厉害的团队，都抓住了人性

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轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 青羊

内容来源：量子教育。

分享嘉宾：黄武林，北京大学管理学博士、清华大学经济管理学院管理专业导师，曾任华为供应链与运营部部长。

组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

华为认为企业成功要做到两点：“战略方向大致正确，组织充满活力。”为什么华为讲战略方向只能大致正确？因为即使用IPD、BLM等体系流程，也只能保证“战略方向大致正确”，做不到绝对正确。

今天重点和大家探讨一下“组织充满活力”。

一、组织活力的重要来源

组织要想充满活力，华为认为就是要解答企业价值链管理的问题，解决员工多劳多得的问题。在这个模型中有价值创造、价值评价和价值分配三个维度。

1.价值创造——做蛋糕

① 为谁创造价值

首先要解决的问题就是为谁创造价值。我们要为客户创造价值。企业的本质是赚钱、是盈利。赚谁的钱呢？客户。

② 创造了什么价值

这也解释了为什么我们要以客户为中心。以客户为中心，就意味着企业和客户之间不是矛盾的对立，而是利益的统一体。我们为客户创造的价值越大，客户心甘情愿和我们分享的价值就越多。

③ 当期粮食/土地肥力

公司经营，既要解决当期粮食，又要关注土地肥力两个问题。

当期粮食：是当前业绩的反馈，直接反应在财务指标上的利润、现金等。员工创造的当期粮食越多，企业给你分享的就越多，也就是我们说的多劳多得。

土地肥力：销售更多关注的是当前树上有多少果子，然后我采摘的果子越多公司分我越多，像提成一样，不会太关注未来果树上还能长出多少果子。但是，企业不仅要解答当期粮食，更要解答未来的增长，这就是土地肥力。

华为对管理干部更关注土地肥力上的诉求。也就是干部不仅要关注企业当期粮食，更要关注未来土地肥力。

2.价值评价——论功

论功就是对组织的评价和对个人PBC的评价。几乎每个企业在绩效维度都会做 KPI、OKR 等目标管理。

组织团队绩效的KPI 谁来承担呢？一定是这个团队的负责人。但是，也有可能存在团队绩效达成了，但是团队负责人什么都没干的这种情况。

所以，个人绩效承诺的PBC评价就很重要。也就是说为了达成部门的组织绩效，作为部门负责人，你要有一些具体动作来支撑团队绩效的达成。

3.价值分配——行赏

行赏，有物质激励和非物质激励。

哪种激励的持续性更持久？现在大家都很认可，非物质激励对于人的激活更持久。

在价值评价和价值分配这两个维度中有一个共性——“先组织后个人”。在华为体系里，团队对于整个绩效和论功行赏很清楚，但是个人层面是不清楚的。为什么呢？

因为人性的特征是“自私”的。当你给到团队员工一个任务时，A项任务带来的价值回报比较大，B项任务带来的价值回报比较小。花同样的力气，作为员工都会选择回报更大的，回报小的任务就没人做了。所以华为是组织层面算的清清楚楚，个人层面就不清楚了。

华为早期有遇到回款难的问题。大家怎么解决回款难的问题呢？很多企业是在事前开个会，把责任分清楚，但是往往这种会议基本上就是在吵架，因为事前很难把责任分清楚。

因此，华为的解决方式是一起把钱要回来，做大蛋糕后再论功行赏。无非两种结果 ，要回来就论功行赏，没要回来，就打板子。

人力资源管理的使命，就是全力创造价值、正确评估价值和合理分配价值。

二、如何利用，人性自私的正向效应？

组织能力提升，包括组织能力和组织活力两个维度。组织能力可以通过组织建设、研发的IPD 流程、财务的IFS流程等等来提升。要提高组织活力首先要了解其最核心的逻辑。

管理最基础的一个假设，就是人性是有所诉求的。

我们假设人性是自私的，这个“自私”并不是贬义词，而是一个中性词。我们通过这个假设来解答员工为什么要工作。任何事物都有正向性效应，也有负向性效应。

1.人性自私的正向性效应有哪些？

① 权力拥挤。员工加入职场都想升职加薪。中国民营企业的人才流失量还是蛮大的，为什么呢？

一个核心原因，就是员工对于未来的期许会遇到瓶颈，他们自己也无法辩驳和认知。在这种情况下，员工升职加薪最好的方式就是跳槽。

② 知识过剩。在知识过剩的时代，几乎所有人都会感觉自我能力很强，现有的岗位不足以呈现自己的能力。与此同时，带来的一个职场行为现象就是员工想要自我展现。

③ 人才密度。一个团队每个人都表现得蛮优秀。如果这个部门负责人提拔走了，现在要从团队里面来选拔的话，大家都会选自己，希望得到组织认可。

从以上几个正向性诉求可以看到，员工加入一个组织都想展现自我，把自己的能力呈现出来，然后得到组织的认可，最后得到组织的相应回报。这也是提高组织活力的核心——多劳多得。

2.正向性效应同时带来了哪三个核心问题？

第一：领导，其实你那位置我也想坐。

第二：我发现来到公司之后，很多优势没有发挥出来。

第三：未来升职的机会，是否优先考虑我？

3.如何解答正向性效应带来的三个问题？

发展，向外获取机会。这里并不是要解决组织结构，组织结构还是一个金字塔模型，金字塔越往顶端岗位越少。

华为的成长其实是一个不断发展的过程，不断向外创造机会。企业越做越大、越做越强，那就可以创造更多的机会给到团队和个人。可以看出华为的发展就是业务地域不断扩大，业务内容不断放大，机会也越来越多。

员工怎么证明发展？——拿结果说话。

很多企业和员工之间会形成矛盾的对立，认知不在统一的逻辑上。企业让员工以结果说话，员工的感受往往就是压榨。

实际上，企业和员工之间是一个利益统一体。当拿到结果之后，企业确实是在发展的，这是企业的核心诉求。同时，也在满足员工人性自私的这种诉求。

大家也要学会用自己的语言把这种逻辑性跟团队和员工阐述清楚，用结果说话不是企业对员工的压榨，而是我们共同的诉求，企业越好，给到大家的机会更多。

4.管理的本质——拿结果

我们用这个逻辑衍生一个游戏比赛场景。比如在线下课上，同学们分成6个小组，每个小组众筹1万块钱，众筹之后就相当于有了一个6万的奖金池，第一名拿3万，第二名拿2万，第三名拿1万，后面的三个小组就是亏本了。

在这个场景中，一个小组就相当于一家公司，大家都拿了1万块钱作为经营成本，然后去市场上抢，行业老大能抢到3万的回报，行业老二能抢到2万回报，行业老三保本，后面的就亏钱。请问你愿不愿参加这样一个PK？

实际上，一个人的级别越高，赌性越大。作为管理干部，职级越高，你的角色行为就可能存在很大的赌性。在经营的过程中，你要思考怎么规避风险，这也是企业对管理干部的要求。

其次，结果充满着不确定性。因为结果充满着不确定性，谁也不无法保证最终拿到的是哪个结果，大家都想搏一搏。

那么，在比赛中什么是确定的呢？比赛规则是确定的。

通过这个游戏场景，大家要思考一下管理的本质——拿结果。为什么要做管理？为什么有管理学体系？ 

我们做一系列的管理行为，战略研讨、组织活力打造、组织能力提升，就是为了把结果拿回来，但是结果充满着不确定性。所以，我们要通过规则的确定性来拿到结果，规避过程的不确定性。这就是为什么有规则的原因。

规则存在的核心是什么？是激活团队还是约束人？

实际上，销售体系的话术、企业的文化都是规则，规则实际上是在激活人。

我加入到组织团队中，对整个业务和产品都不太熟，如果第二天就去谈业务、谈客户，拿回来结果的风险会很大。现在公司给我一个入职学习的机会，包括新产品的认知、对公司的了解、市场的销售话术等等，这套体系的核心出发点是激活员工的行为。

规则背后反映的是什么呢？反映的就是利益。经营企业的机制，本质上就是利益驱动的机制。

很多企业规避探讨利益，是对利益认知过于狭隘了，利益不仅仅是金钱，还有非物质的回报。

2000年，华为在深圳体育广场举办万能大会，任总发表了感言：“春江水暖鸭先知，鼓励大家去海外。”很多人第二天就背负行囊，走向战场，奋战全球。

实际上，能是这一篇文章感染大家的吗？当时拿着50万年薪可以在深圳一次性购房了，当时为了激活大家出去，薪酬提到了100万，如果你愿意去更艰苦的地方，提到150万。

但是你这么跑出去，家人不会同意，所以华为又做了一个政策，这个规则体系的核心就在于非物质的层面，决定你的去留。

“未来所有的干部都从去过海外的人里面提拔”，这个规则一出来，刺激性和激活性就很强了，你只能选择去或不去。因为这意味着你是选择留在华为发展还是离开。

三、如何利用，人性自私的负向效应？

1.人性自私的负向性效应有哪些？

第一，贪婪。贪婪带来腐败。

第二，恐惧。恐惧带来山头主义。企业越大，人数越多，这种现象也越明显。

第三，堕怠。有熵增、熵减。

2.如何解答负向性效应带来的三个问题？

华为如何解决腐败、山头问题？有个方式是轮岗机制。

任何手段都有两面性。轮岗的负向性效应有哪些？

一朝天子一朝臣，团队的稳定性一定会随着领导干部的离开而变化，还有就是政策的短势，一个领导就只围绕着在岗几年工作，后面的事情让后面的干部解决。

华为的干部在一个岗位上基本三年就会轮换。一个团队可能今年在这个部门，明年就有干部去其他部门了，经常调来调去，就可以有效地防腐败、削山头。

华为是极其反对烟囱式干部的企业。什么是烟囱式干部呢？就是从销售，做到销售主管，再到销售总监，最终成为销售副总。华为注重特别是高层干部的全面培养、大局观。

轮岗机制还有一个好处就是能够暴露问题、解决问题。新的领导干部接手后，要证明自己比上一任更强，怎么办？就要把一堆问题挖掘出来，然后由他来解决，以此证明自己比上一任干部强。

于是，在华为述职报告的内容大致这三块。

第一个，百废待兴。新任干部接手后就是先把问题挖出来。

第二个，问题受控。这些问题在我这里都不是问题，我都能解决好。

第三个，良性推进。在我任职的几年期间如何解决。

所以，华为就是在不断地找问题、解决问题、分析差距、分析根因，而不是一团和气。最后，还能达到员工的依赖度不断降低，组织能力不断提升，甚至可以倒逼组织变革。

华为如何解决堕怠问题呢？有个机制是末尾淘汰。

管理学认为淘汰员工的意义不大，要淘汰干部。华为就是典型的淘汰干部的企业。那么干部是好不容易培养出来的，一定要开掉吗？不一定，可以降职降薪。

如果一个干部培养起来后，因为一些客观原因，业绩没达成，你就把他开掉了，那不是为其他的企业培养人才，为竞争对手培养人才吗？

华为在1996年的时候，在西北五省的公司大单、小单都没拿到，当时的市场负责人孙亚芳女士带着西北五省的政治大干部集体辞职，人手一份述职报告、一份辞职报告。如果述职报告合理，在未来几年能够遵循你的述职报告，那就可以继续留下来；如果述职报告不对，述职报告就被留下来，也意味着你被 pass 掉了。

如果你处于这样的环境中，你能接受吗？也就是你的团队成员有可能有一天会变成你的领导？基于此事件华为打造了 “烧不死的鸟是凤凰” 文化。

狼性团队，要靠文化牵引，同样规则很重要，而不是喊喊口号就狼性了。一头狼带着一群羊也是能作战的。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。