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左谦:战略沟通到位,执行效果翻倍

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 首席组织官 • 2022-09-28 13:00:20 来源:首席组织官 E6054G0
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作者|左谦 来源|首席组织官(ID:COO-STRATEGY)

记不清在哪曾看到过一段文字,是有关战略执行偏差的,大意是:

我之前对上述统计数据的严谨性严重怀疑,对上述两条方向性的结论半信半疑。

然而,随着这几年培训、陪练企业高管团队数量增加,体感增强,我越来越相信上述结论。

如果你还将信将疑,不妨在自己的企业做个小实验:找几个中高层,请他们各自把公司的战略写下来,看看正确性和一致性如何。

大概率你会感到惊讶,搞不好会有些惊吓。

此时此刻,此情此景,想必你对下篇这幅《克雷洛夫寓言》中天鹅、大虾和梭鱼拉车故事的插图,会有颇多感慨和共鸣。

很多一号位和高管往往低估了战略沟通的重要性,高估了自己的战略沟通能力,也高估了下辖团队对战略的对齐意识和理解能力。

缺乏沟通、对齐和理解,再好的战略也只是少数人的脑嗨,在执行中大打折扣,甚至根本无法落地。

如何让战略沟通到位,让执行效果翻倍,本文给大家支几招。

第一招:从气态到液态到固态

想法如同“气态”,飘忽不定,随风而散。如果只是“气态”,沟通双方只能是似是而非的“眼神”确认。

说法如同“液态”,形无定法,随波逐流。如果是“液态”,沟通双方也就是口头的呼应和承诺。

只有写下来,才似“固态”。只有到了“固态”,沟通双方才是白纸黑字的契约,才可以被反复雕琢、推敲,才可以对齐、分解、落地。

高效的战略沟通者,往往擅于将有质量的想法(气态),转化为易理解的说法(液态)和可执行的写法(固态),能够简单明了但令人振奋的描述使命、愿景、方向、目标、战略。

注意,所谓的“战略沟通”里也包括了使命愿景的沟通,因为使命愿景就是战略背后的战略。关于使命愿景的沟通、讨论和共创,看似务虚,看似花了很多时间,但会大大提高大家对战略的理解深度。即便有时候战略不那么明确,反而可以把沟通的重点放在使命愿景上。

从气态到液态到固态,虽然会耗费战略沟通者一些精力和时间,但是会让战略意图在组织中更加无偏差的传递,总体而言是个高投资回报率的选择。

第二招:结构化的表达和呈现

关于什么是战略,不同流派有不同的定义。

“竞争战略之父”迈克尔·波特认为,战略就是创造一个独特有利的定位。公司最高层的核心任务就是制定战略,界定并宣传公司独特的定位,进行战略取舍(trade-off),在各项经营活动之间建立配称(fit)。 

某战略咨询公司认为“战略是一套系统整合的创造价值的行动方案,明确何处竞争、何时竞争、如何竞争,并给出理由”。用英文说,就是“An integrated set of actions that produces value:where to compete, when to compete, how to compete, and why.”

在上述两个关于“战略”的定义中,“建立配称”、“系统整合”这些字眼,都揭示了有质量的战略需要通过一定的“结构”来呈现关键信息。

此外,人们更容易记住有结构的多项信息,而不容易记住多项信息的随意罗列。

在这方面,有很多工具可以借鉴,比如战略屋、战略地图、OGSM等。

企业没有必要去自研工具,老是去干重新发明轮子的事儿,而应该把精力用于选好工具、用好工具、“填好空”。

这里提醒一下,选好一款顺眼的战略表达和呈现工具之后,坚持使用即可,保持延续性,不必每次都“尝鲜”,不要随意更换。

第三招:沟通到“关键任务”层面

在战略沟通中,只讲目的、目标、策略、衡量标准还不够,基于这些内容的“签字画押”不足以确保下辖团队对战略理解到位。

有效的战略沟通,还得往下走一层,到“关键任务”层面。

这里的关键任务设定,不建议由战略制定者/沟通者“越俎代庖”,而应该由战略承接者/被沟通者给出初稿,再和战略制定者/沟通者进行确认。

这样的“有来有回”,才能确保“关键任务”是正确方向上的关键任务,才能确保公司实际执行的“事实战略”和宣称的“名义战略”不是两张皮。

有些公司的核心领导人在确定战略大框架和大目标的时候,不习惯让更大范围的人参与。即使是这样的核心领导人,也要在“确定关键任务”这个环节让更多的人参与。这样的过程也就实现了最低限度的“共创”。

第四招:重要的事情重复说21遍

为什么是21遍?这背后没有任何的理论科学依据。

但这个智慧,是我从一位成功的CEO那听到且看到的。他曾带领一个公司用十年时间,成功的实现了战略升级,市值翻了4倍不止。他出生于军人家庭,男性气概十足,雷厉风行,平时说话言简意赅,从不拖泥带水。

但与此形成鲜明对比的是,在类似战略这种重要事情的沟通上,他的口头禅是“重要的事情重复说21遍”。他不仅是这么说的,也是这么做的。

无独有偶,《商业的本质》一书中,杰克·韦尔奇认为CEO不仅是首席执行官,还是首席解释官(Chief Explaining Officer)。他说一个员工把他每个工作周能够创造价值的40个小时给了公司,这也是一种投资。

所以,公司的CEO要不断的和员工解释公司要做什么事、为什么要做,就像不断地向投资人解释一样。同样的话说上几百遍,这是非常正常的事,对于你来讲你觉得已经说吐了,但是对于很多其他人来讲,可能第一次才听。

此外,“重要的事情重复说21遍”不仅仅是战略听众的需要,也可能是战略沟通者的需要。因为有些人“嘴巴上也长了脑”,他在反复说一件事的过程中,也在不断的思考和迭代,从而持续提高了战略的质量。

看完上述四招,你会发现,为了避免战略沦为少数人的“脑嗨”,要想让战略沟通到位,执行效果翻倍,其实不需要什么“高科技”,只有朴实无华的几招,都是笨功夫。企业经营管理本来就是如此,很多时候,只需要把笨功夫做到位,向下扎根然后静待花开,把企业增长做成时间的正函数,让战略成功成为时间的朋友。

编者按:本文转载自微信公众号:首席组织官(ID:COO-STRATEGY),作者:左谦

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