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学习方法,比学习时间更重要

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 笔记侠 • 2022-11-23 14:30:56 来源:笔记侠 E5434G0
100大行业全景图谱

来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

高记笔记达人 | 李云

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 青羊

内容来源:11月4日,笔记侠柯洲与夏敬华老师直播对话。

分享嘉宾:夏敬华,海乂知数联合创始人,知识管理三剑客之一。

思维方式

笔记君邀您,阅读前先思考:

、知识管理是什么?

1.知识管理的含义

我常用“智慧”两个词来解释知识管理。

“智”字下“日”上“知”,从字面的拆解来看,只要每天都学有所知,今天比昨天多知道一点,就能多一点“智”。

从组织层面来看,经验传承、反思复盘是其非常重要的能力,很多人可能有成功的经历,但不一定有成功的经验,把成功的经历上升为经验,也就比别人多了一点“智”。

“慧”字下“心”上“彗”,正如心头闪过的一道光,类似我们经常说的“灵机一动”,代表着人的创新、创意。我们经常说一个人有慧心,有慧根,代表他常有奇思妙想。

对一个组织来讲,“慧”是从“0”到“1”的创新能力,而“智”是从“1”到“10”、“100”,放大知识、经验的能力。从某种程度上,知识管理就是在帮组织从“0”做到“1”、“10”、“100”。

2018年,国际标准化组织对知识管理作了定义:一个组织创造和运用知识的一整套方针。国内把知识管理定义为一门专注于组织创造和应用知识的学科。

2.知识的类型

知识到底是什么?不同的人有不同的理解,站在组织层面,可以把它分为四类:

第一类,know - what(事实知识),能知其然。比如企业的产品知识、解决方案,成功案例都是典型的know - what。

第二类,know - how(技能知识),能行其妙。企业把一些专家的经验变成流程、制度、方法、模板,让员工有所依据和遵照,从而能更好地工作。

第三类,know - who (人际知识),能识其人。并不是所有隐性知识都能显性化,当遇到这类问题时,能找到谁知道,谁能解决的知识。

第四类,know - why(原理知识),能辩其道。要知其然,更要知其所以然。对一个组织来讲,know - why就是战略、文化等高阶知识。

无论对个人,还是对企业,知识都有不断进阶的过程。

在大学中学到的很多知识通常都在know - what层面;

到了企业工作,就要了解组织know - how,才能更好地行动;

如果想要进一步成长成为管理者,不仅个人要努力,还要依靠别人(know - who),管理者的重要使命之一就是依靠别人的成功来帮助你成功。

当你想一个组织做得更大或者承担更大责任时,就要具备know - why的能力。

比如一些知名企业家通常论管理之道,谈组织文化,不仅在企业内部传承,而且在行业中去传播,这就是know - why的能力。

所以,对企业、个人来讲,是不断地从 know - what, 到 know - how ,到 know  -who ,到 know - why 的一个进阶过程。个人或组织处于哪一层级,也决定了个人的职业生涯阶段和组织的发展格局。

3.知识管理公式

知识管理这个概念还是非常抽象的,我常用一个公式来做解释:

knowledge managementKM= ( P + K )

其中,P是people,强调知识管理以人为本;K是knowledge,要把个人的知识变成组织的知识;S是share,强调知识的分享机制和文化,组织也有这种分享机制和文化,知识的价值也就呈指数式增长。

从这个公式中,我们可以找到一些知识管理的切入点:

第一,从组织层面看,往往出现人走知识就流失,要想知识资产能不断积累,就要建立企业的知识仓库。

第二,从个体层面看,员工并不关注组织积累了多少知识,而关注组织对个人能有什么帮助,对个人有什么成长。所以,在员工层面更需要被赋能,让员工工作效率更高。

知识管理的切入可以针对特定的人群开始做,这个人群中的专家有何特质?为什么他能做得比别人好?做好专家经验的萃取、收割,并做好经验的传承,可以为更多员工赋能。

第三,面向特定的业务场景提供知识的支撑。

华为做知识管理特别关注和项目的结合,由此总结出了项目的“三学”——做前学、做中学、做后学,把知识管理的行为与业务流程结合在一起。

一般企业做项目规划时都有人财物的计划,而很少有知识的计划。

华为的项目管理中要求有知识管理的计划,在项目结束时,如果没做到项目资料或经验的收割,则不能兑现项目经理的奖金。对华为来讲,做了项目收割,才能形成项目知识的传承。

第四,面向未来集众智。一些领先企业进入了无人区,没有可以利用的旧知,需要创造新知。

如何才能创造新知?不仅仅依靠专家,更要依靠大众的集体智慧。有的企业建立隐性知识交流的社区,或者营造创意空间,都是为了激发一些好的想法、创意,甚至变成一些项目来落地,从0到1,从1到100,做成一种循环。

除了知识管理的定义、公式之外,我也听到过一些比较有意义的理解。

一位企业领导把知识管理理解为通俗的三句话:把昨天的故事讲给今天的人听;把这边的故事讲给那边的人听;编写明天的故事讲给大家听。

二、如何建立个人知识管理的能力?

1.结构化思维

专家之所以成为专家,就是因为他的结构化能力强,能把知识进行有序化地组织。

我们经常说:“看了很多书,听过很多道理,仍然过不好这一生”,其核心在于知识没有内化,知识如同过眼云烟。所以,结构化思维能力是个人知识管理的重要基石。

2.刻意练习

如何做好知识的学习和内化?通过刻意练习,通过“以教为学”对过往经历复盘反思,自己也有更大的收获。

3.故事思维

分享不仅是一种意识,更是一种能力。前世界银行CKO(首席知识官)史蒂夫·戴宁在离职后创立了一家咨询服务公司,其核心业务之一就是给企业高管培训讲故事的能力。他的《领导者讲故事指南》一书,将不同场景的讲故事逻辑总结成了模型。

4.知识萃取能力

知识萃取是把一些经验做有效的提炼。华为强调要做知识收割(华为将知识萃取描述为知识收割),提出了知识收割的三原则:

5.设计思维

设计思维是一种很重要都创新方法论。国际企业IBM、GE、西门子都在引入设计思维方法来锻炼、提升员工的创新能力。

三、时代呼唤数字化知识管理

1.知识管理在中国的发展历程

① 理念导入期

2001年到2004年,国内基本没有知识管理的案例。根据部分企业自身发展的需要,以及国内外咨询公司,我们开始导入知识管理的理念。

② 知识资产化

2004到2010年,一些 IT公司进入知识管理市场来做系统的落地。企业以知识文档的形式将相关的知识内容有序化,如制度、流程、案例和方法等形式。

③ 知识社交化

2010 年之后,企业不仅关注显性知识,也开始关注隐性经验的萃取。这一阶段正逢移动互联网大潮兴起,社交的隐性知识不在文档中,而在人与人的交互、碰撞中。

④ 知识数字化

2018年以后,随着数字化技术的发展,知识管理也进入了数字化阶段。但知识管理的数字化利用还不够充分,包括对企业存量数据的再利用,也包括在企业的具体业务场景让知识润物细无声地融入等。

在企业中,就有两个常见的数字化知识管理场景:第一,就是能否在企业内部建立一站式的跨系统搜索工具,不管在知识在什么地方,都能快速获取;

第二,用数字化手段如用户画像、知识图谱等,推荐给特定岗位、特定流程的用户所需的知识。

2.数字化知识管理的落地模式

数字化知识管理,就在于利用数字化技术与知识管理方法论做结合,来解决四大核心问题:

① 解决知识存量

任何企业都有很多的知识存量分散在不同地方,有的在个人电脑中,有的在FTP服务器里,还有的在内部不同IT系统中,大家都希望能快速将这些存量知识盘活。

如果采用人为分类、标签、梳理并不现实,所以用一些自动化手段,对存量知识进行智能化打标签,自动分类,智能搜索等。显然,大多数企业在这方面做得并不好。

② 解决知识增量

增量知识对企业非常重要,不是简单地文档化,而是要结构化、模板化、关联化。

比如营销人员对产品知识、对成功案例等知识就特别希望能够结构化管理和应用。案例知识STAR模型(situation背景、task任务、action行动、result结果)就是一种非常高效的知识表达模型,员工能方便地做相关知识的推荐、关联、推送。

③ 做好知识服务

知识管理最后的成功不在于有没有知识,有没有知识管理的平台,而是大家有没有应用知识。很多企业管理了不少知识,但到真正应用时发现与应用场景的连接不够。

比如,做方案、写报告是企业经常遇到的场景,如何能非常方便地从知识库中引用模板,搜索,插入,快速地编制好这些方案?

还如,知识要与人深度地连接,要懂得员工的特征、兴趣、专业能力,并能根据薄弱点推送相应的知识。

所以,知识一定要跟业务场景、人建立好的联动关系,不然知识就是孤立的。知识、业务场景、人三者有效联动,才能更好地做好知识服务。

④ 知识辅助决策

以往的知识管理系统,很少有领导登陆进行知识查询,因为领导往往需要的是能有决策帮助、有洞察力的信息。

比如,我们为一家企业做了“技术能力地图”,将这个公司的各个技术方向以及技术方向上的专利、项目、成果等知识内容展示出来,领导就能看出哪些技术方向强,哪些技术方向弱。

围绕某一技术方向把多元数据聚合在一起,这些数据对象可能是项目,可能是产品,可能是人,是系统中的石墨数据(松散的低价值数据),经过聚合就能产生意想不到的效果,变成了钻石数据(有序的高价值数据)。

国外研究机构把这种方法称为企业360°视图,有很多个360,如技术360、项目360、产品360、客户360、市场360等,深度利用知识图谱、结合知识管理方法论,更好地做好知识辅助决策。

四、破除知识管理的三重障碍

1.视而不见的障碍(不知)

如果员工不知道知识管理的概念,知识管理对组织的意义,与个人、部门的关系,他自然不会去拥抱这件事,所以要先让他知道,让其视而能见;

2.见而不行的障碍(不能)

无论是知识管理,还是知识图谱,一定带来新的能力要求,会对员工提出一些挑战。因为很多人会害怕未知,怕自己不能掌控,本能上会有抵触。

这需要专业公司为企业做知识管理,利用数字化手段赋予他们相应的能力,让他们建立信心,让他们做到视而能见,见而能行。

3.行而不达的障碍(不愿)

对很多企业来说,这是最大的挑战。员工为什么要分享?分享之后别人学会了,相对于别人没有了能力优势,怎么在团队中生存?

这涉及到更深层次的机制问题,主要有三方面因素:

很多企业谈复盘,谈总结,谈反思,方法比较容易。但真把事情落到实处,把知识的分享、共享带动起来,要从机制、文化上入手,甚至需要老板在价值观导向上做好表率,才有可能把事情做好,做到视而能见,见而能行,行而能达。

解决了不知、不能和不愿这三大挑战,知识管理才能更容易去推进。

在推进过程中,也有一些路径:首先,要达成理念上的共识;其次,要有顶层的设计和规划,要有大致的方向;最后,要找到内部试点的标杆,让大家看到成功的回报,看到收获成功的喜悦。

知识管理不仅要从战略到战术,更要从战术到战略来做。一个试点成功之后,再把它复制放大,把一个战术的行为变成一个战略的动作。从理念共识到顶层规划,再到试点推动,最后形成制度。

有了制度,有了专门的组织、部门,有了配套的制度运营机制,知识管理就能持续推广。

一个企业不仅要善于管理成功,更要善于管理失败,成功的经验因人因地不一定能完全复制,但失败的教训基本可以去借鉴与规避。

当然,很多企业无法把失败暴露出来,所以总在不断犯重复的错误,可见,管理失败也是一项非常重要的能力。

如何管理失败呢?一定要在组织内部构建心理安全的机制,让员工可以毫无顾忌地把自己的想法抛出来。因为不仅是失败者有压力,而且指责别人的失败同样有非常大的心理负担。

五、知识管理的落地,最终还是靠人

企业做知识管理,不仅仅是从组织层面搭框架,而且要依靠个人来推动。一个工具、方法的落地,最终都是依靠人来实现的。

华为认为经验的浪费是最大的浪费。所以,很多老板都非常重视知识管理,希望组织不失忆。

从员工个体层面来看,新员工从一个校园人、社会人到企业人的快速转变,也需要知识管理为他们赋能。

中层管理者在组织中起了承上启下的作用,所以中层管理者要先学会知识管理的方法,在内部培训员工知识萃取的能力、复盘的能力。他们有了这样的能力,自然而然就能承上启下了。

彼得·德鲁克认为:21 世纪最大的管理挑战是对知识工作者的管理。

传统生产线的工人需要规范化、标准化和SOP流程。但对于知识工作者来说,更需要有一定的空间,工作要有价值感,营造创新的氛围。

对一个创业公司来说,活下去才是最大的战略,只有活下去才能创造更多的东西。但一个领导者、管理者的坚持和定力,可以让公司活得更有尊严,活得更长久。

只有真正坚持了,能力才会不断累积,有了坚持,就会发现团队的能力在不断加强,反而能更好地把握一些市场的机会。

为什么有很多人读了很多书,听过很多大道理,却依然过不好这一生?这是我们常说的“知易行难”。而我实际更认同“知难行易”。

我看过很多管理著作,往往看第一遍的时候无法理解,这时我不可能去怀疑作者,只能怀疑自己的功夫没下够。随着经历和历练越来越多,对书中的管理思想就体会越来越多,与之产生一些共鸣。

所以,很多时候你以为的“知”不一定是真正的“知”,这就是我所理解的“知难行易”。获得真知殊为不易,浅知有浅行,深知有深行;错知有错行,真知才有真行。

六、未来,知识管理会变成什么样?

1.长期能挣钱,短期能省钱

知识管理不一定能给企业马上挣钱,但是可以帮企业很快地省钱。

最近国外出了一份知识缺失成本调查报告,对美、英、德等国的一些规模在万人以上的大企业做了统计,得出几个关键数据:

企业员工平均每天要花1小时42分钟找各种知识和信息,一年浪费的时间将近425小时,折合成金钱差不多为7100万美元。

因为不能快速地搜索到信息,公司每年要浪费 7100 万美元。如果做好了知识管理,这些钱就能省下来。

70%的销售人员由于不能及时地了解公司内部的产品、方案、案例,从而影响了销售业绩;60%的研发人员认为在很大程度上都会做一些重复性的研究;50%的服务人员被问过重复的问题。

可以想象,如果能把这些重复的事情节省下来,也是一笔非常重大的财富,这种省钱,其实也是一种间接挣钱的能力。

一个企业如果是从0到1,需要“做后学”,总结未有过的经验;做从1到n的事情,需要“做前学”,学习过往的经验;做从n到n的事情,需要“做中学”,不断迭代。一个企业就是从 0 到1,从 1 到 n ,从 n 到 n 不断地标准化、规模化的过程。

2.知识管理的高度、宽度、深度和温度

从趋势来看,我觉得知识管理未来应该有四个度:

第一,知识管理要有高度。站位要更高,要把知识作为一种战略资源。甚至很多企业提出要做知识中台,基于知识中台提供各种业务场景的知识服务。

第二,知识管理要有宽度。建立强大的跨系统统一搜索的能力。

第三,知识管理要有深度。面向业务场景,深度融合业务,深度融合员工需要做知识场景应用。

第四,要做一个有温度的企业。知识的流动最终都需要人的关联,企业不仅需要互联网,更需要大脑联网、智慧联网。只有员工感受到关怀,感受到温暖,这种智慧才能惬意流淌。

寄语

知识管理有它的DNA:

第一,D是dream,对知识管理要有梦想;

第二,N是networking,知识管理一定要有开放心态,跨界思维,与更多人去交流,在交流中知识才有更大价值;

第三,A是action,眼过千遍,不如手动一遍,只有行动,只有知行合一,方能真正发挥知识的作用。

相信有了这样的DNA,我们不仅在知识管理方面可以做得很好,做任何事情也不会差。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看

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