钉钉总裁叶军：企业数字化，CEO的第一战略

作者|叶军、张丽俊 来源|张丽俊(ID：zhanglijunCherry)

导语：数字化时代奔涌而来，我们没办法拒绝。没有技术学科背景是否能赶上数字化的时代列车？

所以，我邀请了阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁叶军，分享关于企业数字化的相关内容。

正如叶军说的那样：数字化应该是每个人的数字化，不是少数人的数字化。

这次对话主要从数字化的价值、钉钉内部视角、叶军老师个人成长经历三个部分，场景化说明数字化与每家企业、每个人的关联，一定能刷新你对数字化的具体认知，带来全新视角。

主要内容包括：

1、为什么企业数字化对每家企业每个人如此重要？企业数字化的本质是什么？

2、为什么说CEO是企业数字化转型是一把手工程？

3、为什么说大公司做数字化转型很难？主要的困境在哪里？

4、中小企业该怎么加入数字化进程？

5、为什么钉钉的战略选择是走向PaaS?

6、钉钉是如何服务行业大客户的？

7、一路从实习生到总裁，您对技术人才的职业成长有什么建议？

……

以下为本次对话整理的文字版，内容有所删减，希望对你有所启发。如果你想看视频回放，可以下载管用APP，免费收看本期及往期刷新节目。

特别鸣谢（排名不分先后）钉钉、阿里研究院、知乎、窄播、一刻talks、巨浪视线、嘉宾商学、人资百科、灵文传媒、极客邦科技、万企动力科技 对「刷新」栏目的大力支持。

01

为什么数字化如此重要？

一

企业数字化的本质是什么？

Cherry：从全球范围看，新冠疫情侵袭全球，很多行业受到了巨大的冲击，但是数字化的科技公司苹果、微软的股票突破了新高，市值突破2.5万亿美元。从国内看，数字中国刚被定为国家战略，请您给大家分享一下为什么企业数字化对每家企业、每个人如此重要？企业数字化的本质是什么？

叶军：这个问题也是很多人关心的，企业做数字化对每个企业、每个人到底意味着什么？

我想，还是从数字化的本质来聊聊这个话题。

在没有数字化之前，每个企业家都关心三个问题：如何降本？如何提高效益？如何改善经营？

我接触了很多企业家，他们的做法是用大量的报表、数据分析、不断加强企业的管理和培训，在市场和营销端用创意方法不断赢得客户，一般企业都是这么开展工作。

在2020年之前，应该说全球已经在启动一轮数字经济的热潮。2020年的疫情，让这件事情变得更容易被接受、更加凸显它的价值。

为什么？因为当我们行动不方便的时候，或者当我们有距离，分开的几个公司的协作变得不便利，影响了业务的时候，大家会继续看，数字化对于我原来所熟悉的成本管理，组织管理、效率管理，包括营销管理，有没有一些新的方法。

事实上这几年已经证明了这一点，就是有大量的新方法，可以帮助企业在管理提效、员工效率、组织的温度、组织文化、客户获得、客户关系的维持，包括整个产供、销研各个环节都带来新变化。

我认为，数字化对每个企业家都是一门必修课。每家企业，无论是创业期、战略转型期，还是在新环境下，你去应对变革作出调整的时候，数字化是都应该考虑的一个方法论。

而且我们周围的上下游企业，周边的环境，都在使用数字化的方式开展业务、开展工作。所以你不可能说，企业家不考虑这个问题。

Cherry: 我从阿里出来10年了，这10年我都在做咨询。刚开始你会发现基本上没有那么多企业讨论这些问题，甚至连创新都很少，因为前面几十年，我们很多企业因为市场发展太快了，加上改革开放的红利，所以很多企业都是粗放式发展。

到今天各种红利消退的时候，中国企业要从粗放式向高质量发展，在这个过程当中，它的力量从外生变成内生。

企业家都去看企业内部怎样去提高核心竞争力，怎么做到降本增效，人的凝聚力怎么提高，我们开始向内生长。刚好疫情又来了，加速了企业的数字化进程。

二

IT时代和DT时代的区别是什么？

Cherry：在这个过程当中，想请叶军老师跟大家分享一下，您是怎么理解IT（Information Technology，下同）时代和DT（Data technology，下同）时代每家企业在数字化上的不同。

叶军：这个话题我们以前在公司内部也经常探讨，IT时代已经是非常大的进步了，对比之前来讲，信息技术带来了很大的变革。

最近提的比较多的是DT时代，很多企业甚至设立了CDO这个岗位，所以我们也经常交流两者到底有什么区别？

在我看来最重要的一点是什么？IT时代是以流程为中心，它把一个确定的过程或者 SOP的实现，用一个信息系统把它固化，从而减少犯错，因为它每个流程都是经验的积累。

有了这个东西以后，企业的经营管理会更加规范，你规范多的时候，犯错机会就少，风险就低，这是IT时代对企业经营的一个帮助，也能够降本提效，改善经营质量，带来高质量增长。

那么DT时代的特点是什么？在我看来它的特点不是以流程为中心，不是以控制为中心，它更多的是以数据为中心，通过激活数据的力量来帮助激活组织，激发员工的创造力，然后带来组织流程的创新。

它是以变革为中心的，所以数据是一个非常好的生产资料。有了它，我可以创造出更多以前没有的或者以前不够优化的东西，这是我理解中两个最大的差异。

Cherry ：IT时代经常以业务流程为中心，我们重要的是管控。但是到了DT时代，我们以数据生产资料为中心，通过数据的分析、存储、加工、提炼，我们可以像瑞幸咖啡一样，非常容易寻找到下个季度的爆品是什么。

怎么样降低获客成本？怎么样降低广告成本？怎么提高人效？怎么做企业战略的决策？怎么做数字化的决策？这都是DT时代的标志。

总体来说 ，DT时代以数据为中心，它推动的是数字化的创新组织。

三

老板是企业数字化的第一推手

Cherry：您说数字化转型一定是一把手的工程。我看到以前很多公司在做数字化推动的时候，主要是他们公司的CTO或者技术的一把手从头到尾在推，现在越来越多老板参与到这个过程，您怎么看这个观点？

叶军：我非常坚定的拥护这个观点，我认为数字化转型一定是一把手工程。

背后的原因，我们认为以前做信息化的时候，更多是落地一个已经存在的流程，或者已经存在的一套工作机制，这个机制已经存在了。

数字化转型的特点是什么？它其实是在落地管理者一号位的思想，它并没有成型的流程或者机制，它还不存在，可能需要你去变革。

所以一把手的思想跟数字化的思维模式，其实是数字化转型的起点，所以要么就是一把手亲自搞，要么就是一把手的思维模式能够影响到非常关键的人，由他来代理搞这个事情。

Cherry ：在2017年的时候，我提了第一个观点“人力资源是CEO的第一工程”。那个时候在做咨询，其实每个企业都会跟我抱怨：说HR不好用，永远没有人才，组织文化永远有问题……

你会发现业务解决不了人的问题。这个背后其实是一家公司一把手，他根本就不重视人才，也不重视组织建设，所以我提了第一个观点“人力资源是CEO的第一工程”。

这些年下来，我发现数字化也一样。如果说老板不去推行和践行他的思想，我觉得下面的人可能也是做不出来的。战略肯定是老板的一把手工程，数字化战略又是这个年代最重要的战略。

四

大公司企业数字化转型的特点

Cherry：推行数字化的时候，大公司跟小公司完全不一样。为什么大公司会在转型的时候存在很多问题？那么对于特别大规模的企业数字化转型，哪些地方是需要特别注意的？

叶军：企业越大肯定是越成功，它有很多过往成功的经验。这些经验在一定程度上其实就是惯性。

惯性它有好的一面，会让企业原有的成功被延续，但也确实带来一些负面的地方。因为惯性的存在，你想改变是很难的。

成功的人跟成功的企业，都有同一个特点：我们经常开玩笑说，年纪大一点就会固执一点，固执本身就是一种惯性。所以很多大企业因为大，要改变的人和事就比小企业要多。

小企业船小好调头，因为试错成本非常低。但大企业里面无论是惯性，还是内部组织的阻力，就会比小企业要大。

因为组织里面岗位多、层级多，每个岗位、每个层级都有各自独立的目标，甚至不同阶段目标还可能是有冲突的。

所以这里面会导致很多企业在进行组织变革或者数字化变革的时候，它会遇到大量的阻力。像这种情况，我觉得应该说是小企业反而是老板的一声令下，往往就是轰轰烈烈就可以完成一次变化，如果效果不好，它马上可以再变。

大企业最大的问题，就在于很多岗位可能失败不起，所以这个时候对数字化来讲，大企业的老板如何能够借助数字化的工具，能够让他在组织变革或业务变革的过程中成功率高一点，是大企业在开展数字化时非常关键的一点。

所以我自己实践下来，大企业可能要找小切口。小企业反而可以直接从头推翻，好多企业都是这样的。大企业里面数字化转型的成功，都是因为一件小事情做成了，不但赢得了时间窗口，而且赢得了信心。

那么上下游也好，伙伴也好，内部员工也好，他会因为一些小事情的成功，带来整体信心的提升。

所以我的建议、也是一个粗浅的理解：越大的企业可能数字化转型越要从小的地方开始。

Cherry ：我听完叶总说的挺有感触的，大公司为什么转型难？第一，它要开着飞机换引擎，在换引擎的过程中，不能让原来的业务倒下来，所以大公司的心态跟小公司的心态完全不一样。

第二，公司越大、惯性越大，每一层往下落的时候，不单是业务的问题，经常是战略、落地路径都梳理清楚了，往下推的时候，会遇到公司文化的阻力，也会遇到每个层级的人不愿意干，甚至是不会干的问题。

转型落地需要一个蛮长的周期，人性就是这样，没有取得成功的时候，所有人都会怀疑你，只有你取得成功以后，大家才会相信。所以在这个过程当中，很多人都持怀疑的态度观望，只有很少数人能坚定地往前推。

从小的切口开始往下落，一定是对的，老板一定要坚定；第二个，找到最好的切口切进去；第三个，真的是需要花时间的，最后拿到成果以后，大家才会真正的去相信，这就是我们大公司要走的过程，谁都没有捷径。

五

小公司如何参与数字化？

Cherry：刚才叶军说小公司做数字化转型相对容易，其实我觉得小公司是特别犹豫，要不要去做数字化。您分享一下小企业该怎么去面对数字化，或者该怎么去参与到数字化的过程当中。

叶军：因为钉钉一开始就是从中小企业开始做的一个业务，我们接触了大量中小企业的老板，发现小企业天生就有一种敏锐感，他对很多新东西都愿意尝试。

所以当我们跟他聊数字化转型的时候，小企业的老板都非常明确：你告诉我数字化对我的好处是什么？你不要讲太多大道理。

小企业其实也很简单，经常有朋友跟我讲，说你们天天做一些打卡考勤的事情，我说如果打卡考勤都可以在这家企业用起来，那么其他东西都可以。

小企业的老板，往往是对这种管理模式的坚定拥护者。如果他对管理上去实施一个非常复杂的管理制度革新，非常学术化的一个方法论，对于小企业来讲，包括老板到员工，都不一定有耐心跟兴趣配合。

如果你跟老板讲，你想不想知道今天你的员工外勤工作的时候，有没有准时在客户面前出现？就这么小一个问题，我们用数字化的方式帮你做到，而且很简单，你随时随地可以看到。

老板会觉得这个确实是我当下的一个问题，而且这个问题他很清楚，因为老板天天在外面自己跑客户。

钉钉上有上千万家中小企业，很多企业人都不多，大概三五十人。对于三五十人的企业来讲，我觉得他如何能够获客，如何能够让自己的使命必达，用一些技术的手段，信息化的手段，数字化的手段，能够帮助企业的管理能够今天落地，明天见效，对小企业来讲非常重要。

所以我们这几年也是这么一路走过来。一次次跟中小企业的企业家在一起共创、跟他们聊，然后他们今天提出问题，我们明天帮他落地，这个就是一个过程，然后逐渐把我们产品不断打磨出来，让中小企业的企业家也接受了数字化转型。

我们也在这个过程中逐渐的把产品做得越来越符合他们的需求，就是这么个过程，所以我们也感谢很多中小企业对我们这个一路来的帮助。

六

从IT时代到DT时代管理的变化

Cherry：叶军老师，你从IT到DT时代，你会觉得在我们管理当中哪些地方都发生了变化？您自己很深刻的体验在哪里？

叶军：我觉得应该说从IT到DT管理的很多环节，我就拿组织管理为例，因为钉钉首先是一个HR喜欢的工具，最早的时候HR部门跟行政部门的一号位，跟企业的大老板往往是非常亲密的伙伴，在很多中小企业都是这个关系，他们喜欢钉钉。

为什么他们当时喜欢钉钉？因为帮这些行政部门跟HR部门的负责人解决了很多具体问题。

比如说在IT时代的招聘环节，那么你就用Excel / Word管理简历。那么今天在DT时代，我们不但能够管理简历，而且能够做很多进一步数据加工分析。

我举个例子，有些时候我们会面试一个一年前的员工，今年又去面去年的员工，那么在信息化IT时代，可能你就重新来一遍。

那么在数字化时代，你会看到被面试的员工，他过去被面试的一些评价，以及每一轮面试官的反馈，那么对于这一轮新的阶段你去面试，他会有很大的参考意义，数据本身就流动起来了。

那么面试完了以后，这个结果也不像以前你是固定在面试系统里面，招聘系统里面，现在不是现在面试的结果，进入到这个人的数字化的档案，所以会跟着这个人，当他换主管换部门的时候，都会对未来的管理产生非常大的帮助。这是数字的流动，数字化时代，数据流动带来的帮助。

再举个例子，在晋升的环节，很多企业的员工都需要有成长，你成长了就要晋升，我觉得晋升是每家企业不得不面临的一个问题。

像我们公司也用不同的方式做过晋升，有些时候是推荐制，有些时候是面试官制度，有些时候是360调查，加上面试官制度各种方法都有。

我想所有的这些评价，包括推荐也好、360互评也好、我觉得背后都是一些主观加客观的综合，那么有了数字化的技术以后，就可以对面试晋升增加更多客观的维度。

我们有时候讲数字化可能让管理从纯感性变成理性，管理应该感性加上理性，就是你面试、晋升一个人，那么这个人的过往战绩战功，互评、一路做过的项目经历，所有这些客观的结果。

他如果是个技术人员，那么它这些技术的成果。在技术过程技术项目落地过程中，他的合作关系，合作的紧密程度，我们钉钉内部自己用组织大脑、阿里大脑，我们可以看到一个员工在过往的一年时间里，他跟哪些部门的同事合作最为紧密。

那么形成一张图，这张图每个点就是个员工与员工之间连接这根线，这两个人之间的协作关系对吧？

他们一起开会，一起完成一篇在线文档的编辑，一起在听培训上完成一个项目的协作，一起完成了一个紧急的项目，或者说完成参加了一次类似于双11的活动，所有的数据都会积累下来。

数字化时代跟信息时代就是不一样，信息化时代我们就把个流程从线下搬到线上了，规范化能够留存，能够回溯对吧？数字化时代是在决策过程中，通过数据的数据的融合，数据的协同，让你这个关键决策环节得到帮助。

所以无论从招聘晋升，还是包括组织部门的设置，组织部门HC（Headcount）的分配，就一个部门应该有多少人合理等等，像这些地方都会发生很大的变化。

Cherry :我在听你讲的时候，想起了明茨伯格说的企业管理有12个终极难题，包括战略怎么落地，目标怎么跟踪，目标怎么拆解，决策到底怎么做。我们怎么评估一个人和评估一个事情，在德鲁克和明茨伯格时代，大师们都会把这个认为是一个管理的终极难题，也就是每个管理者永远会面对，但是永远无法解决的问题。

你看今天类似像钉钉这样的企业，数字化的这些产品，企业级的数字化的 SaaS（Software-as-a-Service缩写，意思为软件即服务）的系统也好，PaaS（Platform as a Service的缩写，是指平台即服务）也好，真的就解决了这些管理的很多难题。

02

钉钉的战略取舍

一

为什么加入钉钉？

Cherry：很多人对钉钉的理解不够深刻，所以我们接下来讨论一下钉钉。首先我比较好奇叶军为什么会选择加入到钉钉？

叶军：不是我选择加入了钉钉，可能要说明一下，从一开始讲确实是公司的一个安排，因为阿里经常有一些管理者的轮岗，所以我来到钉钉应该算是轮岗的一个结果。

轮岗是有一定的逻辑在里头的，因为这个跟我过去的一些工作背景有一定的关系。因为在我到钉钉前的5年，我在负责阿里集团的信息化建设，就是在帮阿里这么一家20万人的公司，做数字化的组织，数字化的转型的一些工作。

所以当我到这个岗位上的时候，可能比很多企业的高管轮岗有一个优势，因为我其实并没有换我的工作职责，岗位没什么变化，应该说只是业务变了，从企业的内部做阿里的信息化到钉钉这么一个新的业务。

二

空降钉钉长了很多白头发

Cherry：我相信这个也是叶军自己深思熟虑的一个结果。那么你来钉钉以后，面对钉钉如此庞大的5亿多的企业级用户，你觉得进来会有没有遇到一些挑战呢？

叶军：挑战还是挺多，总结一下挑战无非就是两类，一类是来自于组织的，一类是业务战略的落地，这两类挑战还是完全不一样。

那么很多人当时跟我讲，就是说我空降比别人稍微运气好一点，因为我本身对这个业务有一定的理解，他们说这是我的优势。我是这个领域里面的老员工，这个是不会轻易摔死。

但确实也遇到很多问题，因为之前的负责人无招（花名）是做得非常优秀的，所以想在这么优秀的基础上，你再往前走挑战会非常大。而且当时正好面临着组织整个战略调整，因此带来了很多钉钉内部的管理层，包括一线员工的各种疑问。这个疑问是客观存在的，大家都不理解，为什么在这个时候要换将，所以这个是应该说是我当时第一大挑战，所以我一来第一年就离职了22个P9。

因为我不了解下面的一线的员工，所以走22个P9对我来讲中间层基本上走了一大半。不光是实际开展工作会有影响，组织的管理、组织效率，包括我在很多事情的判断上，信息流都断掉了，这是当时的组织面临的一个非常大的挑战。

其实当时涉及更大的问题是一线员工也不理解，所以很多一线员工在这个工作的配合上，信息的透传上，策略的落地上，包括很多业务项目的执行反馈上都出现了很大问题。那阵应该我认为是我应该挑战最大的时刻，我的白头发也多了很多，基本上都是那段时间来的。

Cherry ：所以挑战最大的永远是在人上面，你一下子走了22个P9，你是怎么过来的这个阶段？

叶军 ：确实很难，应该叫度日如年。当然也得感谢公司，总体来说管理层还是给了信心和耐心，我觉得非常重要。因为这种局面按阿里以往的惯例，我可能会成为第二十三个离开的人。

所以还好是老员工，也有这个优势，因为公司应该从CEO到HR，整个体系都总体给了很大的信心和耐心，这个对于稳定军心来讲是非常关键的。

第二，其实这个过程中应该还是有一些重要的业务进展，因为我们经常讲打仗是最好的团建。你有胜利，你有胜利就能凝聚人心。

因为大家其实都很简单，阿里人大部分都是绝大部分是很简单的人，大家都希望做一件事情，把事情做成功，不是要有这么多阴谋论，对我们把事情做成是最重要的。

我想所有的员工都能看到我在工作上的投入，我在产品业务运营技术上，我的付出的代价，我的投入度是有多大，我认为我是在真正的以身作则，那么这个方式能够让大家看到我是怎么想怎么做的，言行一致，这个过程中团队会因为逐渐会稳定下来，因为我们的员工的眼睛也看得很清楚的。

Cherry ：对刚才叶军说了这段经历我觉得对每个人都挺有启发的，就是一个空降兵面对这么严峻的情况，是怎么生存下来的？

第一，就是组织肯定要信任他，要给他一定的时间和空间和耐心。

第二，我觉得叶军身上真的是有非常老阿里巴巴的那种精神。我觉得文化以身作则和投入的那种状态，我觉得肯定是会以身作则的感染所有人。

第三，我觉得确实要拿到一定的成绩，因为最好的团建肯定是从一个胜利走向下一个胜利，所以我们拿到一定的结果。其实站稳脚跟也很重要，所以那段时间一定是非常难过的，但我相信在这样的一个状态下，我觉得也就是半年到一年的时间，整个组织会发生很大的变化，应该差不多就这个时间点。

叶军：其实那段时间也是我个人成长最快的时候，我觉得我的脸皮比以前变得更厚了。

三

钉钉为什么走向PaaS?

Cherry：战略就是取舍，就是做什么与不做什么。钉钉的生态战略为什么那么坚定的走PaaS道路？请您分享为什么钉钉的下一站是从aPaaS（apllication PaaS）走向bPaaS（business PaaS）?

叶军：我觉得钉钉的生态战略，我们选择了做PaaS，跟以往有很大的差异。

以往其实我们既做SaaS也做PaaS。带来的问题就是，我们的伙伴看不懂我们的边界在哪里。

是不是你发现市场上哪个做得好、赚钱，你就做，你就撸起袖子自己干了。也就是你可以当裁判员，也可以当运动员，我觉得这是之前状态。

我们为什么选择做PaaS？是因为我们看到其实市场上有大量专业做SaaS的公司，我觉得这个社会不需要太多卷的公司，就是我们应该去做增量的事情，如果他们做得好，我们可以跟他们合作，我选择创新的方式合作对吧？

那么大家都做自己专业的事情，我认为这应该是整个社会的增量价值产生的前提。你不能大家做一样的事情，我比你稍微好一点点，我觉得意义就不是那么大。

所以我们当时选择了做PaaS，就是希望钉钉有限的精力、有限的能力，我们对自己要有清醒的认识，能力有限。我们也不懂各行各业这么多事情，我们回到我们最根本的能力建设上，什么能力？就是基础的通用的PaaS能力。当然PaaS这个词也不是每个人听得懂，很多企业家听不懂。

我们也经常要跟他们解释，就说让每个企业无论是做企业服务的，做IT的，做数字化的，包括各行各业的企业的IT部门，他们更懂业务，他们去做业务，我们不是取代他们的，我们不是去革他们的命。

以前经常有人讲，你们是不是要把社会上的小公司都干完？我们说不是的，我们还是要共同发展，共创共赢。

所以我们会退下来，去做一些通用的能力，每家企业每个上市公司都要做的一些事情，不要再重复做了。

我们经常开玩笑说有人找你创业，你问他创业做什么项目？他说不管那么多，我们先把一个系统的登录注册给做一下。我认为这个都是不是创业，你业务都没想清楚，先去做那些登录注册有什么意义呢？

所以我说我们回到做登录注册的钉钉，回到做登录注册这些权限安全，企业的基础的花名册，企业通用的沟通协同，把这些没有行业特征的事情我们去做好。

那么有行业特征，有业务专业性的事情，交给专业的人我们做合作，这样的话大家在一起冲突会少一些，合作会多一些。

基于这样的考虑，我们也是进行了深入的研判，我们跟公司管理层做了多次的对焦汇报，最后选择了这么一个战略就是做好PaaS，去服务我们的客户，包括服务我们的伙伴。

刚才前面讲到为什么是aPaaS到bPaaS?我们经常说aPaaS也就是传说中的低代码，从2020年我们钉钉最早向全社会推动，因为在这个行业里面，我们是最早的推动者之一，推动之后这两年取得了非常大的发展。

那么这个礼拜（11 月 3-5 日）的云栖大会，我们会公布最新的低代码的数据，我想不光是能给我们集团交一张答卷，也是给社会的数字化转型的公司，给出一份新的指引和答卷。

就是aPaaS是能够让越来越多的普通人参与数字化转型，而不是在边上看别人做数字化转型。所以我们这里有个判断，我们认为未来可能80%的数字化转型的业务系统应该由普通的业务人员来完成，这是我们做aPaaS当时的一个初心。

那么到今天我们认为正在走向这条路的成功的路上，那么为什么要aPaaS从到bPaaS？

首先说一下bPaaS是什么？bPaaS是由我们经常讲数字化一定要带来流程的重构，流程的再造。如果你对业务经营的流程没有变化，你数字化价值很难衡量。

那天我们开玩笑说什么叫流程重构？就是一个工作，如果有5个环节，那么在数字化的帮助下，能不能变成4个环节，并且每个环节的人的工作质量能够提升，这是我们当时的初心。

所以bPaaS的出现是帮助我们的业务流进行重构，所以我们将低代码开发的业务系统，一个个的小组件和我们传统已经存在的ERP（Enterprise Resource Planning）、CRM（Customer Relationship Management）各种各样的系统打碎掉，重新揉合到钉钉的群里面，用群把流程串起来，这就是我们bPaaS做的工作。

所谓的业务流程的再造，这就是带来一个好处了，以前企业做数字化转型，经常一个系统做完以后，老板说能不能改一下？我一改就是两个礼拜。因为你把系统改来改去很麻烦。

今天很容易了，因为今天在这个群里面可以随时进行重组，发完一个流程，做完一个操作以后，你马上能够写一段备注。既有结构化的流程，又有文本的备注，一句话不行，我可以说两句话，所以整个业务流就在最高频的群里面完成，这就是我们当时做Business。

所以到现在为止，我们已经看到有大量的企业的IT部门，特别是一些比较成功的企业，像百丽什么，他们有非常优秀的IT部门，他们的IT部门的人就进来了，参与了这样的工作，包括现在社会上大量的创业的SaaS公司的伙伴，他们也把自己的业务系统进行打碎，跟我们的钉钉的PaaS底座进行协同。

那么在这样一个过程中，钉钉就只是一个这个业务系统的创作者，也是个业务流程的编排者，所以可以让企业的数字化转型变得更加接近我们的用户，接近业务本身，这是我们最近在做的一个 PaaS的一些主要的工作。

Cherry ：谢谢叶军的耐心解读，我记得这个战略发布的非常坚定的走PaaS，其实是第一次这么泾渭分明地做出了一个边界，是我们做什么不做什么，其实这就是战略，战略就是舍九取一，你放弃掉9个选择做那1个，因为确实没有办法又做裁判员又去踢球，所以会让很多生态伙伴会觉得误会。

但反过来讲，我觉得叶军在做战略选择的时候，我自己是能够体会到背后的大格局的，因为诱惑确实很多，所以要坚持做好PaaS层，因为太不容易了，很多企业家是感受不到PaaS层的，他能够感受到的就是 SaaS。确实是需要非常大的格局才能做这样的选择。

叶军：我再补一个观点，我看刚才有那个朋友在问，钉钉 PaaS非常大的优势，或者我们专注的事情，就是能够跟各种已经存在的各行各业的系统进行连接，包括刚才提到的有律师的系统，合同的系统，财务的系统，人事的系统进行连接，这个应该说是包括CRM的系统，这是我们在做的非常重要的一点。

就是我们有非常丰富的API和连接器，因为我们投入了最大的兵力就在这个地方。所以当我们提PaaS这个概念的时候，我们经常会说，把那些重复的事情交给我们。

做一个系统、做一个数字化转型，光是做个系统去适配，苹果适配、安卓适配，你要投入大量的精力，然后每次升级都要测试验证。我说这些事情都交给我们，包括安全的防护，我们有云的安全的能力，这些是钉钉应该去做的。

所以定位之下，可能我们会失去一些直接面向客户的SaaS的一个快速变现的能力，但是我们确实能够为更多的创业者，更多的企业的IT部门，更多的伙伴提供有价值的能力中心。

Cherry ：所以钉钉就像一个企业的底座一样，它就像一个底座，让你们所有的这种连接更加方便。

从aPaaS到bPaaS这个过程，从我自己的体感来说，aPaaS就是个应用层很多低代码的东西，比如说你是个HR，你做一个组织架构或者OA（Office Automation）的时候，原来你要用技术人员去开发，但现在你就比较简单，自己可以学一学就可以做了，它其实可以降低很多企业这种研发的成本和开发的成本，它真正是做到降本增效的，我觉得很有用。

那么从 bPaaS的b其实就是业务，它的英文单词叫Business，就是业务。实际上我觉得我们以前在用钉钉的时候，更多的是组织在线，我们更多的是组织数字化，但我们跟业务端的穿透是比较少的。那么bPaaS要追求的是我们还要跟业务端去融合，要走到那个境界，我觉得这个是bPaaS很重要的一个部分。

我觉得叶军也可以对bPaaS这个场景再给大家举两个案例，在bPaaS过程中。

叶军 :对，我再举个案例。我们很多学校的老师在用钉钉，我们杭州市某著名小学的校长，来到我们这里跟我们讲，他们怎么用钉钉，他教我们怎么用钉钉。

他举了个例子，我觉得很有意思。

他说叶军，你知不知道我们每学期期末要给学生打印奖状，有些学生有四五张奖状，有各种各样的奖状，你看学校里面打印奖状，每年期末的时候都打掉几台打印机，因为要打几千张奖状上万张都有可能。那么他用钉钉低代码，我们的PaaS能力，有老师搭建了一个奖状的管理系统，提供每个家长一张数字化的奖状，这张奖状里面还有学校的红色的印章，就数字化的印章是吧？

所以家长拿到数字化奖状以后还有好处什么？满足了家长的分享的欲望，因为奖状肯定要到处发，在朋友圈发来发去的对吧？他就跟我们讲这个例子，他说你看因为钉钉并不懂得学校如何做管理，也不懂得学校老师需要在期末的时候打印这么多奖状，所以他等于说自己解决了这个问题。

这就是前面我们讲的让专业的人做专业的事情，我们提供PaaS，我们能让一个普通的老师，我们能帮助一个最普通的老师，经过不到一个月的学习，他自己就能开发一个这样的系统，我想这就是一个典型的案例。

所以很多老师跟家长在钉钉上做沟通，大家可能接触得多的是一个我们家校的群，学校的一些任务，在钉钉上通知大家。但是很多这样的任务的系统，其实就是由老师开发的，这就是PaaS的一个威力。所以真正服务客户的可能已经不是钉钉了，真正服务客户在这个时候变成了老师，或者变成了社会上的 SaaS的创业公司，或者变成了一些特别懂企业的经营管理的企业。

四

如何服务行业大客户？

Cherry：谢谢叶军补充的案例，这回大家应该听得比较清楚了。再问一下钉钉未来在服务大客户，尤其在一些行业头部的时候，我们会给他们做什么样的服务？

叶军：其实服务大客户应该说是这套PaaS最擅长的事情，因为企业的大客户，这种大型的企业一般都有非常强大的IT部门，或者信息化部门或者数字科技部门，这些部门它已经有非常强的研发能力了。

所以它一般会基于我们的PaaS，把它的原有的各种生产系统、采购系统，管理系统进行对接，那么原来需要登录很多个系统，那么有个钉钉登录一次。

我们经常说一个钉钉就可以连接企业内的各种各样的业务系统，全线统一管理，信息流的穿透，业务系统的环节，各个环节的打碎以后的连接都在钉钉上发生了。

那么像现在很多企业在营销获客，各种各样的平台都可以获客，获客以后要做客户管理，客户分配，客户线索的分级，大量的管理工作要发生，因为你发现客户进来不是越多越好，你不一定管得住，对吧？

客户还有区域的分配，不同区域客户怎么分，什么级别的客户上升到哪个级别去管理，这些工作都可以由我们的生态伙伴基于这些PaaS能力开发他需要的管理系统，所以大企业其实应该说是PaaS最直接的受益者。

除此之外，大企业还有个特点，大企业都关心组织升级，一个越大的企业越关心。

因为大企业里面涉及到刚才讲的组织变大了，很多管理动作落下去其实有点不灵敏，那么组织升级有效的部门设置，有效的使命愿景的应该说总结对吧？这些对于大企业来讲都非常关键。

大企业更关注企业的组织的合理性，员工的活力的激发以及目标的一致性。那么这个时候钉钉又发挥了另外一个作用，就是我们已经有一个非常强大的组织数字化的底座，我们让组织在线对吧？让协同在线沟通在线。

那么有了这些在线以后，企业自己的管理的这套体系，从战略制定到应该说是目标设定到组织设计，到最后的执行，最终还是到员工执行，到员工的成长，整条线索都可以，整条路径都可以长出来。

我们看到很多大型的企业，特别是一些央企和国企，都在钉钉上这样开展工作。我们有时候去拜访这些企业的管理者也觉得要向他们学习，因为每家企业的管理模式都不一样，他们能够把一个钉钉用出这么多个不同的样子来，我们也觉得挺神奇的。

Cherry ：谢谢叶军的解释，确实一个公司越大，它的人越多，包括政府也是，所以组织在线就非常重要，我们能解决组织在线解决很多协同效率沟通的问题，那么在未来我们还会走向业务的融合当中去，相信钉钉会走得越来越好。

一

技术人员的职业规划

Cherry：大家都很好奇：您是如何从一名普通的技术人员，成长为今天的钉钉的总裁？您认为技术人员该怎么做自己的职业规划？

叶军 ：我刚入职阿里的时候，是个实习生。阿里是我的第一份工作，也是唯一的一份工作。

我当时是以实习生的身份进来做技术的，之后从一个普通的一线的工程师逐渐去负责一个产品的技术团队。到后面，我负责了几条产品线，产品线对应的技术，也是服务我们的产品经理。

在之后，用了几年时间，我自己独立去带产品和技术的团队。又过了几年时间，我开始去负责一个不光有产品、技术、还有设计、前端、客服、营销、政府服务等多个职能的大部门。之后，我开始承接部门的营业指标和经营指标，到现在我负责钉钉完整的业务单元。这就是我的一个职业经历。

我这个条路，也未必适合每个人。因为，每个人的情况都不一样。我不觉得每个技术人员都应该去成为一个业务Leader。我认为不一定。我前段时间在我们阿里的 CTO的班上，我还分享过这个观点，我认为不是每个技术人都要去选择成为一个做业务的人，我觉得做技术是一件非常值得尊敬的事情。

我经常开玩笑说，如果我知道做业务这么辛苦，我可能还是想回去做技术，我去做技术会更有成就感，而且会更容易让我聚精会神地做一些想做的事情。技术真的可以改变世界，这是我内心真实的想法。

有些人可能都有这个想法，总觉得做业务管理者管的人多一些，好像很有面子，那我得泼泼冷水了，其实我认为我们不应该关注管的人的多少，特别是做技术的Leader，不要在乎管理人的多少。

反而，我建议我现在的团队里面的管理者要缩小管理范围，然后在几件关键的事情上做出成绩。

为什么？因为当你管理范围越大的时候，其实你的精力越分散。

我们都是正常的人类，我们的脑力、精力是非常有限的，不是每件事情都能这么深度思考的，那么当我们有机会能够对一些事情深度思考的时候，一定要聚精会神，一定要专业度高，一定要投入所有的200%的精力，去把一件事情做好，而不是去做10个事情，只要有1件成了就行了，这是我始终非常坚持的1个观点。

如果你是做技术的同学，如果你对某个技术特别专业，那么，我建议你把它做精做专，国家现在也在鼓励专精特新的企业在社会上发挥更多作用。

我觉得人也如此，你做技术的，就是要在某个领域专精特新，成为这个领域里面的第一名，这样你未来的发展选择空间会非常大。不要东做做西做做，同时做几件事情，这种情况即使有一天你突然负责了一个业务，成功的概率也是极低，而且会摔跟头。

所以，从我的个人经历来看，我更建议大家做精做专。

第二个建议，我觉得不管你是做技术，还是做业务的，有件事情是一样的：你都应该关注客户。

很多人觉得做技术离客户很远，我只要做好产品经理的需求就行了。我是非常反对这个观点的，我在做技术的时候，我是经常见客户的，而且我喜欢跟产品经理去讨论问题。

我2009年在做速卖通的时候，我觉得那时候我绝对是速卖通上最大的卖家之一，绝对是能排到Top1000的卖家。为什么？

因为我当时对于速卖通这个产品，我不理解为什么会有企业把快递运到国外去，为什么不走集装箱？我实在搞不懂，所以我就自己去上面开了个店，我走了完整的发商品的listing，到设计物流的价格、模板，到后面的接订单，询单，跟客户沟通，在售卖通上到后面的发货，到最后回款，到后面结汇，我把整个流程走了一遍，最多的时候我一天有400个订单。

这样呢，我跟很多产品经理就有了非常多的深层次的交流，很多问题讨论也就变得更加深刻了。

所以，我还是建议技术同学能够跟客户、跟业务有更深度的接触。这样，你眼界会更宽一点，你看问题，会更能理解产品经理的需求。

其实，有很多产品经理，他的表达也没那么强，所以你要理解他为什么这么想，你跟他讨论深刻一点，最后结果就好一点。结果好大家都受益，产品经理光荣，你也有成就感。

到现在，我做业务也是这样的，我基本上今年会见100个客户，每周都有一两个客户要见，所以我的大量时间都在客户现场。

我跟他们聊，他们给我反馈。钉钉很难用，钉钉体验差，每次反馈的东西，我都会记下来。我要求我团队的每一个员工去听我们客户的投诉。我们内部叫亲听，就是听客户的电话，听到你要摔电话为止，去听他们的真实的投诉声音，这样有助于我们整个技术人员在成长过程中更接地气一些。

这两点，是我认为，对技术人员成长比较有价值的建议。

Cherry：刚才叶军用非常接地气的方式，跟大家分享了很深刻的三个道理。

第一个，在职业路径上，你要选择往专家路线走，还是往管理路线走？其实，都很好，关键是你想要什么。做技术很伟大，做业务也很难，关键是你要听从自己的内心，你想作息什么，你要往哪里走。

第二个，无论你做是做技术，还是做业务，底层其实是共通的，你要以客户为中心，要懂的你的客户想要些什么。

第三个，在任何岗位上，你要做得好，最重要的事情是你要分清楚什么事情对是你最重要的，你在最重要的事情上面有没有花足够多的时间，这是你真正能产生成果的最有价值的事情。

Cherry：管理技术团队特别难，跟管业务团队，管产品团队，管市场团队是完全不一样的。作为技术管理者，你在管理岗位上经常会遇到什么样的管理问题？什么样的管理者是一个好的技术管理者？

叶军：我现在团队有个CTO，叫做巴布，他管技术团队管得比我好。他每次内部开分享会，先要表演才艺，我觉得我怎么也做不到这一点。

就我自己的经验来说，我觉得技术人员都擅长思考，讲话少的人，一般思考都比较多，我自己常常觉得，一桌吃饭，那个话最少的，一般都比较厉害。

技术人员往往是话比较少的那个人，所以管理技术团队，我认为其实不是要去管，而是要学会倾听。你要能听得懂，悟得透技术人员在想什么。

因此，管理技术团队，我始终不认为这是一个分配任务的活，技术人员最好的管理就是不需要管理，让他自己发挥，但是你要给他提供帮助。

而且技术人员还有个特点，就是技术人员会比谁的技术好，大家都是明白人，你技术好不好，其实你露两手我就知道了。

我自己觉得我的技术很一般，虽然我是学计算机的，但我觉得我技术还是很一般，我很佩服那些技术好的人，他们的思路非常清晰，然后代码很简洁，而且这个代码的可重构性很强，每次改个需求，几分钟就改好了。

每次出现客户故障，定位问题都非常快，这些技术人员我觉得是每个团队里面的宝，你只要把这些人管好，也不叫管好，你服务好，我觉得就能管好这个技术团队。

所以，我认为管理者就是要给下属写周报，我以前是这么干的，带技术团队的时候我跟我的下属做汇报，让他们看清楚我是怎么想的。

现在我负责整个钉钉，我也是这样的，我也要求每一个管理者，都要把想法告诉你的下属。

一方面是保证信息的透明度，另一方面，也是一个尊重。技术人员不应该浪费太多时间在猜想上。管理者应该去听懂技术人员的想法，这样的团队我觉得是有希望的。

除此之外，技术人员其实最需要得到管理者支持的一点是，对出错的包容度。因为每个技术人员或多或少都会犯错，如果你考核的非常严，抓得很紧，那这样带团队，你就不可能做出创造性的东西，你只能完成计划内的事情，没有额外的惊喜。

我这个人是射手座的，我比较喜欢有些不一样的想法，跟不一样的结果的，所以我的容错度是蛮高的，我觉得应该让技术人员去犯点错，一个技术团队从来不犯错，就不太可能有创新。

我认为所有的创新，都是来自于投诉，来自于犯错，来自于批评，因此，一定要给技术人员更多的包容和认可。

对于我们钉钉这样的创业型团队也好，对于非创业的成熟团队也好，我认为都是一样的。带技术团队其实说简单也很简单，就是你要将心比心，以身作则，然后保证信息的透明，能做到这样，团队大概率不会太差。

二

钉钉总裁的人才观

Cherry：我们都知道一个人坐上管理岗位之后，其实会面临一个很挑战，就是识人和用人。任何事情，只要人用错了，一定是满盘皆输的。那么，在叶军的眼里，什么样的人在你心目中不值得重用的，什么样的人在你心目中是堪担大任的？也想请您分享一下您的人才观。

叶军 ：我觉得越高阶的管理者，越要在意他的品德，德要配位。

因为级别越高的管理者，你的主要的价值在于你对关键事情的判断，你不会每天做判断。

因为大量的判断要留给你的下属，所以选择管理者或者提拔一些重要的管理者，我个人是非常重视他的品德的。

我团队里面天天讲廉政问题，品格问题，别人愿不愿意跟随你，这是我自己跟团队讲的最多的一点。

经常有人会说，做技术Leader，你的技术水平要比下属高，我不太赞同，我觉得不是每个技Leader都要比下属代码写得好，但是你必要的专业性还是要有的。

比方说，你跟我聊技术，我可以跟你从计算机的原理开始讲起，到数据库原理，我都可以跟你聊，你跟我聊音视频，我可以跟你聊一些 RTC实时通讯的一些基本的原理，你跟我聊产品，我可以跟你聊一些基本的产品的设计原则，但不代表我比下面的人更懂这个领域。

所以，选拔一个管理者，我觉得首先，还是要看他的品格，这是第一位的，如果没有这个东西，可能你管的能力越强，你的团队创新力会越弱。

中国有句老话叫做：大树底下不长草。一个老板在某一方面特别强，那么他的下属一定不可能在这一方面比他强。

如果说我是一个老板，我特别擅长系统的安全架构设计，我可以保证所有我的下属来跟我讨论这个问题的时候，我都可以提出意见，挑出问题把他们打回去，因为我在这个领域绝对权威。

但事实上现在很多事情是不确定的，现在很多创新其实我们都没遇到过，很多产品的问题，我们自己都没看到过。

以前我们父辈经常跟我们讲，他吃过的盐比我吃过的饭还多，意思是他遇到的情况比我多，但现在我们不得不面临的问题是，有大量的情况我们没面临过，很多技术问题我们都没遇到过，很多产品的客户问题我们也没看到过，那么，在这个时候，我们反而要给下属一个更加灵活的空间。

所以，作为技术管理者，不是说你一定要极致的强，我认为反而这可能会成为团队创新力的一个瓶颈。

我更鼓励的是，技术管理者能够给下属创造一个更好的环境和氛围，认可和包容他们，帮他们解决他们解决不了的问题，或者他们不愿意解决的问题，他们懒得解决的问题，从而让他们聚焦于他们专注的事情。

这样的技术管理者越往后走越有为人民服务的能力，你的个人品牌或者你在部门间的协同的独特价值会体现得更明显。

在阿里，我们也遇到很多，团队吵架，两个技术方案的PK，我们遇到过很多次，包括内部也讨论过，有些时候其实你不好看对错，一个技术方案今天看可能是A对B错，可能过几年发现 B才是对的。

你也无法保证你的眼光能看得这么长远，所以我们要能够去包容这种不同的选择，不同的观点，然后让技术人员能够去做一些创造和发挥。

我觉得，这样的团队带出来可能会创造力更强，千万不要靠老板一个人拿鞭子抽。拿鞭子抽的老板，做一些确定性的事情是可以的，但做一些创新的事情挑战是非常大的。

Cherry：刚才叶军的分享特别好。作为管理者，你要如何识人用人？

第一个，你要选拔那些人品好的人，选拔比培养更重要，人对了，事就成了。

第二个，选好苗子后，作为老板，你一定要给他们一个好的成长的环境，大树底下不长草，你不需要比下属厉害，但一定要创造一个环境让下属能够发挥所长。这是很重要的。

但其实很多管理者做不到这一点。为什么做不到？

因为很多管理者听不得跟自己不一样的观点，一旦听到反对意见，他们就很慌，一定要打压。这个背后，其实都是人性的弱点，因为他不够自信，所以他不能够听那么多不同的意见和不同的观点，所以做不到那么多的包容。

我认为做管理，最难的是如何克服你自己人性的弱点。每个人都有人性的弱点，怎么克服好自己人性的弱点，这是蛮难的，也是特别重要的。

三

如何修炼自己？

Cherry：很多朋友留言说，能感受到您是一个非常好的老板，说您正能量满满。我想问一下，您是如何修炼自己，让自己充满正能量的？

叶军：我觉得被欺负得多了，你就会变得比较有正能量。

从实习生一路往上走，一方面会有很多人帮助你，公司会给你好的环境和氛围；另一方面，你确实会遇到很多的事情，但是要将心比心去体会。

你要想你曾经在那个角色上，你是如此的憋屈，如此的委屈，又无处诉说，今天你再看看你的团队里面很多刚刚进来的应届生，你会去想他们现在会不会遇到我当时一样的情况。

所以，我最近刚做了个决定：把我们团队晋升的结果向全员公开。

很多时候，大家都选择不公开，就怕彼此攀比。但我觉得，这有什么好比的，我们要相信人性本善。

我把结果告诉大家，因为我当时也去问过别人，为什么那个人晋升了，而我没有晋升？所以，不隐瞒，团队保持透明度，这就是个将心比心的过程。

Cherry：原来阿里有句老话叫：“管理者的胸怀是靠委屈撑大的”。现在我都会背，其实每一个管理者都是这么过来的，只有真正经历过这些，你才能明白这个道理。

人的职业发展的背后，都会经历使命愿景从不清晰到清晰再到坚定的过程，阿里也要求高管由使命驱动，你能不能分享一下，你是怎么在工作中找到自己的使命感的？

叶军：我是通过阿里的第一届校招进去的，当时加入阿里并不是因为使命。原因是我的女朋友在浙大读书，然后我就想在杭州找一家互联网公司。

进阿里以后，我觉得我的使命感是被公司激发出来的，马老师讲让天下没有难做的生意，真的是感染到了我们，那时候我觉得在做一件非常有意义的事情。

我见到我的同学亲友，我经常跟他们讲阿里的事情，他们还会反过来问，你是不是被洗脑了？

我说没有，我觉得这是真的，那段时间，我认为是公司给了我们一个使命。

在这段时间之后，我们融入到了公司，知道如何在工作岗位开展工作。我后来又换了业务，被调整到另外一个业务的过程中我找到了一些乐趣。

当时我跟公司的某位高管也聊过这个问题，他说：“是什么东西会吸引你一直做下去？”

我说我希望有一天能做一件被很多人知道的事情，我说我就这么功利，我确实是这么想的。我告诉他，我还这么年轻，我希望我做件事情能被很多人了解，让他们知道这是我干的。

等我做到以后，我就在想，下一个阶段应该做什么，所以那段时间也经常有各种各样的想法，也有过想离开公司的念头。

但在这过程中逐步找到了新的使命，而动力则是客户带来的。

你能够帮很多人解决问题，你在外面吃饭或者吹牛的时候可以讲，某个事情是我帮搞定的，这种感觉非常好，我很享受。当别人问，你是不是做这个事情的那个人？我说对对，很骄傲。

从公司角度讲，我认为公司的培养体系、管理体系、组织治理体系，也为员工的成长，起到了护航的作用。

有一年我给新员工做分享，我告诉他们说，我在公司一年拿到的PPT比我大学本科4年还要多。

公司给了员工很多可学习的东西，阿里内部学习平台非常好，内部也有管理者的各种培训，你可以看到不同的高管、各界大牛、经济学家、政治方面的专家的分享，可以看到他是怎么思考问题的，看看他们的人生经历，收获很大。

在这里仿佛打开了一个新的世界，我有时候在想，假设我不在这里，我怎么才能得到这些信息？我怎么才能看到这个世界？

因为现在手机APP给我们的世界是很小的，它不是让我们看到更大的世界，而是让我们看到了越来越小的世界，因为它是根据你的兴趣，推荐给你想要的。

在阿里的体系里面，我能学到很多东西，公司会对大的使命愿景进行迭代更新，我们每年也都会讨论业务的使命愿景，如何用使命来驱动更多的人。

我认为使命驱动是最高效的管理模式，比用鞭子抽员工，每天盯着员工，唐僧式的管理更有效，因为使命驱动主要针对的是心智，员工一旦认同一件事情，他的力量会无穷无尽。

如果给他一个固定计划的安排，每天给他填满，每天让他加班，每天让他996，你会发现他就是一台机器，直到有一天他耗不起了，或者因为某件事情触发了，他就会离开。

我觉得这是非常大的区别，我也是这样。我在阿里做了那么多不同的业务，我参与了不同的业务的工作，很多人跟我讲：“你怎么做到的干一行爱一行？”

本质上，对我来讲这些事情背后有个共性，就是它让我很有成就感，因为我觉得帮助人是有成就感的。我把事情做成，我比别人做得好，我也有成就感，这些东西促使我对很多事情有持续不断的热情。

我的热情不是因为工资，也不是因为股票。而是这件事情做让我觉得很有意义，公司的同事一起工作的氛围还可以，整体的工作环境也很好，所以就会很有热情。

在阿里的不同发展阶段，驱动本身没变，都是由使命驱动。

这是我自己对我作为一个阿里的普通员工的感受，我相信很多人跟我一样有同感。

04

直播彩蛋

一

钉钉和飞书的差异

Cherry：问一下叶军老师，你觉得钉钉和飞书有什么差异和优势？

叶军：我跟谢欣在微信上也聊过关于飞书的一些观点，飞书是一款产品力非常强的产品，钉钉在很多方面都要向飞书学习，我也经常跟团队讲，每天都在我们的产品群里面说。

飞书在过往很多年我们同行软件的基础上，做了一次从零开始的迭代，这是它的优势，因为你很难有机会重新开始。

飞书这款产品最强的给我的感受是文档的能力特别强。

我经常用飞书的文档，钉钉的界面是跳来跳去的，飞书则在一个界面上可以完成很多的动作协作。

我们最近这一年花了很多时间，参考了Notion的很多创新设计。我们最新的版本也会有很多参考飞书文档的设计，非常值得学习。

说回钉钉，我觉得钉钉的优势是不言而喻的，因为毕竟是1个亿级的平台，我们有5个多亿的用户，每天有一个多亿的人活跃。

我们的优势其实是在对企业的、管理者的思考上，投入了非常多的精力。

所以钉钉在对管理者的服务上，对管理和组织的思考上，会比很多同类产品要强。并且我们的产品经理走访了非常多的客户，可能比很多普通用户来讲会更有体感。

客户跟用户是不一样的，钉钉这样一款产品，不但功能完整，而且是全套的行业解决方案，并且我们有非常强的PaaS能力，我们有面向管理者，面向企业职能部门的丰富的生态产品的支持。我们已经走过了8年，这8年不是白走的，这是这支创业团队跟客户贴身打出来的。

钉钉在客户的思考上大于了用户，所以我们的NPS（Net Promoter Score ，即净推荐值）的调查，每次都是管理者、老板给出的分数，大于员工反馈的NPS分数。

我相信像企业微信、Teams、Slack、飞书、 Notion、腾讯会议这些同类产品，员工给产品打出的NPS分数会大于管理者打出的分数，这是我看到这两个产品非常大的不同。

目前，钉钉面临的挑战在我自己看来，主要是在体验上进行改进，过去两年我们已经改了非常多。刚好看过数据，目前 51%的投诉和需求已经被解决，但还有49%没有被解决，我们正在解决的路上。

所以大家会感觉到钉钉会越来越好用，这个过程是必然的，因为我们非常执着的在做这些事情。

二

连锁餐饮怎么做数字化？

Cherry ：有一个企业家是做连锁餐饮的，他问，餐饮行业该怎么去用数字化转型呢？

叶军：我举几个例子，我上个礼拜正好去了一趟嘉兴南湖，有一家叫小菜园的餐饮公司， 他们在用钉钉，他说他有近万人在钉钉上。

这样的客户钉钉上非常多，钉钉对于连锁类的，跨地区分布式的组织，管理上提供了非常简单实用的功能，这些功能对于企业的管理者，对于企业的经营管理，每个店的店长，是有直接帮助的。

另外餐饮行业有很多定制化的管理手段，我们之前有一个客户，他甚至要统计每天打碎的碗，打碎的勺子数量。

我是从来没想过的，钉钉也没这个功能，他们就用低代码做一套系统自己来管理。然后全国有几十家店，他还要评比，然后由地区的总经理通晒，从而促进店长对于成本和经营的控制。我觉得管理模式很先进，很简单，很实用。

所以对于餐饮行业来讲，特别是连锁类的，大家可以看到什么老乡鸡、沪上阿姨、小菜园等等都在用钉钉。

对于企业来讲，管理分布式的员工，员工培训，向员工传递政策，员工能力的成长，资产的盘点，包括客户的管理，以及各种各样的需求，在钉钉上都有非常好的伙伴。

钉钉的生态公司在提供这样的SaaS软件，交易量是非常大的，在当前的大环境节奏下，很多SaaS软件增长还是非常明显。

我们前两天走访了几家生态公司，他们的增长度都在40%以上，今天刚刚有一家在钉钉上做PaaS连接器的生态伙伴，又拿到了融资。这些能力，支持了我们的连锁和分布式的管理的需求。

Cherry:我跟叶军之前交流也比较多，但今天我在叶军的身上看到了老阿里人的味道，这是让我最感动的。

最后，我将叶军写下的一句话送给大家：

“数字化帮助企业在不确定性中寻找确定性，这是时代的进步。钉钉认为数字化从来都不是少数人的权利，而是千行百业共同进步。每一个人、每一个组织、每一家企业都应该享受到数字化的红利。钉钉要做好数字经济时代的服务者。”

我也很喜欢，彰显了叶军的格局，也彰显了阿里的格局。

编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊(ID：zhanglijunCherry)，作者：叶军、张丽俊