为什么预算结果偏差大，管理也没有好方法 | 预算解码(二)

（图片来源：摄图网）

作者|鲍志萍 来源|众恩咨询(ID：hopeintel)

来源 | 根据“从目标到激励”公益直播第3讲内容整理

预算解码专题

预算解码专题将分成预算管理的四大误区、五个要点、四个阶段。                         

本文为 “五个要点” 之上篇。      

全面预算管理的五个要点

互锁

什么叫互锁，欧美叫interlock，可能规模比较小一点的公司还涉及不到，但是一旦上了规模以后，就非常的重要。

互拧

拧是什么意思？有人说拧麻花，但用拧毛巾可能更恰当，拧毛巾什么意思？就是要把毛巾里面的水给挤干，怎么样把有限的资源的效率给提升上来。

弹性

很多企业僵化地定了预算目标，然后就奔着目标去花钱。比较常见的是老大跟业务人员说，我们的预算今年要花1,000万的差旅费，到现在为止没花那么多，点赶紧去出差，赶紧挑好玩的地方去

基线

英文单词叫baseline。基线是让预算管理的工具变得有效的至关重要的因素。

显性

显性就是透明化，显性会减少非常多的信任问题，增加大家的信任，因为透明化然后减少非常多的内耗。

（全面预算管理五大要点）

01

要点一

预算编制要“互锁”，导向规模做大做实

经营管理就是投入产出，用最少的投入获得最大的产出，而且这种效益还能持续，这就是所有老板的期望。产出预算要怎么做呢？

（预算互锁导向规模做大做实）

企业多产品，就有了产品维度，产品卖到各个地方，又有了区域的维度。

区域的维度有区域的视角，产品的维度有产品的视角，客户的维度有客户的视角，那么多的维度，要把这些信息都拿过来对称，叫不同视角的信息交互。比如说从区域的角度，更知道市场的需求，更知道客户的特征从产品的视角，要知道行业的发展技术的趋势，所以大家不同的视角要形成信息的交互和互锁。

那么目的是什么呢？是为了应收尽收。为了不断的做大做实规模，去找到信息不清楚的地方，然后把机会充分的挖掘出来，这是做大产出的很好的办法。所以在过程中，不同维度的要形成实力相当的相互制衡的格局，所以为什么华为要搞多维度的利润中心的拧麻花的机制，一方面也会要去校验对方信息判断的认知，更重要的意义在于要把规模做大做实，这是叫互锁。

02

要点二

投入预算要“互拧”，导向效益效率提升

互拧其实在英文上也叫interlock，只不过把它创新叫互拧，因为从中文的角度更好理解。拧毛巾，怎么拧毛巾呢？给大家一个场景，企业的研发平台好像效率就是不够，然后研发老大天天要人，说研发的人已经加班加得不行了，需求太多接不过来。该如何解决这种情况？

解决问题的出路是实现资源的结算。

（买卖双方的资源预算握手）

如何结算？即资源的供需双方之间结算。采取资源结算模式之前，研发作为供应方，开发了标准版本产品之后，各区域各部门还会要求各种定制版本，定制产品量产之后还会有售后问题待解决，工程师的人员很多精力被耗散在这上面去了，这就影响了研发的产出效率，进而影响了新的标准版本产品的开发，给公司未来发展埋下隐患，还找不到人买单。

这种情况怎么解决？通过资源的供需双方的买卖关系，你呼唤我的炮火没问题，但是你要承担成本，要支付我这部分人员的费用，通过这种买卖关系，市场的需求方就会很敏感。比方说按照行业标准，1个工程师到现场5天就能做的事情，为什么你派了3个人做了1月都没做完，你的资源的能力达不到要求。所以资源要服务化，服务要市场化。通过这种结算就会显性化呈现资源提供方的资源的使用效率。

比如说研发平台有100个人，其中有80个人的资源投入都能够被项目所覆盖，留在平台没有办法被项目呼唤的20个人，这20个人的价值产生形式是什么呢？他在建研发平台的能力， 所以价值呈现方式要么就多打粮食，要么就增加作战能力。

对于研发平台来说，它的资源的有效率就是80÷100就80%。到明年的时候要考研发老大，研发使用效率能不能提升到85%，比如说你的100个人里面有85个人要投入到项目，只允许有15个人继续做能力建设，因为能力建设也要也要有对价，你提升了什么能力？一定是作战能力的提升。所以对每一项资源的投入都有一个闭环的管理机制，来衡量这块资源投入的效率和效益。这就是拧毛巾。

所以要别人来买单，别人就会议价，这时候倒逼中台部门的资源效率要提升，要跟市场至少能够对齐或者是优于外面的友商，这样公司内部的效率效益空间就会被挤出来。所以这里有顺口溜：互锁开源、互拧节流；开源节流，稳健增长。

企业要把经营管理过程中的水分拧出来，把资源效率效益最大化，来支撑企业拿到更大的市场份额。

03

要点三

预算管控要有“弹性”，导向饱和攻击打胜仗

预算管理要有弹性来导向饱和攻击打胜仗。

正是因为资源可上可下，根据年度的滚动预测来判断，这块业务未来的资源到底是要收缩还是加大还是保持？因为资源是有限的，优势的机会点，优势的客户是需要持续加大投入的，加大的钱从哪来？必须要有人减少。

所以这里一个很重要的逻辑，就是要以月度为单位，当然如果是海鲜产品，手机类的产品，月度做滚动预测品质都还是不够的，恨不得每一天都滚动一次。华为滚动预测都是往后看一年，然后基于最新的滚动预测，跟预算目标进行比对。如果说完不成目标，那资源要不要踩刹车，基于不同的业务类型，要做判断，要给规则，这就是差异化的管理规则了。 

（预算弹性管理法）

预测是管理之魂，预测是资源动态配置的前提和依据。要基于未来的作战形式来做现在的资源调整。

资源的弹性要做，但是怎么弹法，刚刚说了要基于一整个财年的滚动预测来做弹性，但企业受制于预测能力，非常多的企业说，根本看不清楚，连下一周干嘛在哪里都不知道别说做一年了，实际上预测是管理之魂。没有预测能力，也就是说管理实际上是管无所管，这种时候怎么办？

有些企业说实在预测不了一整年，能不能基于未来一个季度的预测做弹性？或者能不能基于过去完成的目标比例做弹性？你过去完成的不好，所以我未来给你的资源也受限。

这两种方法其实都是可以尝试的，为什么？不能因为说现在没有能力做预测，所以资源弹性就不做。首先，做弹性意识的传递比方法更重要。首先要让大家意识到整个公司的经营形势的好坏会关系到业务单元后面的能获取的资源的使用，传递压力本身，比用哪一种方法来做弹性的资源的管控可能更加重要。

至于怎么弹，每个业务类型差异非常大，有的是比如说战略性的预算，就保持刚性的投入，不弹，比如说2012年华为年度收入目标只完成90%，这是非常罕见的情况，从 2000年到2020年这20年，华为仅有的两次没有完成目标，第一次是华为的冬天，也就是2002年目标没有完成。第二次就是2012年，因为国内的3G投入的延迟，所以导致了目标没有完成，当年在做财经领域的管理变革，FS变革，我跟卞老师当时都是其中的负责人。当时在变革的时候，变革的投入可没有因为当年的收入没有完成，就停止变革。

所以有的要弹有的不弹，有的要线性弹，有的人要保底下弹，有的要保顶上弹等等，类似这样的这种弹法，决定了企业管理的科学程度。

04

要点四

预算管理要有“基线”，导向决策科学高效

对于老板们来说，做决策好难，当你把眼睛投向了你的CFO，希望它给你更多的炮弹，给你更多的支撑，但是 CFO因为能力积累不够，然后相应的数据积累也不够。你发现很多时候不得不拍脑袋，就非常痛苦，这种决策不够科学且效率很低。

什么叫基线？比如说胖和瘦，有的人觉得多胖叫胖，有的人觉得多瘦叫瘦，没有统一的标准。国际上有个衡量胖瘦的指标BMI，女生高于21就叫胖，尽管说我一点都不胖，但是指标显示已经25了，或者说22了，从科学的角度就是偏胖的。

要收集这样的基线的指标，以及指标的数值，了解行业的标杆、竞争对手优秀的指标在什么地方，然后自己过往历史，过去3年5年甚至10年，指标持续的表现是什么样子。

首先要跟自己比，第二个跟同行比，就是卞老师说的要跑赢大盘跑赢对手跑赢自己，怎么跑赢得有数据去衡量，财务的角色如何能从管控转变为赋能和支撑，得干活，得建能力平台，核心就是建数据平台，数据平台除了多维度经营可视化平台之外，还有非常重要的基础能力的建设，就是基线库的建设。这里大家示例要设计的基线。比如说自身的基线，包括业务的基线和财务的基线。

（预算的基线管理）

财务相关的基线指标，包括订货、收入、利润率、回款率，费用率、DSTO就是运营效率的指标等等。

业务类的基线指标，比如说业务的结构，分包合作率，然后包括过程中的人员进来了之后，成长多长时间能够上手等等类似这样的节奏，定发收比等等这些数据，都可以把它收集出来。

所有这些数据的量化，持续的积累，都会给到后续决策非常高效、非常科学的支撑。同时还要收集友商的一些信息，行业的一些信息，在对标友商的时候，定指标把握不下的时候去看看友商，企业想用多少年来达到友商的水平，过程中怎么设计路径去达到友商的水平，这就有据可依，所以信息库是非常强大的，需要持续的投入和积累。

还有很重要的是受控的管理，数据一旦入库，不是说业务财务谁想改谁就有权限进去改，而是公允的权威的唯一的数据源。这样大家扯皮的现象就大大的减少。所以基线库的建设是值得大家去做投入的。

编者按：本文转载自微信公众号：众恩咨询(ID：hopeintel)，作者：鲍志萍