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不能落地的战略,一文不值

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 领教工坊 • 2022-11-23 08:00:34 来源:领教工坊 E4327G0
100大行业全景图谱

作者|薄连明 来源|领教工坊(ID:ClecChina)

导言

10月30日,第十一届“中国企业家私人董事会年会”在上海开幕。本届年会以“我心安处”为主题,从大历史、地缘政治、宏观经济、社会创新、企业经营、变革管理等多层次多视角,立体探讨了当下企业所处的经营环境和应对之道。

本文整理自领教工坊领教,原TCL集团执行董事、总裁,原华星光电技术有限公司CEO、执行董事长薄连明以《战略与运营的高效契合》为题的演讲,与您分享。

01

战略和运营脱节的深层原因是什么?

在企业经营管理中,有两个互相对应且高频出现的词:一个叫“战略”,一个叫“运营”。但在真实的管理场景中,战略和运营的脱节往往是企业经营过程中最大的痛点,即战略找不到落脚点,运营找不到方向。这也是我在很多企业中的发现,包括自己过去在管理实践中经常遇到的问题。

战略很重要,但经常是“提起千斤,放下四两。”你能说哪个老板不重视战略?我想哪个老板都不会承认。但很多老板对战略的重视却往往就只有一天,比如年底开大会时说一下,或者年底开个战略研讨会等等。然而战略制定完之后,在一整年的实际运营当中却很难找到战略的影子,没有战略的支撑,经营常常就变成了“脚踩西瓜皮,走到哪里滑到哪里。”

战略代替不了运营,运营本身的成功也不能完全归因于战略的成功,战略和运营是企业成长的两大重要支柱,而两者的有效链接,则是企业成功的必要条件,成功的企业无一不是把这两者有效地契合起来。

把战略和运营高效契合起来的过程也是知行合一的过程。假如我们将知行合一分为“知”和“行”两个层面讲,战略就对应“知”,运营则对应“行”。知至切实笃行处即是行,行至明觉精察处即是知。知不是一知半解,或仅仅口头上讲讲,要能在行的过程中不断复盘、反思、总结出经验来。

很多企业把“知行合一”当做价值观写成标语,也有很多老板经常和员工说要“知行合一”,但老板的潜台词其实是:“你们要好好执行!”但“我知”,“你行”也是知行的分离。当然也有很多企业说是“知易行难”——知道很容易,落地却很难,实际上还是因为没有真正的“知”。因为自己的认知程度达不到,“行”也很难行到想要的结果去。

现在很多企业都学华为,实际上却很少有企业做成华为。为什么做不成?因为我们跟任正非的认知水平差得很远,同时华为不仅只有任正非的个人认知,还有华为公司的群体认知,群体认知水平高,行的水平就高。如果我们自己本身的认知都很低,想“行”到华为那种结果就不太可能。

所以我认为知行合一、战略和运营高效契合的难点,不在“行”的层面,而是在“知”的层面,做企业实际是“知难行易”,因为首先难的地方是“知”,“知”不是知识,不是知道,而是认知,人和人的最重要的区别恐怕就是认知的区别。

▲薄连明在第十一届“中国企业家私人董事会年会”发言

战略和运营的高效契合,是企业家必须具备的思维和能力。这种契合本身不是静态的,今天契合了,过段时间随着环境的变化可能又不契合了。这种思维本身就要求我们不断提高自己的认知水平,不断提升自己的管理实践水平,提高“知行合一”的层次,这应该成为企业家的习惯。

02

战略与运营的高效契合的必要、充分条件

我认为战略就是目标及达成目标的关键成功要素间的有效组合。我总结为“战略方程式”,

即Y =  f(x1,x2,x3…),来表达战略与运营的契合关系。

Y是指目标,x是指达成目标的关键成功要素,f则代表若干个关键成功要素的组合,它们之间构成函数关系,而这几者有效结合起来就叫战略,如果缺少其中一个都不能构成完整的战略。

有些企业把战略仅仅描述为Y(目标),这样其实是不完整的,必须要有x(达成目标的关键成功要素),x也必须要能有效支撑Y的达成。企业经营的成功是必要条件和充分条件有效组合的结果,Y要求正确和简单,是成功的必要条件。x则要求不断深入并能够持续挖掘、改善,是成功的充分条件。

有位企业家朋友曾跟我交流说:“薄总,我们战略总是制定不准确。”我说你用准确这个词来形容战略就不对,战略不是一个数学题,不能用准确和不准确这种数学描述来衡量,只能用正确和不正确来衡量。

任正非讲过一句话叫:“方向大致正确,组织充满活力。”就是指如果你在一个正确的方向中,目标就不要太复杂,但各个x(关键成功要素)必须要充分,而且要能不断地迭代升级,在这个过程中就有可能带来你的战略升级。

战略不是未来做什么,而是现在做什么才有未来。在企业实践中,为了找到目标,我用了一个战略推演的逻辑——“取势、明道、优术。”

外部环境常充满不确定性,做战略的根本目的就是要把外部的不确定性转化成内部的确定性,“取势”就是要通过对环境的分析来洞察发展趋势,认清企业发展阶段并找到现阶段的战略主题,是基于未来思考现在的过程。“明道”则强调确定阶段性目标,并找到该目标达成的关键成功要素。明道就是分解战略方程式的过程,也是提高知行合一的过程。“优术”则是对关键举措分业务及职能进行分解和优化的过程,即制定KPI、OKR等组织绩效,是连接战略与执行鸿沟的桥梁。

道以御术,术以载道,就是在战略推演的过程中逐渐建立起管理循环。

03

战略与运营如何高效契合?

战略方程式虽然很简单,但含义却很丰富。我给大家分享一下其中的六个含义,每个含义会有点哲学意味,需要大家多看几遍才能理解。

一般哲学表达都是这样,不是一眼就能看出来的,而是要去思考,去仔细琢磨背后的道理。如果第一眼没看懂,第二眼开始看懂一些,第三眼能逐渐琢磨出其中的味道,这就有点哲学意味了,所以我都带点哲学含义来解释,就是为了让大家能够去深思。

1

从目标出发的管理是达成目标的最短路径

战略方程式的第一个含义:“从目标出发的管理是达成目标的最短路径。”这其实是在讲Y(目标)的重要性。

做企业,战略的起点一定是目标。目标告诉我们前进的方向和定位。如果找不到方向,就会像在大海上漫无目的航行一样,任何方向的风对你来说都是逆风,这样其实是非常累的。只有知道了自己的方向和定位之后,才能分辨出是顺风还是逆风。目标是我们思维的起点,做战略的起点,也是经营的起点,需要在行动中以终为始。

“以目标为导向,从目标出发”反过来对应的是“以问题为导向,从问题出发。”企业不可能没问题,但如果从问题出发,你往往会发现问题永远解决不完,即便解决完问题以后也不见得有用。

我过去在经营企业的过程中也“掉到”过以问题为导向的坑里。2012年年末,我出任华星光电CEO,当时各方面压力都非常大,我又是一个面板行业的“门外汉”,上任的第一个动作自然是访谈各级中高层,请他们讲一讲企业目前有什么问题,差不多十来天的功夫我就记录了厚厚一本。问题方方面面都有,有组织类的、有运营类的、有文化类的......有点命悬一线的感觉。

面对那么多问题,先解决哪个,到底该怎么解决?我当时真的是绞尽脑汁也找不到答案,每天都非常焦虑,而排解焦虑的唯一方法就是把自己的时间排满,让自己一分钟都不能休息,一个会结束之后立刻开第二个会,就害怕闲下来之后那些问题又在脑子里转。但到晚上就没办法了,只能彻夜失眠。

这样持续了快一个月的时候,我突然意识到自己犯了一个错误——“以问题为导向,而非以目标为导向”。而且这话我自己十几年前就说过,但到亲自操盘一个大体量企业的时候,发现自己也是懵的,陷入了以问题导向的怪圈。

突然想通这个道理后,我就用胶带把这个“问题”笔记本封了起来,转而带领50多位中高层在酒店封闭了2天做战略研讨。我先告诉大家,现在企业问题肯定很多,但我们没法全部解决,咱们先跳过问题来找目标、找方向。100天后,我们就实现了4.5亿利润——逼近董事会原定的全年利润目标,半年实现了15亿利润,下半年继续努力,一年当两年过。

当我们回过头来再看当时那些问题时,发现当初的那些问题好像不曾存在过一样,其实在过程中我也从没刻意去解决那些问题,而那些问题去哪里了?我就得出了一个结论:问题不是解决掉了,而是在追求目标的过程中消失掉了。

企业一定存在各种问题,我们不能完全不管问题,但企业的问题中一定有真问题和伪问题,一把手一定要瞄准真问题,即那些跟目标相关的问题,这样解出来以后才有意义。

2

方法才是核心竞争力

战略方程式的第二个含义是:在企业运营中,困难的并不是对最终结果的描述,而是找到为争取这个结果需要采取的方法和步骤。即对Y的描述并不是最困难的,找到x才是最困难的。“方法”才是核心竞争力,如果没有“方法”设计,战略本身是不存在的,这是强调x的重要性。

企业不同阶段的关键步骤和方法不同,比如华星光电在效率领先阶段做“减法”,产品领先阶段做“加法”,技术领先阶段做“除法”,生态领先阶段则做“乘法”。而在效率领先阶段我们找到了4个x,x1叫产能,x2叫产能利用率,x3叫良率,x4叫结构。

▲企业战略进阶不同阶段的关键方法

x1定为产能的背后也有个有趣的故事,有一次我去工厂去参观,工程师指着面前的机台介绍说“同行这道工序需要32秒,但我们只需要30秒!”减少了2秒钟,他就觉得很牛,非常兴奋。我随口问同行的厂长:“陈厂长,如果我们每个机台都能提高点效率,产能是不是还可以增加?”一个无意间简单的问题,他眼睛却为之一亮:“薄总,能不能让我回去测算一下再回答?”

陈厂长回去大概测算了两天,他告诉我说可以做。我们也把这个问题拿到战略研讨会上讨论,把产能作为一个重要的x来抓。原本我们设计产能只有10万张,后来提到12万张,14万张,16万张。14万张时我们测算出,单片的固定成本摊销下降了24%,毛利率却提升了6个百分点,这都是纯利。在其他面板企业中,产能基本都是一个被动要素,但在我们这里就变成了主动要素。

所以当领导者一定要学会问对问题,很可能会找到特别重要的答案。

大多数企业家都不太善于问问题,更善于给答案,习惯以问题为导向。结果就像老中医一样,每天都很忙,如果出差10天后回到公司,就会排了一大堆人要等着被接见。秘书的主要职责是挂号,给高管们排队,然而高管进来讲了1分钟不到就会打断,然后自己再讲4分钟,开个“药单”给高管,一天下来累的要命还很有成就感。这就是一个典型的以问题为导向,善给答案的老板的写照。

3

战略的实质存在于不同经营要素间的组合

战略方程式的第三个含义:战略的实质存在于运营活动中,是选择不同于竞争对手的运营活动(Xn)的组合。因为战略的实质还是在追求差异化,这个差异化来自两个方面,要么是做与竞争对手不同的事,要么是以不同的方式做同样事。

但大多数情况下我们很难找到和竞争对手做不同的事,我们追求战略差异化时,更多的情况是以不同的方式做同样的事情。同样做液晶面板,我们能成为全球面板获利王,为什么他们不行?就是因为找到了不同的方式去做同一件事。

巴菲特曾说过一条如何从亿万富翁变成百万富翁的路径——投资航空公司。但唯独有个例外,美西南航空公司就是全球盈利最好的航空公司。

1993年我加入深航,参与了深航的筹建。1994年年初,我和高管去达拉斯学习考察,调研后发现美西南航空公司的模式的确很牛,可以拷贝到深航,后来我们定的战略就叫美西南战略,要干成中国最像美西南的航空公司。

▲美国西南航空蓝海战略图

比如统一机型,航空公司其实也讲库存,机型单一的好处在于备用航材管理特别简单,耗材周转特别快。另外,我们还提高了飞机的日利用率,一般飞机日利用率是7个小时,我们能达到10个小时,白天拉客人,晚上拉货物。

我也和团队讲用边际贡献决策,1993年时这个概念即便在学术界也很少用到。我和团队解释说就是一架飞机飞出去,能把飞行员和空姐的工资、油费、起降服务费、航路指挥费这些赚回来就行,这样就可以摊薄固定成本。我们画张航线的保本点图交给票控人员,只要卖到这个钱后就可以打折卖,即便是客座率不满,达到这个数额就可以飞。

另外,我们还在93年的时候提出了“354原则”,即用3个人干5个人的活,拿4个人的工资。其实老板不太关心个体该拿多少工资,老板更关心整个人工成本,而员工不太关心人工成本,只关心自己能拿多少,所以要靠效率才能做到双赢。

当时深航就做到了全行业员工薪资最高,同时人工成本占比全行业最低,后来在华星光电也做到了这样。图中横坐标显示的都是经营的要素,但把这些经营要素不同组合后就代表了不同的战略,战略的实质就存在于这些经营要素的组合当中。

4

战略驱动运营,绩效促进改善

企业中常见的两类错误,第一个就是战略和运营的脱节,第二个就是战略运营和绩效之间不闭环。很多企业中没有形成闭环,没有闭环就找不到螺旋式上升路径。

战略方程式的第四个含义就是经营过程中的建构与解构。第一层战略的建构叫零级计划,但如果第一层的x1还是一个比较大的举措,就应该把 x1转化为小y1(目标),然后再建构小y1的x,这层叫一级计划。依次类推,如果x还是比较大的举措,就把它转化为小y,一直到解构到个人计划为止,这样就形成了一个层层分解,层层保证的关系。

1

▲经营过程中的建构与解构

这和通常理解的目标分解的区别就在于,很多企业做目标分解时是从Y(大目标)直接分解成若干的小y(小目标),但这个分解逻辑是错的,不容易落地。正确的分解逻辑应该是从Y到x,然后把x转化为小y,再来进一步分解小y。这个分解过程就像拎葡萄串一样,纲举目张,是对目标和举措的双向分解关系,只有这样才能把公司整体的举措契合在一起。

按这个逻辑分解完之后,就能在企业中建立起一个通过对经营过程的建构与解构,形成“战略驱动运营,绩效促进改善 ”的闭环。

5

战略共识,群体智慧

第五个含义:战略结果的最终表述固然重要,但战略形成过程中共识的达成更加重要。

我去企业调研时常常听到老板说:“我们战略很清晰,就是执行不到位。”但高管告诉我:“战略根本不清晰,但我们执行力都没问题。”

出现这种局面就是因为整个战略形成的过程中没有共识,战略本身是一个共创和群策群力的过程,在这个过程中唤醒员工内在的认知和动力。一定要相信群体的智慧和思维,不断拉升群体的认知,10个人在1个小时之内的群策群力产生的创造力远远大于1个人独自闷10个小时产生的创造力,即10X1远远大于1X10。

▲薄连明在第十一届“中国企业家私人董事会年会”现场分享

前不久我参加一个企业的会议,CEO主持,讲得很辛苦,就像是带着团队爬楼梯,一层层往上爬,好不容易爬到10楼了,突然其中一位高管问了一个类似2楼的问题,CEO很耐心的又解释了一遍,等于再重新带着大家从2楼再往上爬。爬到第8楼时又有个高管问了一个类似3楼的问题,CEO又得带领大家重新爬楼。如果群体认知不拉齐,就像这位CEO一样,辛苦地带领大家重复爬楼梯,既辛苦又无效。战略推演的过程就是群体认知水平不断提高的过程,光老板提高认知水平不行,也要通过一定的方式让高管受到同样的训练,这样才能有共同语言。

如果说老板的认知很高,但高管的认知不高,那么企业竞争力肯定起不来。因此战略一定要共创,共创之后才能共享和共守。

6

战略推演是有效的方法论

第六个含义,战略和运营的高效契合是个动态的过程,今天契合明天不见得契合,还可能不断发生变化,不确定性是常态。

要想达到动态的过程,就要定期做战略推演,即取势、明道、优术。定期迭代战略,迭代Y,不断优化x。要在真正运营之前先做充分的战略推演,就像高手下棋一样,一定要提前模拟下棋局,模拟出胜局最终不一定胜,模拟出败局最终则大概率是败。即如果模拟出的棋局是败局,大概率一定是败局,要重新推演和布局。如果模拟出了胜局,在实际运营中可能还是会发生很多变化,也会影响最终胜利,比如竞争对手变了,比如推演时有重要遗漏,又比如过程中有出“昏招”等。

所以一定要事先推演,不经过推演的动作是不靠谱的,推演不仅要找到Y而且要找到 x,还要把Y和x链接起来找到f,否则平时的动作就会跟Y没有相关性,最终不一定有效果。

实际经营中,很多术的东西都可以不断创造、层出不穷,但是基本逻辑关系和理念如果不对,管理哲学没有建立起来,很多方法也不见得能创造价值。这个公式(战略方程式)很简单,但背后折射的是一个管理哲学和基本道理。其核心就是通过战略方程式,把战略和运营有效契合了起来,形成战略驱动运营、绩效促进改善的循环系统,促进企业持续的良性成长。

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作者:薄连明,领教工坊领教,原TCL集团执行董事、总裁,原华星光电技术有限公司CEO、执行董事长

来源:作者于2022年10月30日在领教工坊第十一届“中国企业家私人董事会年会”以题为《战略与运营的高效契合》的分享整理

整理:刘鹤轩,领教工坊召集人

编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:薄连明 

本文来源领教工坊,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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