向生而生：回归本质，重构战略成长｜经典重温

作者|彭剑锋 来源|华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)

对中国企业家精神及中国企业转型能力怀抱希望。

01

序言

今年（2014年）华夏基石十月管理论坛的主题是“中国企业：向生而生，重构战略成长”。这一主题有两个关键词：向生而生和战略成长。

我先解释一下“向生而生”这个词和它的内涵，以及由此我们对中国企业的发现、期盼和展望。

中文只有“向死而生”一词，并没有“向生而生”，“向生而生”是我们生造出来的一个词。今年早些时候，我和陈春花、施炜老师参加了一场名为“中国企业如何向死而生”的三人谈。我们在讨论时觉得“向死而生”有点宿命主义的味道，人都是奔着死而活，虽然蕴含着“不断寻找生命意义，不断实现自身价值，以这种方式超越死亡”的意思，但对于企业来说不是很恰当，因为企业的生命可以很长久，企业也不应该奔着死而活。于是我们就造了一个新词“向生而生”。

“向生而生”更具有积极的意义与价值——企业为了生而活，为了生主动求活，抱着生的信念和愿望不断地进行自我革新与蜕变，超越时代与企业成长周期，跨越死亡，从而活得长、活得健壮、活得好。

1.向生而生，是企业的一种基本使命和追求

首先，当“生”是一个形容词时，向生而生就是活着的一种状态。生是企业家和企业的一种基本的使命和追求。

生作为一种活着的状态，作为企业的一种使命和追求，有三个层次的涵义：第一，企业的基本的使命就是活着，尤其是在这样一个质变的时代，在这样一个不确定的时代，活着就是硬道理，活着就意味着机会，活着就有未来。第二，企业不仅要活着，还要活得有价值，它体现为企业的盈利能力、市场地位，经济价值和社会贡献，这就需要做大、做强。第三，企业不仅要活着，活得有价值，还要活得有尊严。所谓活得有尊严，就是企业的产品和服务必须体现人文关怀，得到社会的认可和尊重。

这三个含义，是企业家和企业所追求的三重境界，也是企业未来发展的一种状态。

2.向生而生，是与死抗争、不断寻求“活法”的过程

把“生”作为一个动词时，生就是一个过程，而不仅仅是一个状态。“生”是企业的“活法”，即如何与死抗争、不断寻求活着的过程。

这会是一个艰苦的过程。因为这个过程是企业不断与死抗争，不停探讨企业出路和活路的过程。我认为把“生”作为一个动词时，它也有如下三个层次的涵义。

第一，企业要探寻如何从个人创业生存迈进组织化管理生存。一个企业如何从老板个人的成功真正走向企业的成功；如何从企业家的企业变成企业的企业家；如何从个人能力走向组织化生存，这是企业能不能持续做大做强的关键。

第二，要不断去探寻一个企业持续成长的方向、动力源泉与成长方式。即企业的战略、内在激活机制、产品与资本双重能力等。

第三，企业还要研究再成长的问题。再成长就是企业如何突破成长瓶颈，抵御成长周期的衰退，如何重塑企业成长，如何进行自我革新、自我创新、自我批判，如何实现蜕变，以实现企业的持续成长发展。

3.向生而生，要回归经营和管理的本质观照未来

在互联网时代，在这样一个质变与混沌时代，中国企业如何找到出路和活路，如何突破成长瓶颈，我们的管理学者和企业实践者可能会从不同的侧面去探索。但是，不管以什么方式，不管用什么思路，我认为还是要回归企业的经营本质、回归到基本面。回归本质可以更清楚的看清自己、看清现实；回归本质的过程是苦炼内功、增强内力的过程；而且，只有回归本质才能更好的面向未来、思考未来。

我认为中国企业回归经营和管理本质，包括这么几个方面：

第一，回归经营本质。

经营的本质就是两条（就是经营两个要素）：经营客户和经营人才。不管商业环境发生什么变化，企业都必须回归到实现客户价值优先、实现人力资本优先这两个经营本质上来。尤其是从人力资源角度来讲，如何使得每一个人都是成为价值创造者，使每一个人都有价值的工作，这是企业经营的最核心的要素。所以我认为，“以不变应万变”，最终是回归到客户价值和人力资本价值。

第二，回归管理常识。

管理就是企业的竞争能力，中国企业在成长发展过程当中所面临的很大一个瓶颈，就是管理滞后于企业成长。我认为企业在构建面向未来的管理框架体系、构建管理能力的时候还是要回归到管理的常识。

所谓管理常识就是管理的ABC，就是回归到企业的人、财、物的管理，回归到组织效率的提升。华为去年提出要将华为新的核心价值观要落地，就是落实到人、财、物的三大管理纲要上。现在很多企业提出管理去中心化、组织扁平化等，但其实所有的管理变革都是为了使管理更简单、直接、有效。

近两年来，随着中国经济真正步入下行通道并进入新常态，中国企业家普遍都有些焦虑和困惑。企业家们感到，在这个经济社会转型的质变时代，很难看清楚局势以及发展方向；互联网带来的种种变化又令人眼花暸乱，一片混沌，未来的不确定让人心神不定。做好企业的愿望和信心虽然没有丧失，但一时间又不知道机会在哪里，怎样才能抓住新一轮变革与经济长波中的成长机会？

对于企业当前面临的困惑和问题，我也一直在企业一线持续地的观察、交流、思考和研究，今天要跟大家分享和探讨的是我对以下几个方面的看法：

第一个是对中国经济形势及新常态的判断，对未来是持乐观还是悲观的心态。其中包括对当前正在推进的国企全面深化改革、深化反腐等对企业的影响的分析。第二是对互联网时代与新技术革命的判断，互联网究竟给中国企业带来什么样的挑战与机遇。第三是对新时代企业重构战略、组织和人力资源管理的看法及建议。

2014年华夏基石十月管理论坛的主题是“中国企业向生而生，重构战略成长”。“向生而生”和“战略成长”这是华夏基石提出的新主张。重构企业战略成长，内在的推动力还是如何在互联网时代回归到企业三个基本命题：战略，组织与人。所以我今天分享的重点最后还是放在战略、组织与人这三个命题上。

02

对中国经济基本面的判断

这20年来，经济学界和管理学界对中国经济形势一直有着两派观点，一派是悲观主义者，一派是乐观主义者。悲观主义者的极端观点就是天天唱衰中国，时时认为中国经济将硬着陆、经济早晚会崩盘。唱衰二三十年了，中国经济并没衰，中国经济的持续成长让唱衰者大跌眼镜。这两年中国经济增速减缓，让唱衰派开始找到一点自信，纷纷预言这一次中国经济真要衰、真要崩盘了，使得乐观派也不得不用谨慎乐观这个词了！

而我对中国经济形势的持续繁荣仍然持乐观态度，坚信中国经济崩不了盘，是基于以下几个基本判断：第一，我认为中国经济持续发展的内在动力仍然非常旺盛，发展空间仍然非常宽广。一个是动力旺盛，一个是还有巨大的增长空间。第二，经济和政治体制深化改革还在带来改革红利，具体的就是国企市场化改革方向带来的各种性质企业平等竞争的红利。第三，中国企业对环境的成长适应力与成长创新力仍然令人期待。

（一）内在动力和发展空间

1.价值创造动力机制仍很旺盛，中国与世界的差距，国内东西部之间、城乡之间的发展差异，这些都蕴藏着巨大的发展空间。

为什么我会得出这三个基本判断？我认为衡量一个国家或一个经济体能不能持续发展，最关键的是看整个社会对财富的渴求与动力是不是衰竭了。其次是看还有没有巨大发展需求空间存在。

中国改革开放发展到今天，我认为中国人对财富的追求仍然没有衰竭，大家还是想要发财致富，而且还有机会致富，普遍还在追求更富有、更美好、更有尊严的生活，这就是经济发展的源动力！我到欧洲去考察时，感受很深刻。为什么希腊等北欧国家会破产？虽然福利很好、老百姓很富足，贫富差距小，幸福指数高，但确实它存在一个很大的问题：老百姓对财富的渴求不强烈，国家的财富价值创造动力衰竭了，人人都在享受生活。国家破产了，靠举债度日，但老百姓还要享受悠闲的生活，周五就开始度假晒太阳。但你看我们这里，星期六、星期天，企业家和高管们还在清华、北大读EMBA，一些创业团队还在6×12小时的工作，这些都体现了对财富、对价值创造的渴求，也就是说经济发展的动力机制没有衰竭。

就像我们说一个企业有没有发展前景，最关键的是看有没有活力。如果你到一个企业，员工悠闲自在，不思进取的同时还在抱怨公司和老板，对公司所制订的目标、业绩没有挑战的欲望，外部市场竞争的压力员工浑然不知，自我感觉良好，只关注福利好不好，却不关注业绩好不好，没有价值创造的活力了，那这个企业离死亡就不远了。所以，企业最重要的变革叫“持续激活”，只要大家持续的有价值创造的冲动和动力，这个企业短期内就死不了。

国家、社会也是如此，衡量一个国家经济能不能持续发展，一个关键要素是看它内在的价值创造动力有没有衰竭，另一个关键要素是看有没有发展差距。有发展差距就有发展需求，有需求就有经济发展的源泉，这是经济学最基本的原理。

中国现在虽然GDP已经全球第二位，但你按照人均GDP来算，跟世界的差距还很大。就国内而言，城乡差距、中西部差距还很大，这些差距蕴含着巨大的国内需求。从这一点来讲，经济发展成长空间仍然是很大的。如果我们要把中国的农村发展得跟日本和美国的农村一样，把我国东部和西部的发展差距缩小，这里面将产生多少商业机遇？

还有，随着消费结构的变化，消费层次和水平的提升，中国人对于追求更有品质的生活与我们现在所提供的商品和服务品质还有非常大的差距。看看在各个商品类别里，没有科技与技术含量的同质化产品充斥市场，假冒伪劣产品横行，危害老百姓健康的不安全食品屡禁不止，高能耗、高环境污染的企业仍是产业的主体。如果中国的企业的产品能做到日本和德国企业的产品那样精良；像美国企业的产品哪样具有科技含量和品牌价值；像欧洲企业的产品哪样安全、无污染；中国各个产业都产生像华为公司哪样具有全球竞争力的世界级企业；把现在赖在市场上的假冒伪劣产品都灭掉，将高污染、高能耗企业淘汱掉，这对中国的好企业将带来多大商业机会和发展空间？

过去，在经济高速成长的市场环境下是鱼龙混杂，劣币逐除良币，而在经济新常态下，产业结构的优化升级将有利于良币逐除劣币，有利于好企业做大做强！

在经济下行与经济新常态下，有些人看到许多企业面临转型升级的压力，日子不好过，甚至一些企业死掉了、老板跑路了，就觉得中国经济前途暗淡而没有信心。其实要看死掉的都是些什么企业，跑路的是哪一类老板或企业家，如果死掉的是那些做假冒伪劣的企业，高能耗、高成本，没有技术没有品牌的企业；跑路的是那些天天想挣黑心钱，靠钻国家政策法律空子，靠行贿搞定政府官员获取特殊资源的企业家，那就该让这类企业死，该驱赶着这一类老板跑路。如果一个行业上万家企业在那里折腾，随便弄弄都能赚钱，那这个行业肯定是没前途的，产业不可能整合升级，技术也不可能创新，提供的产品和服务自然也不可能是高品质的。

所谓转型升级，本来就是一个提高产品和服务品质的过程，在这个过程中优胜劣汰。其实我们也可以看到，真正的围绕客户价值，提供好的产品和服务的企业，还都活着，而且活得更好。

在新常态下，好企业只要坚定信念和追求，主动适应环境的变化，进行自我变革与内在能力提升就一定能抓住转型升级中的新的战略成长机会，从而活得更好、更健康、更强大。

2.实用主义文化与结构化创新思维所整合的全球资源运筹与全球市场渗透，使得中国企业还有巨大发展潜力。

现在国内外有一批学者一是批判中国企业没文化，只想做暴发户，二是批判中国企业没技术，尤其是原创性创新。对这两种批判我都不敢苛同。

我个人认为，中华文化绵延数千年而没有断绝，最核心的原因是中华文化是以实用主义为核心的开放、包容的杂交文化，儒家、法家、道家与佛家“乱炖”。信仰对许多人来说往往不是人生目的而是生存手段，而且手段和目的可自由互换，精神追求时是目的，回归现实生活时是生存手段；可以将很功利的事表现得境界与追求很高，也可以将高尚追求变得很功利——求神拜佛离不开升官发财，连忠义为上的红脸关公也演变成了人们供奉的财神爷。这些本质上是一种“活着是硬道理”的实用主义生存观，凡是能让我生存下去、能让我活得更好的东西我都可以拿过来、融进去，包容开放、兼容并蓄。

欧洲人说，欧盟一体化以后他们所面临的最大问题是不亡国，但可能亡种，即小国家文化的消失。而中国数千年来从来都是亡国不亡种。原因还是实用主义文化与“好死不如赖活着”的生存观致胜——打不过时可妥协、可认怂、可通婚，先活下来再说，凭借强大的文化融化力与同化力，将种悠回来，可谓“留得青山在，不怕没柴烧”，君子报仇，十年不晚。可以阴阳、灰度、妥协、包容，韬光养晦，但心中的目标与追求始终不放弃，这种生存策略使我们的文化生生不息而具有生命力。

再说中国企业技术，我们现在在一些领域是有实力参与全球市场竞争的。华为今年第一、二季度手机市场销售额增长了97.8%，而三星今年第一季度跌了4%。我今年去美国时专门了解了一下美国手机市场的情况，看到一些卖场里卖的都不是三星手机，而是华为手机，我觉得特别振奋。当然苹果手机还是挺厉害的，但起码可以看到中国企业开始有实力跟三星这样的跨国品牌在国际市场上短兵相接了。

再一个就是我认为我们的结构性创新思维很厉害，这方面最有代表性的是高铁。虽然我们每一个模块都不是原始创新，但我们把德国技术、法国技术、日本技术融合到一起，通过结构化创新整合成一个全新的具有自主知识产权的技术。这就是中国人的智慧与结构创新思维。这种结构性创新思维某种意义上也是原创，它恰恰适合互联网时代与全球化时代的思维。

总之，我认为中国企业在国内市场的发展空间还很巨大，国外市场同样还有很大的空间需要中国企业靠产品和服务去拓展。

（二）还有改革红利

大家都知道，在中国做企业必须研究国家政策方针和形势动态。当前国家进行的体制改革形势和深化反腐等动向，我认为是能够给企业带来改革红利的。

1.国企混合所有制改革和行政审批简化所带来的改革红利。

首先就是国有企业全面深化改革，加快推进混合所有制经济发展。我认为这个政策如果持续推进、落实的话，就能解决国有企业的根源性的内在矛盾。比如当国有资本只占20一30%后，当地政府主管部门对这些企业的董事长就只有推荐权，没有任命权了。这是一个本质上的改变，突破了国有企业干部管理体制、人才管理体制的体制制约，为国企管理机制改革创新创造了条件。如果照这种趋势发展下去，将来国有企业的资本就能实现多元化了，那么国有企业对资源的垄断就很难形成了。从这一点来讲，国有企业深化改革、发展混合所有制经济，是为民营企业跟国有企业在同等的市场竞争环境下去竞争创造了前提条件。

当然，混合所有制经济是一个渐进式改革的过程，我觉得在这个过程中，民营企业也不要干等着政策，要主动创造机会和条件，参与改革、推进改革进程。

其次，这些年一直在进行行政审批制度的简化与放权，而不是直接进行政府机构精简。我认为这种思路是对的，为什么？把行政审批权真正简化、放权后，很多政府部门就没有存在价值了。现在很多审批权掌握在各个部门手里，等于把国民经济的咽喉掐住了，而行政审批权的简化和放权，为精简政府机构创造了条件，也为未来中国市场环境的优化提供了前提条件。

第三，必须看到国家推进自贸区建设的背后考量。现在上海自贸区在推进，福建自贸区也在搞，还有亚太自贸区，这些说明我国正在进行全面的对内开放和对外开放。

2.深化反腐和依法治国带来的红利。

我曾跟台湾的民主人士及学者有过交流，大家觉得，政党的利益有时候凌驾于法制利益之上，这是大陆和台湾现在都面临的问题。但你看美国不管怎么样折腾，老百姓的法制意识是深入骨髓的，所以它不会乱。

党和政府正在进行的深入反腐对市场秩序的维护，以及对商业环境的优化是能带来很多好处的。很多企业界人士就跟我说，现在办起事来，比过去少行了很多贿，少喝了很多酒。起码从我们做咨询来讲，现在没人给我们提出要回扣的问题，过去可能会明目张胆地提出来。虽然他也想要，但他不敢要，我觉得这就是一个进步。

反腐以及依法治国的理念会为民营企业带来更多平等竞争的机会。总的来说，我对国企体制全面深化改革、深化反腐及依法治国等国家现在正在推进的改革政策的是乐观的，我认为这些都会给我们的企业，尤其是民营企业带来更多平等参与市场竞争的机会。民营企业还能分到改革红利。

（三）对中国企业家精神及中国企业转型能力怀抱希望。

虽然近年来，企业家们有些焦虑和迷茫，但我对中国企业家精神及中国企业的转型能力是乐观的。我们发现，在互联网时代，新一轮创新与创业精神正在回归。有两个现象：一个是调查显示，“90后”比“80后”、“70后”的创业意识更强。“70后”、“80后”的创业愿望大概不到1%，但“90后”的创业愿望是6%，美国是25%。虽然跟美国比还有很大差距，但我们的“90后”自主创业愿望超过上两代人，这是一个好的现象。另一个现象是，现在大量“海归”不再仅仅把政府或央企作为就业的选择，而是选择回国自主创业。这两个现象显示出一个新趋势，会给中国社会带来新一轮的企业家精神及创业意识。

目前，在互联网的推动下，新的商业模式不断涌现，新型产业与互联网企业正在蓬勃发展，同时推动传统产业的转型与升级，这里面都蕴含着新的机会。

所以我始终认为，不要仅仅看到宏观经济指标下行，还要看到经济结构正在朝着优化的方向发展。

我天天跟企业打交道，我认为现在有很多新型企业、有很多好企业还是有着非常旺盛的生命力。好企业有几个共同点：第一是企业家的层次比过去更高，企业家都是有追求、有理想的。第二，他们所从事的产业是代表未来新型产业发展方向，或者是掌握产业链核心环节的。第三，这些企业都舍得在人才、技术上投入。

总的来说，我对中国未来20年的繁荣是持乐观态度的，因为持续繁荣的动力还在，空间还很巨大、改革红利还有。

03

对互联网、大数据时代的基本判断

这一两年来，大家被互联网带来的观念、技术以及商业模式的变化弄得有点发懵。有位学者提出现在是互联网的中国时代，我比较赞同这个说法。如果从工业文明的角度来讲，中国确实跟世界差距了30到50年，到了信息化时代我们可能差20年，但是到了互联网时代，中国企业几乎与世界同步，甚至在某些商业模式方面我们还领先于世界。

首先我们需要正确认识互联网时代。我个人认为基于互联网的大数据、智能化是一个全新时代，它将创造了全新的生活方式、交往方式和劳动价值创造方式。

当互联网作为一个时代来讲，任何一个人或一个企业就不能逆势而动，而要顺势而为，否则你就被这个时代所淘汰。如果说是一种技术，那你可以创造替代的技术，但当一个新时代来临时，你逆势而为就肯定会被淘汰，如果你能适应时代甚至把握时代，那你就会有更多赢面。

（一）基于互联网技术的四大特征

从管理学和社会学的角度来概括，我认为互联网作为一个时代，它有四个最典型的特征：第一，互联网时代是互联互通的商业民主时代；第二，互联网是一个基于大数据的知识经济时代；第三，互联网是一个客服价值至上与人力资本价值优先的网站价值时代；第四，互联网是一个开放共享的有机平台生态全时代。

第一，互联互通的商业民主时代。

互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自己的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势必将彻底颠覆，取而代之的时以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上得盈利模式。

同时，对“屌丝”、“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上将，互联网时代真正实现了商业民主和社会分工最优化。

这种商业民主时代对企业带来什么样的影响？我认为主要有以下几个方面：

1.从股东价值优先到各利益群体价值平衡。从公司治理的角度讲，过去是老板说了算、股东说了算，但是到了互联网时代，因为信息变得对称和透明，各相关利益群体（客户、合作伙伴、员工等）的价值主张和诉求随时可以表达。这时候，除了考虑股东利益，还要考虑员工利益、合作伙伴利益，还要考虑价值链参与者的利益，这是一个很大的改变。

2.从产品思维到用户思维，以用户体验至上。从产品设计上来看，在互联网时代，产品价值链的各个环节都必须以客户为中心去考虑，你所面临的问题不是你能设计和生产出什么产品，而是什么产品和服务能让消费者感知、让消费者爽。你的产品服务要做到最好、做到极致，超越用户的希望才能得到用户，这是对我们产品设计所带来的影响。

3.从高端客户定位到得屌丝者得天下，让用户成为产品服务的一个组织部分。像小米这种企业就比较典型，让用户参与产品设计与优化、参与品牌传播，让粉丝来决定产品的改进与创新趋势。在互联网时代，这将会成为一种趋势，就是谁能跟用户进入深度的交流、谁能走进用户心里谁就能赢得用户和市场。所以这又要求企业以客户为中心来组织运营，建立“顾客驱动性组织”。

第二，基于大数据的知识经济时代。

人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动互联的交流与沟通，必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就能够拥有未来。

对企业来说，数据基本来自三个层面：信息层面、行为层面和关系层面。在这三个层面当中产生海量数据，这些数据里面实际包含着每个个体的需求、个性特征、情感变化等必然的消费行为逻辑。

从大数量中可以分析出不同层次、不同群体消费者的行为逻辑。

也就是说，大数据看似是动态和不精确的，但其实它能从小样本中推到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。基于大数据，企业可以向客户既可以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。

互联网时代，谁拥有数据，谁就拥有未来。大数据对企业的影响我认为主要会是以下几个方面：

一是数据将成为企业的核心资产，知识成为企业最大财富。

企业最大的财富不再是人才，因为人才总是会流动的，人才一走就带走数据带走知识，那未来企业最大的核心资产应该是数据和知识，企业所沉淀和积累下来的知识才是企业最大的财富。

二是企业不再是业务驱动，而是大数据驱动经营管理。

因为企业的运营管理将会依赖大数据及数据背后的知识。另外，在知识经济时代，会出现大量的个体知识劳动力，那么企业可以通过互联网来整合个体知识劳动力。就像维基百科，在全球有30万个编辑，这30万个编辑都不是它的员工。维基百科用户既是客户又是它的员工。它会把不同的客户分成不同的专业群，把要研究的问题发到群里面，然后群里的专业人士自己组织项目，维基百科再给予资金支持。通过项目合作制来整合全球的人才，“不求人才为我所有，但求人才为我所用”。

第三，客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代。

信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点得网状价值结构。

也就是说，员工跟客户之间完全是一个互动的关系，而且在互动过程中不断产生价值诉求，企业在不断去满足不同层次、不同类别的客户员工的价值诉求过程中，其实又构建了一个全新的价值创造网。这个过程中人力资源成为最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置。

客户价值至上与人力资本优先的网状价值时代对企业的影响是什么？我认为主要是五个方面：

一是员工跟客户之间界线模糊，员工变成客户，客户变成员工，共同构成一个价值创造网。我在2001年写过一篇文章叫《员工就是客户、客户就是员工》，那时候大家不是很理解，但现在大家理解了。员工可以转成客户，客户也可以转换成员工，所以企业的人力资源管理不光是要延伸到员工，还要延伸到你的客户。

二是人才资源要素是最活跃、最具有价值创造潜能的要素，真正处于优先的位置。企业要发展必须要真正体现人力资源的优先投资和优先发展。

三是人力资本合伙人制度将成为这个时代的主流。在互联网时代，越来越多的企业将由知识群体构建，知识雇佣资本，人力资本合伙制将成为普遍现象。

四是组织将去中心化，人人成为价值创造的主体。在网状价值时代，人人都可能变成核心员工，人人都可能变成最有价值创造能力的员工。

五是客户优先的商业模式创新。客户价值免费模式实际是客户价值优先模式的一种体现。这种客户价值优先的模式适应中国式消费创新。

第四，开放、共享的“有机生态圈”时代。

我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。

在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈；有机生态圈各种机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包融。

开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们彼此之间深度联系、互通互联；既竞争又合作，谁也离不开谁；任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独享。

它对企业的影响来讲主要是体现几个方面：

以上，是我对未来经济形势和体制改革的基本判断，以及对互联网、大数据、智能化时代的特征及其对企业影响的分析。

这么一个时代给中国企业未来的战略成长提供了更大的想象力，更大的发展空间。企业战略成长是要通过转型变革去激活价值创造力，也是一种内在成长要素的重构，其核心是商业模式创新与技术的进步。所以中国的企业要在新一轮的经济长途之中不被抛弃，就要努力做一个时代的企业：不犯历史性错误，不错失历史性的发展机遇。

04

回归本质，重构企业战略成长

中国企业向生而生，就要做时代的企业，要重构战略成长，还是要回归到管理的三个基本命题：就是战略、组织、人。

（一）战略成长要求企业家和高管重塑领导力

新时代，重构企业战略成长。首先要求企业家和企业高层管理者要有新的领导力。这种新领导力我认为要有三个核心要素：使命、责任和能力。我称之为“新领导力金三角”。

图1：领导力金三角

首先是使命感，中国企业发展到今天这个阶段，在新的时代背景下，我认为从企业家开始到各级高层管理团队，还是要重塑使命追求与事业激情。除了有追求、有信念、有理想以外，使命感还体现在很多方面，比如如何对待事业。很多人居功自傲、创造力衰竭，这本身就是使命感缺乏的表现。有使命感的人就要有谦卑进取、持续奋斗的精神。我总结了一下当前中国企业家和企业高管们有使命感和使命感缺乏的表现。（见图2）

 图2：有无责任感的行为体现

大家通过这个对照表可以看出，使命感是体现在很多行为上的，是从你的行为中能判断出来的。而不是简单的讲我这个人有使命感、有事业感、有成就欲望，最重要的是看你在工作中怎么对待事业、组织；怎么对待他和自己；怎么对待下级和上级；怎么对待合作伙伴，怎么对待权利和贡献。这些都是使命感很重要的体现，也是看大家是不是忠诚于这个组织，能不能够集聚在共同使命追求下抱团打天下的很重要的标志。企业越是发展到有一定规模、一定积累的时期，越要提倡重塑高管的使命、追求与事业激情，这是企业从优秀走向卓越的不竭的动力源泉。

其次是责任感。对于企业高管来说，其道德感召力、责任感是大于他的能力的，责任才能成就卓越、责任高于一切。企业高管缺乏责任感是导致一个企业萎谢的主要因素之一。

一个高管有没有责任感也是能通过他的行为体现出来的，比如没责任感的人打工心态严重，得过且过混日子，敢于担责任的人会提出挑战性的目标；没责任感的人是担责不拍板，真正有责任感的人担责敢排版；没责任感的人在行为方式上是官僚主义、形式主义，不接地气；有责任感的人作风务实、能够深入一线，真正走进市场、走进客户，走进员工，等等。

我也归纳了十条，大家可以对照参考一下。（见图3）

 图三：企业家和高管的责任行为体现

企业能不能真正形成凝聚能力，高管团队是不是有使命感和责任感，这是中国企业能否抓住当下的时代机遇所面临的最大挑战。

最后是能力。互联网时代要求企业家和高管要重塑、提升新的领导力，这种新领导力我归纳为“灰度领导力”。

“灰度领导力”包括以下五个方面的内涵。

第一，愿景领导力。我认为在这样一个质变时代，一个价值网和大数据的时代，恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量，这就叫愿景领导力。但我们在调研的过程中发现，很多企业里还缺乏真正的愿景领导力，我们的很多企业家和高管在某种意义上还是个大业务员，不愿意在哲学层面、在理性层面上去引领员工，也不擅于用理念、用道德感召来引领员工，总觉得谈理论、谈愿景太虚了。但我觉任正非就看得很透彻，他说，文化是什么？文化就是要形成一种文化压力，使得假积极的人不得不装积极，人一辈子装假积极就会变成真积极。其实他就抓住中国人的实用主义，人们为了实用是愿意听你讲理想讲哲理的，从众心理就是这样的：大家都在说，大家都在做，我也随大流肯定不会错。所以说，如果企业长期的、所有人都在说一种理念，渐渐地这些理念就融入了组织。

尤其是在当前信息极多、极便捷，价值选择多元的时代，人们容易出现价值迷茫，这时候他恰恰需要目标牵引和价值观的牵引。因此我认为这个阶段我们的企业就需要重塑愿景领导力，需要有精神领袖进行思想的传递。

第二，跨界领导力，企业家要有跨界思维。因为在互联网时代，你只要基于客户价值就完完全全可以跨越产业边界、跨越企业边界地去思考产品和服务的创新。就像我们说未来阿里巴巴最大的产业和资产可能是金融，而不是它的商业平台。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，当然这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到跨界的商业机会，更能互联互通、构建企业价值网。也需要领导者是个多面手，能跨界进行整合和领导。

第三，竞合领导力。领导者一定要有竞争合作的意识，因为在这样一个混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。

当然，竞争合作不是否认竞争，竞争在合作的前面，是因为没有竞争能力你就没有合作能力，人家凭什么跟你合作？合作的前提是竞争力，只有当你具备资源和能力时才有合作的前提。开放、妥协，相互依存，这是中国人的生存哲学。我觉得我们现任政府越来越会跟美国打交道了，既懂得斗争又懂得妥协，相互依存和平共处，这种智慧和能力我称它为竞和领导力。这个时代要求我们企业家也应具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。

第四，跨部门、跨文化领导力。在互联网时代，我们要特别强调高管的跨部门领导力。现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是高管们的团队领导力都没问题了，带着自己的团队，管好一块自留地，在自己的一块业务领域里当个老大问题了。但一旦要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这就是跨部门合作领导力不够。

但未来的企业一定是要基于客户需求组织一体化运作的，在这种条件，如何提高企业家和高管的跨部门合作领导力、协同领导力就至关重要。

另外，随着中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。这方面联想做得比较成功，在杨元庆的领导下渡过文化融合的一关。现在联想所有的高层开会文件全部是英文，还有适应合作和共事的外国人的思维方式和行为方式，等等，这些跨文化的东西你要适应，并且还要求能掌控，这就需要提高跨文化领导力。

第五，真实领导力。“真实领导”是借国际管理学界的一个词儿，它有四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。我把它拿过来，结合今天中国企业的生存环境，注入新的内涵。自我意识，要求企业家深刻的认识到，我是谁，我的问题在哪里？人是最难认识自我的，对自我的认识程度决定了你的修养深度。信息平衡处理，是指在信息日益透明、对称的时代，领导者要更重视建立规则，并能平衡处理相关利益者的价值平衡问题。内在道德观点就是我们所提倡的：企业家越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。关系透明则要求领导者与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下；在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。

我个人认为，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。

在当前的时代背景下，我们提倡的要有新的领导力内涵。我们认为，核心的是要重塑大家的使命感、责任感和能力，如此才能在中国经济的转型过程中、在互联网经济中抓住新的机遇、实现战略成长。

所谓战略成长，就是突破性的成长，而不是小步慢跑。互联网时代的企业成长特点就是突破性的、核裂变式的，它不像工业文明时期的“滚雪球”式的发展，投十个亿建立工厂，要想扩大产能必须再投入十个亿，人员再增加一倍。互联网时代不是这样的，只要把各种价值整合在一起，它就会改变结构，结构会产生力量，达到一定的临界点它产生的就是核裂变。

那么以上就是在新时期实现企业战略成长对于领导者的要求。

（二）新时代，企业战略、组织和人力资源的发展探索

在互联网时代，企业的发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？通过对小米、美的、腾讯、华为、海尔等企业的观察，我认为企业在战略上、组织变革和人力资源管理上表现出几个发展趋势：

第一，企业是基于客户价值进行商业模式创新，通过商业模式创新走进客户、走进消费者，依此来提升未来的战略发展空间。同时，企业围绕客户进行跨界经营，借助互联网寻求战略性成长。企业不是单一靠研发一个产品出来去渗透市场、扩大市场，而是围绕客户进行资源和价值整合，构建价值网，从而实现突破性的成长。

第二，从组织上的角度来讲，大组织做小、划小经营核算单位，管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位。这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，从中央集权变成小单位，以激发组织活力。把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就导致组织越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力，这是未来组织变革的趋势。

第三，从人力资源管理角度来讲会出现几个特点：

一是员工和客户的界限模糊化，员工是客户，客户是员工；客户会成为你的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者，员工也是你的客户，要用服务客户的思维管理员工。

二是用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，进行人力资源价值管理。与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人，对每个人的价值创造进行价值管理。所以我认为人力资源价值管理时代将到来，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值的工作。这是两个核心目标。互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。

三是建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，就是员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价，给予激励。让评价无时不在，让评价不处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。

同时要激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，它就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。

人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本，人力资本在优先发展，这些来讲都是在互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求。

最后：向生而生，做时代的企业，在时代背景下重构企业战略成长，我还有几句话送给所有企业：

居安思危，居危思危，无论何时都要为未来的长远成长谋定而后动。

努力去寻求新的发展机会、发展空间与增长点，无论顺境与逆境，确保把握住外部重大机遇。

依靠商业模式创新与技术进步，通过转型与变革激活战略价值创造要素，完成内在成长要素重构，寻求新的突破性成长。

与时俱进，做时代的企业。力争在新一轮经济长波中不被抛弃、不犯历史性错误，不错过历史性发展机遇。

编者按：本文转载自微信公众号：华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)，作者：彭剑锋