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突破经营困局,华为如何用班长的战争赢得未来?

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 众恩咨询 • 2022-12-31 11:00:21 来源:众恩咨询 E12362G0
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|卞志汉 来源|众恩咨询(ID:hopeintel)

来源 | 根据《从压力到活力:解码华为过冬大法》公益直播第1讲内容整理

布阵篇-组织

布阵篇专题将分成组织优化的四大误区、五个要点、六个步骤。                       

本文为中篇——组织阵型优化 “五个要点” 。    

当前经济衰退、经营困难,未来甚至有可能更差,企业如何活下来?组织架构怎么优化?如何效率更高、有质量地活下来?这是当下很多企业都需要思考的问题。

基于这样的环境,给大家分享一个比较熟悉的故事。当年毛主席在秋收起义之后,改变了原来攻打长沙的方向,转到了湘赣边界。1927年到江西永新县三湾村做改编时,遇到了很多挫折,一路被围追堵截,人员不到1000人。那时队伍思想很动乱,有些人一直不坚定,也开始有逃兵等等。

这种情况与企业经营情况差不多——外部环境很差,员工士气很低落。组织已经开始出现动摇,如何才能活下来?

毛主席做的动作跟很多企业的动作一样——他决定对起义的部队进行整编。

第一,资遣一部分不愿意留队的人员。这就是裁员缩编。把企业编制缩小,不要那么大的架构。

第二,在部队中建立党的组织,把支部建在连上,这是三湾改编最重要的一点。这就是企业的抓思想抓干部,只有把组织激活,把人激活,才有可能活下来。

第三,规定长官不领导士兵,官兵待遇平等,建立士兵委员会,参加部队的管理。这便是员工参与管理。让大家有成就感,有参与感,可以使得员工觉得跟整个组织是一体的。

同年的七月份,毛主席宣布三大纪律。一切行动听指挥,不拿群众一个红薯,打土豪要归公。

这便是当组织团队遇到挫折的时候,要缩编,抓思想抓干部,让全员参与管理,全员一起努力,而且要明确相关的纪律。

革命的队伍和企业在某种程度上是一样的,当企业遇到寒冬时,如何活下来?

01

要点一 

聚焦主航道边缘业务

建议企业组织优化调整时,第一个核心的点是要聚焦主航道边缘业务

原来企业可能有各种想法,又有第一曲线,第二曲线,第三曲线等等业务。或者是有些不赚钱的业务,亏损的业务等等,但过冬首先要考虑的是“瘦身”。组织架构的调整,首先把业务梳理清楚,什么是企业的主航道,什么是企业的边缘业务。

企业思考的维度要聚焦企业的价值市场、价值客户

何为价值市场、价值客户?

价值市场、价值客户就是给企业产粮的市场,对企业当下来讲贡献业绩的客户。

整理数据出来之后,企业就明确哪一部分的组织架构是要强化的。不能一进行组织架构优化调整,就按人头,按部门,按比例裁员,这样会导致企业优势的市场、优势的客户被让出来。企业应该聚焦主航道,然后才是把边缘业务抽出来。

华为公司对边缘业务管理的要求:一定要赚钱。不赚钱一定关掉,而且不做各种资源的倾斜。边缘业务不是主航道,能活下来也可以当个生意来做。为了公司有未来,在战略的关键机会点上、生存的危机点上不惜代价地投入

02

要点二

强化经营单元,考核利润和现金流

如果第一个组织优化的方法叫“瘦身”,那么第二个就是要“强体”,强化经营责任意识。

何为经营责任意识?即企业得赚钱,得有现金流。而且要强调划小经营单元,不能让有些部门或者是人员滥竽充数。正如很多企业做公司的利润核算、做成本费用、降本增效等等举措,都是在往这个方面努力。

每次遇到危机,对企业来讲都是一次“强身健体”的好机会。企业如果顺风顺水,便不会去“强身健体”,不会强化各种内部的降本增效等等。所以何为有质量地活下来,就是要有持续的正的利润,正的现金流和正的人均效率的增长。

这三个“正”如何落实呢?通过强化经营单元,考核利润和现金流来落实。

华为公司任总今年的讲话里面特别强调,所有的奖金升职升级要与经营的结果强关联,寒气传递到每个人。在考核中宁可销售收入下滑一些,也要提升现金流和利润的权重。并与各个责任中心签署考核责任书,针对考核责任设置对等的奖赏机制。

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要点三

班长的战争,少将连长

第三个核心要点,是要用班长的战争赢得未来。在一线要敢于配少将连长,这就叫攻击前进,外部环境越差,反而越要攻击前进。外部环境差证明机会稀缺,很多企业还在内卷,那我的企业要能够快速地抓住机会。

所以强调班长的战争必须要对一线进行高配,把中后台职级高的人往一线分配。

2014年华为的组织规模很大,反应却很慢。任总一直没找到很好的方法,突然受到美国军队变革的启发,军队是怎么变革的?缩小作战单元,让组织更加灵活

中台和后台强调平台化的运作,主要是做赋能,而非管控,让组织能够更灵活地适应非常竞争级别的外部市场环境。但通过划小作战单元不是分工越来越细而是通过配备更加先进的武器或者提供更多的资源,用更大的权力使小团队的作战能力大大增强。

2014年人民日报写了篇文章,呼应了华为“班长的战争”。文章上说:信息时代创新型的企业,要想赢得市场,就要打赢“班长的战争”。

所谓“班长的战争”,就是要求班长在前线发挥主导作用,根据自身所处的实际情况进行决策,抓住机会,取得成果。现在外部市场环境变化十分迅速,客户群体、消费需求、渠道传播等每天都在变。这么复杂多变的环境下,原来直线职能制企业的组织架构是无法适应这种新环境的。

华为把整个组织架构进行了重构,从形态上看重构最典型的,就是组织架构倒着画。建议企业做组织架构优化时要打破传统思维,把面向客户的岗位放在最上面。企业要把客户的界面做得更加贴近客户的实际场景,要把客户界面做得更厚。从以前的单点接触客户,到多点接触客户;从以前的管控型中后台到赋能型、支撑型中后台。一线的人员要用少将当连长,要让原来当团长、旅长的人到一线当大连长。高配才能打胜仗,才能呼唤炮火,才能现场做决策。

04

要点四

精兵简政循环赋能

第四个核心要点,精兵简政循环赋能。只有这样,企业才能“将星如云”。越是经济萧条,企业越要想办法提高人均产值

例如企业业务下降了30%,工作量就少了,于是原来一个人的活,分配两个人干。因为对未来有期待,没准明天好了,后天好了,所以企业也不会裁人。有些企业做得比较有温度,就会导致每个人手里的活都不饱满。久而久之习惯了,人也就变惰怠了。例如你原来是挑100斤的,现在只让你挑50斤,慢慢你就退化成只能挑50斤了。

这点企业要向日本的经营之神稻盛和夫先生学习,他认为在企业遇到萧条之后,有反其道的形式。当时他遇到过最萧条的时候,订单降到只有1/3。但他并没有裁员,而是把所有跟生产制造相关的人全部降到1/3,剩下2/3的员工从生产现场撤下来,让他们去搞设备维修、墙壁粉刷、花坛整修等等。同时轮班让大家去学习新的本领,或者学公司的企业文化价值观,把支部建在连上。

即使经济萧条减产业绩下降,也绝不能使生产效率也下降。不仅不能降低,反而要维持高生产率。否则原来一个人的活,现在三个人干,习惯了以后效率就提不上去了。

华为在每次遇到冬天,或者经营困难的时候也是采用同样的方法。要确保人均产值不能下降,撤下来的人进入干部后备队进行二次培训,然后重新内部就业。建议企业在还有能力养得起员工,或者对未来有期待的情况下,如果产能下降50%,企业应该把原来的50%的人撤下来去培训,去做其他事。企业要保证生产经营主体的人均产值、人均效率不能下降。否则将来公司的人效很难提上去。

华为公司采取的逻辑方针是:收缩机关,加强作战队伍,节约出来的人力压到一线去;艰苦地区要作为提拔干部的考核锻炼基地;海外回归人员要优先获得技能培训和上岗机会;同时建立战略预备队。

05

要点五

独立军团穿插作战

第五个核心要点,独立军团穿插作战。对于企业来讲,你总有生存的空间,无非是企业能力够不够强的问题,所以企业要想活下来,最关键是在战略的关键机会点上,在影响到生存危机的点上,需要不惜代价的投入,这叫“开疆拓土”。

5G是华为未来的战略观念。但是对个人而言5G电话手机没有太多的感受,因为华为公司5G的成功不在通讯手机上面实现,更多的场景是物与物之间的连接。也就是5G加人工智能,这才是华为商业的未来。

但这很难马上能有商业成功的时间窗口,需要很长的孵化时间。华为认为这是未来战略的机会点,所以就成立了军团组织重点攻克。“军团”的成立被业内认为是华为在当下环境中所做出的组织变革。

华为2021年总共成立了五个军团——煤矿军团,智慧公路军团,海关和港口军团,智能光伏军团和数据中心军团。

华为创造的军团制,优点是打破现有组织的边界,快速集结资源穿插作战、提升效率相当于抗日战争时期的独立团。什么叫独立团呢?独立团就是把锅碗瓢盆都给你,给足够的自主权,自己要活下来,自主决策,自己去抢别人的粮食或是抢敌人的枪和炮。这是在公司遇到困难的时候,或者在敌强我弱的时候,面向未来战略的关键机会点上,或者要做决战的关键点上,最好的一种组织形式。

电影《长津湖之水门桥》里就有一个“穿插连”,电影里“穿插连”都是快速集结,迅速穿插,能够在前线自己做决策,不用请示总部。根据他所面对的环境,打胜仗,完成某个上级交代任务就可以了。这种军团组织特别有效,是部分企业在当前的环境下,在关键的战略机会点上、新业务上、重大影响公司生存的关键点上,值得采取的一种组织形式。

企业始终要以作战为中心,以胜利为目标纵向减少层级横向减少协调纵向靠扁平化减少层级,横向靠流程化减少协调最后整个组织要打赢班长的战争,有质量活下来考核利润和现金流。

编者按:本文转载自微信公众号:众恩咨询(ID:hopeintel),作者:卞志汉

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