“科层制组织”和“自由型组织”的论战。

有关这种争论的第一个错误在于，认为“科层制组织”是严格控制，而“自由型组织”是自由放任。这里必须要指出，二者同样需要纪律，只不过纪律的分布有所不同而已。

其二，批评者认为，科层制组织授予上级过大的权力。殊不知，事实上，科层制组织的首要作用是保护下级免受上级专断权力的侵犯。对下级的保护体现在科层原则坚持一个人只能有一个上级，否则下级可能会陷入相互矛盾的要求、相互冲突的命令、相互冲突的利益和忠诚对象之间而无所适从。与此同时，科层制组织给予成员最大程度的个人自由，履行好职责就是完成了工作，除此之外，没有任何责任。

自由型组织容易让人误会，实际它指的是按照特定的任务，而不是永恒的目的来设计的组织结构。它首先要求团队中的每一名成员高度自律，人人必须做“团队之事”，且人人必须对整个团队的工作及其绩效负责。组织越自由，成员个人就必须越强大，必须承受更大的压力。

组织设计者必须明白，健全的组织结构既需要基于权力的科层结构，又需要组织任务小组、团队、个人从事长期或临时性工作的能力。

3.

以上两种无谓的论战都反映了传统组织理论的观点——必然存在唯一“正确”而且永远“正确”的“最佳原则”。

很明显，事实并非如此。二战后30年间诞生了三种主要的组织设计原则，而不是“唯一正确”的原则——团队制、模拟分权制和系统制，它们与法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制，都是可供企业选择的组织结构形式。然而，这三种没有一种是“普遍适用的”，各自存在严重的结构缺陷和有限的适用范围。

当然，对于某些种类的工作来说，它们是最好的答案；对于某些任务来说，它们是最好的结构；对于高层管理和许多行业的创新等重大问题来说，它们是最好的解决方法。

KK：

感谢先生的教导。您从组织病症的诊断入手，直到那些无谓的争论，较详细地阐述了在组织研究领域中非常重要的问题。但我们似乎一直没有谈到可操作的方法……

Peter：

诊断出问题所在，具体方法因人而异。

KK：

再次感谢先生。

编者按：本文转载自微信公众号：12个德鲁客(ID：peterdrucker12)，作者：杨黎明