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所有的业务难题,本质都是人的问题

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 笔记侠 • 2022-11-19 11:00:37 来源:笔记侠 E13733G0
100大行业全景图谱

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来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

笔记达人 | 天朗明月

轮值主编 | 智勇  值班编辑&责编 | 金木研

内容来源:量子教育。

分享嘉宾:宁晓东,阿里云培训中心特邀组织人力专家、阿里巴巴前大政委、《商业评论》管理行动奖“人力资源金奖”获得者。

组织管理

我分享的主题是《人才盘点-因“人”成“事”之杀手锏》,主要分为三个部分:

一、为什么要做人才盘点?

管理学讲“有道无术,术尚可求,有术无道,止于术”。所以先带着大家探求下人才盘点的“道”,也就是为什么要做人才盘点。

1.企业经营的本质:雌雄同体

为什么要做人才盘点?首先要回到企业经营的本质。

经营一家企业,实际上是在经营什么?希望所有人都记住我的答案——经营企业的本质就是雌雄同体。

何为雌雄?业务为雄,组织为雌。雌雄同体讲的就是经营一家公司,就像太极八卦一样,它是“业务”和“组织”两股力量在不断动态交错,也就是既要抓业务,又要抓组织,两手都要抓,两手都要硬。

为什么是太极的模样?因为业务强一点,组织就弱一点,经营一家企业的资源任何时候都是有限的。

当业务的发展速度放缓之后,组织的功能要跟上来,该补的课、该练的内功还要跟上,这中间就是一种动态互补的关系。

所以在这张图的右半边,既要从业务看到什么样的组织能够更好地促进业务发展,同时也要从组织端的视角去看组织如何修炼能够帮助业务更好地爆发,根据仗实际打的结果不断的动态调适组织阵型。

2.企业经营的“三本账”

我们说企业就是生意,生意就是某种程度的算计,那要算什么呢?算三本账。

第一本叫经营账,算的是如何通过商业要素的组合和商业模式的创新,帮助客户创造更大的价值体验,从而让公司的使命、愿景和价值观也得以落地。

第二本叫财务账,比如预算、财务分析等。通过财务账,我们就知道公司的现金流、资产负债、损益,从而让经营这家公司变得更加科学、理性、客观。

第三本叫人才账。有了经营、业务模式、财务预算支撑,最终活是谁干出来的,价值是谁创造出来的?人才!那人才这本账如何算?源头在哪里?人才盘点是一个非常好的切入点。

3.人才盘点的前提:业务&组织盘点

当一家企业要做人才盘点的时候,它是在解决什么问题?在什么样的情况下,我们才需要做人才盘点?

我简明扼要的分享给大家一句话:当你对公司的现状不满意的时候,就是你需要做人才盘点的黄金时刻!

正如这张图上展示的逻辑,从业务倒推:今年定了2个亿的目标只做到了1.8亿,战略和策略都没有问题:

挑战来自于哪里?挑战来自于现在的业务和未来业务之间的缺口。我想做得更好,但我现在不够好,就会有挑战。

问题出现在哪里?问题出现在组织上面。因为支撑2个亿的组织跟实现1.8个亿的组织是不一样的。

差距是什么?差距是现在的人和未来的人。组织背后是靠人支撑的,现在的人和未来的人,支撑实现2个亿目标的人和1.8个亿目标的人也是有差距的。

所以从业务的挑战到组织的问题,再到人的差距,就构成了人才盘点的基本前提。

业务差距的背后是组织,组织背后的差距是人。人才盘点抓下去,就能够促进当下组织和业务的转变。

4.为什么要做人才盘点?

现在到了第四季度,很多公司都在定2023年的战略,我问三个问题:

第一,支撑2023年新战略目标的实现需要搭配什么样的组织和人?

第二,人才储备的方式上是引入、外包还是租借?内部人才梯队需要哪些方面的重点提升和发展?

第三,谁值得被发展和晋升?晋升的标准和方式是什么?是培训、教练还是以战代训等?

从这三个点展开,人才现状不清、人才储备不足、人才发展不强,共同构成了人才盘点必须做的理由。

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当你回答了这三个问题:

你清楚现在人才的差距有多少;

你知道现在储备了多少人,距离目标还有多少;

你了解怎么在最短时间内让员工能力得到提升,让合适的人到合适的岗位,那你2023年这场仗打赢的概率至少提升50%。

二、人才盘点是什么?

1.人才盘点的定义

人才盘点的定义:基于未来业务及组织的发展规划,评估组织内部人才的数量和质量,找到未来业务与当前业务所需人才的差距,并通过系列人才及继任操作,促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组组织管理流程!

人才盘点的本质是一项业务管理及决策,而非仅HR!

人才盘点,可以说它是一个功能,但功能是笼统的,端到端的流程能够创造价值,所以人才盘点的本质是组织管理的流程,是业务管理和决策的流程。。

2.人才盘点的核心逻辑

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大家来看这张图,有两个逻辑:第一,从左边的商业战略看到右边的商业绩效;第二,从上面的组织需求、选人开始到人才管理,到下面的汰人、人员供给。

第一个逻辑,大家从左向右看。

我们说人才盘点的起点源自商业战略,商业战略之前是使命和愿景,有了商业战略之后开始有了组织和人才战略,这个时候会基于当下人才和组织以及未来公司的发展,对组织和人才的新要求来做人才盘点(图上标注红线处)。

到了下一年度,公司的整个人才管理和人才运营,会围绕人才盘点的结果来展开,通过人才运营,接下来到了绩效管理,最终实现了商业绩效。

所以,人才盘点的第一性原理叫:始于商业的挑战,终于商业的绩效和结果。

第二个逻辑,大家看中间的闭环。

从上向下看,组织需求从上往下导入,我们在选人、用人、励人、汰人、育人、留人时,就不会成为无本之木、无源之水,因为每一个功能在运作的过程中,都是着力于业务,以业务为本。

3.不同岗位对人才盘点的责任要求

在人才盘点这件事上,高层、中层、基层各扮演什么角色?

高层是第一责任人,建系统、投资源、做决策。所谓做决策,是指人才盘点完后,优秀的人要不要晋升?要不要奖励?要不要大胆任用?要不要给期权、股票?比较捣蛋的要不要优化?

中层是所辖业务owner(所有者)。负责推动人才盘点的理念、工具、动作在所辖业务落地。

基层是一线带兵的业务主管。他们要理解人才盘点的工具和理念,正确地应用人才盘点的工具和方式,从而能够让人才盘点真正在业务的一线落地。

4.以终为始看盘点:盘点结果输出清单

以终为始来看人才盘点,最终人才盘点要给公司输出什么?我们一起来看一下。

首先要清楚盘点的目的,策略和计划。目的不同,输出的结果也略有差距。

但一般共通的输出有:人才标准输出,评鉴工具输出,人才分层分类(HR术语人才九宫格和四象限)输出,盘点报告,组织、团队和个人管理与发展策略,IDP个人发展计划、TDP-团队发展计划。

最后,强调核心观点:

第一,人才盘点本质是一项业务决策和业务管理流程。

第二,人才盘点责任人一定是业务主管、业务负责人,但不代表HR不用担责。

第三,用业务管理的思路去做人才盘点,也就是有目标、过程、复盘、结果追踪和校验。

三、如何做人才盘点?

1.人才盘点灵魂“四问”

在启动人才盘点的时候,所有的业务干部要有灵魂四问:

第一,基于下个阶段的业务战略目标的实现,下个阶段的组织架构、岗位设计、流程设计、职责设计应该怎么做?

第二,在下一场战役里,哪些岗位是我们的核心关键岗位?核心关键岗位是什么?

第三个,关键岗位人够不够?要具备和发展哪些能力?

第四,组织氛围、敬业度水平如何?对管理层的盘点核心看硬结果和软结果,硬结果看所带团队打出来的粮食,软结果看团队的敬业度。

2.组织和人才回顾工具:6定模型

人才盘点要启动,六定模型先跑一通,六定模型直接穿透了业务、组织和人才。

第一,定策略。公司业务战略、策略和核心战役都在这个部分。

第二,定组织。组织管理原则是组织要适配业务,定组织要想好是直线职能制、事业部制、矩阵式组织、网状制、项目制、扁平还是金字塔?

第三,定流程。既定的结构下,工作流程如何切分?职能如何分工和串联能更高效地完成工作?

第四,定部门。根据端到端流程流向及相似工作属性项目归类,合理划定部门,提升效率,降低协同难度。

第五,定职责。岗位是组织最小细胞,岗位定清楚,组织方能充满活力、效率。岗位,即岗位说明书,简称JD,含What(是什么)+How(做什么)+Who(谁可以做)

第六,定编制。人才盘点不仅关注数量、质量,还关注事务量。不同岗位上编制多少?阶段性编制管控?人才数量与质量的平衡?人才的接续周期等考虑

3.人才盘点落地六步法

① 盘点谁

人才盘点不是只有一种形式,不仅可以年底全盘,还可以围绕若干核心、关键岗位去盘,也可以在年中围绕新项目做迷你版的人才盘点。

盘点谁?首先取决于这个岗位是不是公司核心创造价值的岗位,其次取决于业务背景,这两点共同来决定要盘点谁。

② 谁来盘

基于现状,有些是HR自己盘,有些是HR拖着业务在盘,有些是CEO自上而下盘。

还有一点,借助外部第三方盘。有时候人才盘点底子薄,从理念到工具到方法到落实都不具备,那可以跟第三方专业的导师、咨询公司合作,等工具、方法跑通后,第二年就可以内部做,这样风险小,成本也可控。

③ 盘什么

盘点的内容:专业技术类岗位任职资格,综合管理类(产出结果不容易衡量)岗位建议采用胜任素质模型。

④ 如何盘

手段不重要,目的最重要。这是我自己发展出来一个最完整的评价矩阵,做一个比较科学的、完备的能够真正助力业务打胜仗的人才盘点。

⑤ 用方法

有线下的方式,也有线上系列测量方式。具体有面试笔试、在线测评、问卷调研、评鉴中心。评鉴中心是基于对关键岗位综合能力标准的输出,然后设置一系列的测量方式去交叉验证在同一被测评对象身上,检验能力的具备与否。

到目前为止,从科学测量的角度上来说,评鉴中心是人才测量最具有信度和效度的一种评价方式。

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不管用评鉴中心、公文框、情景模拟、案例,还是用线上的潜力测评、动力测评、行为风格测评、职业选项测评、领导力测评、360测评,这些方法最终都会汇集到4象限,需要把所有的人分门别类放进去。

阿里巴巴早期时候,用业绩和价值观考核,业绩50%,价值观50%。到今天为止,价值观的评价在阿里巴巴的整体考核里占据着非常重要的作用。

在阿里内部做人才盘点,输出结果是九宫格,基于不同的场景,有的时候不一样。比如在阿里内部考核和评优,人才地图重点会用绩效和价值观的维度去看;

如果基于战役做人岗匹配,这个时候会用绩效和能力的举证去看;

如果想搞青干班、青训营,去挖掘一批未来三到五年支撑公司在东南亚、全球化领域跑赢的年轻领导干部,应该重点关注绩效和潜力。

⑥ 出结果

人才盘点完后,在个体的层面有个体盘点结果,团队层面有团队盘点结果,组织层面有组织的盘点结果。

当然,还会输出各种各样的人才地图和持续追踪落地,我们要用业务的闭环思维来进行业务的人才盘点。

第一,个人层面的个体盘点结果

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个人报告中:有你的优势、劣势;有在不同能力维度的得分;有比较同部门、同事业部、同公司以及同行业,你的水准在哪里?

所有的数据都清晰,最终还会还原出怎样提升和发展自己。

第二,团队层面的团队盘点结果

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团队报告:在左边可以看到有团队整体盘点结果;有团队人才素质、人才梯队、团队整体优势诊断、团队整体劣势诊断;还有一系列人才管理建议。

心理学研究告诉我们,每一个成年人都是自恋的,自我认知的局限,是每个人自我发展的最大的障碍!

如果缺乏抽离于公司业务场景之上的、更加客观的、更加科学而又强大的人才评估和测评盘点的结果,是很难帮助业务主管发展的。

第三,多元化的人才地图

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上图是九宫格,大家可以看一下,纵向是潜力,横向是绩效。对于处于不同区域的人才就可以应用不同的管理策略。

当你在分门别类的对每一个人做耕耘的时候,每个人都觉得自己是公司里独特的一份子,这个时候他会获得无与伦比的内心满足感和获得感,这个底层逻辑就是视人为人,千人前面的去发展人、激发人!

如果你把他当成一个打个引号的人,你就会关注他的成长、呵护他的感受,你就会不断帮助他成长。

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这是某个业务单元人才地图示例,有高潜、转岗、潜力、绩效、重点挽留、需要驱动等。

组织有组织性,人有人性。组织大了之后如果不寻求科学的管理之道,没有耐心让自己长出管理驱动力,那可以预见到业务增速会越来越缓,内部也一定会越来越乱。

4.人才盘点会的形式

在人才盘点过程里,测评结果需要让核心管理层认可,必须要有人才盘点会,也叫人才校准会。

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从形式说有两种:一种是开门盘点,一种是闭门盘点。

开门盘点就是知道的人越多越好,它是以发展为目的;闭门盘点就是选择后备梯队、做接班人、做人员晋升、汰换。

如果企业文化很开放,那可能大部分盘点是开门盘点;如果企业文化是权力导向、中心控制式的,那大部分盘点是闭门盘点。

5.盘点结果的应用与闭环

盘点结果的应用与闭环,重点三个结果:

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第一,人才引进。盘点结果完后会聚焦到人才落地上,形式有内部调岗、社会招募、租借等。

第二,人才保留。人才保留又可以称为是人员强化运营,让盘点结果出来的人能够持续、充满能量的在公司持续干下去。

第三,人才发展。人才发展更多侧重于人岗匹配、人才培养和发展项目、专业领导力、IDP、导师制、轮岗制等。

四、实战案例:

基于“年度战役速赢”的人才盘点

1.案例背景

案例名字叫基于“年度战役速赢”的人才盘点。

业务背景:某企业To B(代理商)起家,随着近年市场竞争日趋激烈,决策层希望逐步长出从B到C的能力,距离客户更近,把握客户需求,建立更好的用户洞察和产品创新能力,提升组织的持续竞争力。

2.案例目标

① 业务目标

明年增加至少拓展5-10个直营城市,销售收入?营收?样板市场?会员活跃等?预算投入?促销费用?

② 组织目标

业务模式由加盟变成直营,组织排兵布阵和流程产生变化,需完善配套直营业务的组织/流程/职能/岗位策略等。

③ 人才目标

城市总经理管理职能由管理代理商变为管理店铺,需要至少5-10个直营城市业务营运负责人

3.Q4怎么做人才盘点?

今年业务背景发生了变化,有了新的业务、组织、人才目标,那接下来在Q4怎么做人才盘点?基于业务场景和目标,有六个步骤:

第一,高度凝聚共识。今天公司业务背景下不仅有业务目标,还有组织、人才目标,从老板到事业部,要共同支持业务新举措,要在战略层面达到高度共识。

第二,用6定模型梳理业务、组织和人才。

第三,定标。关键岗位直营城市经理由原来To B变成To C,需要新刻模子,把直营城市经理的能力画像雕刻出来。

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通过这张图可以看到,同样一个ToB的业务负责人跟一个ToC的业务负责人,他们的能力模型是有侧重差异的:

以零售行业为例,ToB有渠道规划、整合资源、管理管控、大客户谈判、关系管理、公关等;ToC有市场拓展、零售训练、门店运营、会员促进、消费者研究和商品能力。

第四,对标。对标就是新刻一个标尺去量,相比较哪些是具备的哪些是不具备的,要去测量一下。

第五,达标。达标的意思测量下来不够的,需要帮他长出来、继续招人或者借人。

第六,持续滚动复盘,三本账动态对齐。直营城市总岗位输送了一个人,没有拿到业务结果,盘点后发现是因为个人能力出了问题,那这个时候就要去看刻的模子、用的标尺,从业务到组织到人的推演是不是出了问题。

五、总结

简短回顾一下,分享了三个方面。

第一,人才盘点之为什么?

人才盘点的第一性原理:始于商业的挑战,终于商业的结果。人才盘点是实现人才战略、通过人才强企必不可缺的一项关键业务及组织流程。

第二,人才盘点之是什么?

人才盘点首先是组织管理的系统流程,它是用来弥合当下公司组织和人才的准备度,以及公司基于未来业务战略发展对组织和人才更高要求之间的缺口;人才盘点的本质是一个业务决策和管理流程。

第三,人才盘点之怎么做?

盘点落地六部曲:盘谁?谁来盘?盘什么?怎么盘?用什么方法盘?最后还要输出结果。输出结果后,还不能忘了线下人才校准会和盘点会。

最终,人才盘点的结果要被应用到人才引进、人才保留和人才发展这三个核心关键点上,通过不断地发展人、成就人,实现发展组织、成就企业战略的终极目标!

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看

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