2023年企业开工指南！华夏基石首席专家支招：刷新系统，重启增长

（图片来源：摄图网）

作者|华夏基石管理评论 来源|华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)

经营环境已经发生了不可逆转的变化，经营者最重要的是刷新系统，适应新的环境。

这世界没有救世主，没有救命稻草可捞。生死关头，靠免疫力说话！有强大的免疫力，企业就能打，敢拼，善战，能赢。——董事长 彭剑锋

2023，唯远见能解近忧，“真机会”在于想清楚必然前途和必胜逻辑。——首席专家 夏惊鸣

所谓进化的法则，不是强者生存，而是适者生存。2023年，对大多数企业来说，都将会重启增长。同时，经营环境已经发生了不可逆转的变化，经营者最重要的是刷新系统，适应新的环境。——首席专家 苗兆光

2023，民营企业要赚这四种钱：慢钱、小钱、难钱、辛苦钱。——华夏基石产业服务创始合伙人 陈明

中国企业仍然有发展机会，企业要洞见到这种机会，但它不同于以往的由同质化竟争，或者资源差异化竞争带来的机会，而是高质量发展要求带来的机会，是高品质需求带来的机会。——首席专家 孙波

过去我们经常讲“多快好省”，现在把“多”先去掉，考虑如何更快、更省、更好地为客户提供产品和服务，即提高企业整体效率是核心工作。——集团高级合伙人 徐继军

上篇

董事长 彭剑锋：

生死关头，靠免疫力说话 

走进2023年，值得互相击掌庆幸！因为历经大疫肆虐三年，我们扛过来了，熬过来了，活下来了！我们顽强走进了2023，你我都健康地活着，真好！我们可以自由地开始四处逛逛，真爽！

虽“大疫不过三”，但此刻，我们仍处在黎明前的黑暗。历经三年疫情折腾，我们的企业与人都很虚弱，这时更要倍加防护好自己和家人，倍加努力维持好企业的生存。天总会越走越亮，曙光初露，胜利就在眼前，这时候更要奋力前行，不能倒下，千万别倒在黎明前。

面向更加复杂和不确定的2023，我们应该怎么想？怎么做？怎么选择？

我用四句话与大家共勉前行。

活！有质量地活下去！命大于情、大于财、命大于一切。

2023年，如果要送企业与企业家一个字的话，我选择一个“活”字。

“活”字两个涵义：一是大家还是要努力保命活下去；二是致力激活组织的免疫力和战斗力，做好自己与企业，以活得更有尊严，更有质量。

活下去，仍然是当前一段时间大于一切的最高战略。这一时期，企业更要全力应对，防止风险点、出血点、堵塞点的扩大。

一是这一时期，组织与人容易懈怠。员工因病到岗率低，即使疫后上岗，工作精力不济，难以进入紧张的工作状态。企业员工的工作质量、工作效率与工作效能将面临前所未有的挑战，企业有可能进入“静默性低氧血症”。稍不注意，企业在无声无息中有可能被市场淘汱。同时，抗疫三年，企业资源枯竭、市场萎缩，收入大减，现金流紧张，进入极度虚脱和疲劳期。处于最脆弱时期，人与企业都经不起折腾，经不住劳累，一折腾容易猝死。

二是宏观经济短期将面临持续下行压力。管控放开，并不等于经济与市场马上能恢复昔日的活力与繁荣。而且，2023年经济的下行将是全球性的，并不是完全由疫情管控造成的，所以企业要有长期与疫情博弈共存、在长期经济增长乏力下求活的心理预期与准备。为此，企业除了保存实力，不乱折腾，还要激发组织内在活力与战斗力，创新挖潜，降本增效，同时善做减法，减轻负荷。负担过重，容易心梗而亡。这时候企业更要回归本心，聚焦核心，守住业务基本盘，维护好吃饭业务，努力扛过、度过这生死时速一百天。

伟大都是煎熬出来的，人生和企业本无绝境。芸芸商海中，每时每秒我们都能看到自暴自弃、自生自灭，也都能看到顽强求活、生生不息的新生命力。禅宗智慧告诉我们：活着才有生命的精彩和价值。为了活着，面子不重要，保存里子最重要；为了活下去，任正非舍儿女情长，弃手机业务仍荣耀；为了活下去，俞敏洪、张兰直播带货不掉价；为了活着，王健林断臂求生亦英雄；为了活着，小康张兴海脱胎换骨主动拥抱华为这棵大树获重生。

历经生死，我们才真正悟到：生死面前无大事，个人和企业左右不了大局，只能努力照顾好自己，保护企业与小家。大疫当头，别想太多，心只有拳头大，不能装太多的事，简单点，先活命，命大于情，命大于财，命大于一切。

所以，活，活下去才是企业最简单、最高的战略。只有活着才有奋斗的机会和价值，活着才有未来的生命之精彩。

企业家的“心”不死，企业现金流“气”不断。选择相信，就有未来！

企业活下去的根基是什么？我认为应该牢牢把握两个支点：只要企业家“心”不死，企业现金流“气”不断，企业就能扛，就死不了。

所谓企业家“心”不死，就是企业家精神不死，企业家的信念与信心不灭。企业家要坚定信念，凝聚人心。虽然未来越来越复杂而不确定，但在茫茫的迷雾中前行，更需要保持好的乐观心态，更需要看到远处的明灯。悲观者永远正确，但未来属于乐观者，所以我们还是选择乐观。面对困难和生存危机，绝不能放弃信念和追求，放弃理想和激情，危机关头拼的是信念和勇气、熬的是意志和内功。再难、再前途未卜，还是要选择相信，要以乐观面向未来，永怀对未来美好的希望，就是在离别与挣扎中仍憧憬美好，在无奈与辛酸中仍绝地求生。

希望会带来希望，一定要相信相信的力量。面对未来的艰难与不可知，不是因为未来值得相信，而是因为未来必须相信。我总结了十个相信，与大家共勉！

（1）相信大疫不过三，我们终将会送走“瘟神”，人间活力与烟火气终将回归。2023年，虽全球经济可能更艰难，但中国经济还是有望总体提升。

（2）相信中国共产党的自我批判精神，实事求是的自我纠错能力；相信中共二十大对未来的筹划方略；相信中国会更加高水平对外开放，决不会闭关锁国；相信中国将坚持市场机制主导；相信中国高质量发展之路具有美好未来。

（3）相信中国企业家精神不死；相信党和政府对国企是自己人，民企和外企也是自己人的承诺；相信营商环境会更加优化、文明，民企将得到更大的信任与安全感，民营企业家将真正得到应有的尊重；相信民营企业家将重拾将企业做大做强的信心。

（4）相信中国十四亿人的巨大消费潜能与价值创造势能；相信中国经济将会实现内外双循环格局；相信乡村经济振兴的发展潜力。

（5）相信新的产业发展机遇巨大，将为中国企业找到新战略增长点，数智化与产业互联网的新机遇，新消费、新制造、新装备、新能源、新材料等新型产业的新机会，绿色与环保、生物技术与健康产业的新机遇。新消费智能产品（新五大件：无人驾驶的新能源汽车，家用机器、头戴式AR、VR的眼镜和头盔、柔性显示、3D打印设备）等发展新机遇，将引领中国企业创新发展与实现战略新成长。

（6）相信中国将实现创新与人才驱动，通过加大创新与人才投入，终会走出卡脖子技术和关键核心技术受制于人的困境。

（7）相信中国数智化与产业互联网在应用层面与世界同步，甚至局部领先，将大大提升客户一体化体验，提升中国企业的系统效率与创新能力，进而提升全球竞争力。中国将产生一批真正具有全球竞争力的世界级一流企业或行业隐形冠军。

（8）相信煎熬与磨难的经历是中国企业最好的导师，伟大都是煎熬出来的，烧不死的鸟才是凤凰。历经风雨，中国企业将走得更稳更远。

（9）相信我们每个人都是完整的世界，每个人都有意义和价值，每个人都有内在的价值创造潜能，相信小人物可以成就大事业，人人皆可成佛。

（10）相信活在当下，做好当下，选择相信与希望，就有未来。

所谓企业现金流“气”不断，就是对众多企业来说，企业最大的风险还是现金流断流引起的企业停摆或猝死。因为三年疫情，企业经营困难，现金流本身就面临枯竭，复工复产从原材料采购到招人都需要一定的资金投入，确保现金流不断，是企业活下去的生死劫，所以这个时候更要坚守“现金为王”的原则。

现金为王，主要是指经营现金流为王，企业有持续稳定的现金流入流出，而不是单纯持有现金本身。一个企业只要现金流不断，资产具有流动性，哪怕是账面暂时亏损也死不了。在后疫情期，企业家要亲自抓现金流，对现金流要有敬畏感，将现金流作为企业的生命线与全员责任，全员抓开源节源，以保现金流不断。

大疫当头，免疫力说话。生与死，还是自身防御外来病毒侵蚀机体的机制管用！企业不断提升企业识别、抵御和消灭外来侵入的病毒、细菌的能力，是关乎生死存亡的命门。从某种意义上说，企业免疫力的本质是具有抗逆周期生存力和抵御外部不确定性致命破坏因素的防御能力。企业如何提升免疫力？我认为要从两方面入手。

（一）有强大的免疫力，企业就能打，敢拼，善战，能赢。

这就需要企业持续激发组织的活力和战斗力。组织的活力和战斗力来自哪？

（1）来自于组织富有激情，有明确坚定的使命与高远的目标追求，让员工对未来有方向，有信心，同时让打胜仗成为一种信仰。

（2）来自于干部和员工具有持续奋斗和持续打胜仗的能力，来自于以熵减持续激发组织和个体价值创造活力，来自于企业家与企业主动走出舒适区，勇于自我批判。

（3）组织的战斗力往往是在危机中、紧张中、高压力中激发，高压强下爆发出来的。所以企业家既要以愿景和目标凝聚员工，又要传递危机与压力。组织内部一定要有高绩效压力，有危机感、有内外竞争压力。

（4）组织活力来自于企业家善于给人才讲理想、画大饼并兑现承诺，在不断打胜仗中及时“分赃”，论功行罚，以科学的价值评价让“升官发财”有依据。

（5）员工的活力和战斗力来自组织的平台化赋能。这就需要：一是构建不依赖人的组织与管理体系，将能力建在组织上，组织平台成为个人能力放大器，以客户为中心的端对端流程及强大的管理系统，为前方打胜仗协调资源，提供专业化赋能是激发一线员工战斗力，打胜仗的关键。二是下沉一线综合集成作战能力，构建以胜利为目标的授权体系。如任正非所言：一切为了前线，一切为了胜利，让听得见炮声的人做决策，赋予最基层的作战单元最大、最多的决定权。

（二）组织的免疫力体现为具有极强的防御力和抗风险力。

极强的防御力和抗风险力使企业在危机关头比别人内部堡垒更强，更抗打，储备的物资更多，过冬的棉袄更厚，企业比别人更能扛、更能熬，决不会倒在黎明前。堡垒往往从内部攻破，企业往往自己打败自己，所以企业要及时铲除组织内部滋生的四大毒瘤：

第一，诸侯意识、山头主义、本位主义，各自为阵不协同，内斗内耗不团结；第二，官僚主义、形式主义，决策重心越来越高，高层听不到来自市场和客户的声音，决策迟缓，脱离实际，中层干部不到一线和前沿阵地指挥作战，基层干部不带兵打仗攻山头，官僚主义、形式主义盛行，脑袋对着领导，屁股对着客户；第三，利出多孔，干部手握重权，腐败日趋严重，组织内部溃烂并出现黑洞，堡垒开始从内部被攻破；第四，组织惰怠，激情衰竭，不愿持续奋斗，干部不作为。

除了割除四大毒瘤，企业还要构建强大的内控防御体系，强化经营风险控制意识与风险规避能力，这样才能使组织内部坚不可摧。

总之，危机关头，大难不死，不能指望他人，不能靠神仙皇帝，这世界没有救世主，也别指望抓一棵救命稻草。危难关头能救你的，是你自己，是你强大的免疫力。

守常守，变应变。活好当下，心有所向，就有未来！

面对未来高度的复杂性、不确定性和艰难性，企业还是要以变应变，以不变应万变，以内在确定、以内在活力来应对外部的不确定。这就是六个字：守常守，变应变。

所谓“守常守”，首先是守住内心，守住初心，无论外部环境怎么变，如何恶劣，企业的信念与理想不变，坚守的价值观不变；其次，相信常识，尊重常识，常识里有企业生存和发展的基本价值和边界，常识可以消弭悖逆科学、违背人性的谬误；再次，守常守，就是要守住企业的基本盘，聚焦核心业务，不四面出击，不到处捞救命稻草；第四，守常守就是尊重科学和尊重人性，顺从规律，病急切勿乱投医、乱吃药；第五，守常守就是守正道，守底线，挣正确、干净、阳光的钱，严控经营风险。

所谓“变应变”，企业该变的要变，虽危难关头，守很重要，静卧休息很要紧，但在更加激烈的市场竞争中，光靠守是守不住市场和客户，是抓不住新的发展机遇的。企业和企业家还是要主动拥抱变化，主动走出舒适区，敢于自我批判，勇于进行认知与思维革命，以创新求发展：

（1）充分认识到时代变了，挣钱模式变了，要勇于走出过去成功陷阱，进行自我批判。正如任正非所言，只有善于自我批判的公司才能活下来。中国企业要从习惯挣投机钱、挣容易而来得快的钱，善于挣寻租的、钻制度与法律漏洞的钱、资源垄断的钱，转向挣正确的、干净的、难的、需要时间积累和人才、技术、管理长期投入的、阳光守法的钱。

（2）数智化与高质量发展时代，企业家与高层领导团队要进行认知与思维革命，打造基于价值观的新领导力。为此，华夏基石提出，要以长期价值主义与创新（科技、商业）向善的思维引领中国企业的转型升级与高质量发展。企业的转型升级要抓八大要点，即：①登科技高山；②下数字蓝海；③聚天下英才；④善与资本共舞；⑤创全球品牌；⑥争做“三好”企业（好人品、好产品、好组织）；⑦重构干部队伍新领导力；⑧致力构建产业新生态，才能抓住中国经济下半场的大机遇，实现高质量的战略新成长。

同时要大力弘扬企业家精神，企业家与高层团队要进行认知与思维革命，以六大新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数字化，驱动企业创新与高质量发展，同时实现企业三大转型，构建企业新核心能力：从经营产品到经营客户（关注客户价值：提升客户一体体验价值，经营客户全生命周期价值与终身价值）；从经营市场到经营数据（海量数据、算力、算法成为新核心能力，提升数字资产运营力）；从经营企业到经营生态（打造生态构建力、连接力、参与力，开放无界、利他共生、从零和博弈到利他共生、实现共创共赢）。

总之，过去的已经过去，三年抗疫，失去的已失去了，纠结于谁对谁错，纠结于得失没有意义，还是面向未来，面对未来的挑战和艰难。我们不必过于忧虑和悲观，我们还是应该选择相信和乐观。对于现实的困境和问题，我们要直面，不能回避，还是迎难而上，敢于直面问题，努力去解决问题，活在当下，做好当下的每一件事，明天一定会更好！

“不为过去而纠结，不为未来而烦恼，不为现实而困顿”！

活着，活在当下，快乐活在当下，回归本心，做好当下的每一件事。对未来，选择相信、选择希望，自我变革、自我超越，明天一定更美好！

首席专家 夏惊鸣：

“真机会”在于想楚必然前途和必胜逻辑

在新的一年，把我们的着眼点拉长，你的思考、心态和可能看到的会完全不一样。以下几段拙见以佐大家的思考。

1.放长时间看，我们的思考可能会不一样。想想5年，或者10年，再不行20年，我们会是什么样子？商务服务、旅游服务、生活服务（餐饮、理发、便利店等）、健康服务、教育服务、娱乐服务没有减少，还在不断增加、创新、升级与丰富；我们每个家庭可能有一个家庭医生机器人，监测我们的数据，会告诉我们亚健康亚在哪里，或者我们不舒服，可能是什么疾病；运用中医理论和大数据技术，有辅助医生的医疗机器人，真的可以做到更加精准的一人一（处）方；到处都会是数字化屏幕，美国科幻片的场景——手一挥，就会有人出来对话，可能会实现；芯片产业可能要翻几番；各种新材料、各类生物医药创新不断涌现；而传统产业比如轴承、电机等都在增长；种植业全产业链可能和养殖业一样，实现了工业化等等。

放长时间看，我们看到的是前途、增长和机会。至于今天，该干嘛就干嘛，能干嘛就干嘛，但还有一个，因为放长时间看，我们可以发现还能干啥，应该干啥。

2.疫情放开前，更多的是考虑风险，疫情开放后，可能更多的是要考虑机会。疫情放开前，需要更多的考虑风险，如何管好现金流，因为对任何机会（除了相关医药外），疫情可能冷不丁的会让你变成陷阱。疫情开放后，可能更多的是要考虑机会，如果不能开拓、挖掘更多机会，面临的风险更大。疫情放开，是促进经济复苏，而不是带来经济疲软，基于疫情带来的复苏爬坡期有多长，美国等国家已提供了例证。

3.困难重重也有机会重重。经济困难最本质的因素是消费能力衰弱，投资最终取决于未来的消费，出口最终取决于海外“现在和未来”的消费能力。但消费能力最本质取决于社会创新机会和创新能力。只要创新机会和创新能力存在，就有价值创造，有了价值创造，就有了消费能力，也会支撑消费不断进步。消费进步也是社会进步的重要组成部分。

我们现在仍然处于一个创新红利期，我们的创新仍然无处不在。

新技术创新红利：新能源、生物医药、数字化技术等等都是创新大海。举一个例子讲，如果VR技术、体验突破后，电视、手机、电影院、游戏、各类教育等等都会发生改变。有人会说，我和这些没有关系，大家再想想，现在做新能源汽车、做光伏的有几个是原有产业的？我们不要机会主义，但一定要关注机会。就包括制造强国，不是不做成熟产业，但更重要的是抓住新技术机会，并形成优势。大家想想，如果日本在几十年前不是抓住汽车、电器、电子等新技术机会，而是着眼于陶瓷等成熟产业，会有今天吗？新技术起点几乎相同、代表未来的增长，成熟产业是艰难的追赶。

替代创新红利：原来跨国公司在各自领域处于几乎不可撼动的地位，但随着几十年的发展，人才外溢、供应链外溢（产业技术外溢），可以聚焦于单一品类，以聚焦竞争多元（大公司产品线是多元、复杂的），以企业家竞争职业经理人，机会也是很大的。再比如，传统消费品的替代竞争，在以往，传统消费品领域是很难撼动具有核心竞争力的领军者，因为要“让消费者知道、让消费者相信、让消费者买到”，需要大投入和时间的，这也是品牌与渠道的难题。但在互联网时代，大大降低了消费品品牌传播和渠道的难题。

升级创新红利：举个例子讲，比如家具业，如果从机床业、机电工具业、汽车零部件产业引进人才，再结合生理科学，你可以把床、沙发、做成什么样子的呢？再比如我们的社会槽点很多，我们抱怨教育、抱怨医疗、抱怨农业土壤板结等等，从另一个角度讲，这些都是升级创新机会。

4.风险控制的核心在于以机会和成功要素牵引投入。风险是一个永恒的命题。我们要活下去，要管理好现金流，或者是强调能力建设，支撑现在，布局未来。这里本质是机会牵引资源配置，离开机会配置资源，那可能是一个陷阱，因为没有机会牵引的投入，会带来现金流危机。或者，离开未来机会（成功要素上建设能力）配置资源，那是浪费。但问题是，我们定义的机会或者未来的机会可能是一个“伪机会”，机会就成了陷阱。因此，如何识别“真机会”就成了一个关键。

5.“真机会”在于想清楚必然前途和必胜逻辑。我们在选择机会（业务/产品/市场）时，需要想清楚这个机会是否有必然前途——

同时也需要想清楚必胜逻辑——我们在哪方面做的足够好就一定会赢。有痛点需求的存在，我们把痛点解决得足够好，那么，这就是我们的必胜要素。再比如，在差异化的定位上做到足够好（对于产品型公司，我经常讲，产品足够好就是公司的必胜逻辑），形成极致差异化，这也是必胜要素。当然，前提是有足够的客户价值，是客户购买决策的关键影响要素；和有足够的市场空间，避免为一个伪市场忙活。

6.任何短期曲折都改变不了长期的基本规律。机会、核心竞争力、组织能力是企业经营管理不变的命题。增长需要开拓、发现、挖掘、创造机会，定义机会是企业发展的必要命题。在得到业务发展后，必须在成功的关键要素上建立壁垒，形成核心竞争力，只有如此，才能提升和保护自己的产业地位，如果没有高壁垒的成功要素，业务必须进行延伸，迁移到更高的产业位势。要持续提升“机会能力”和核心竞争力，必须有组织能力保障。试想，没有良好的技术人才队伍和梯队、管理机制不能激发技术人才的创造性，怎么持续提升技术竞争力呢？

只不过需要注意的是，节奏也是战略，步子迈大了、迈错了，正确的方向和策略也会失败。

7.少一些疫情放开是否正确的讨论。以前的讨论会促进放开，现在的讨论不会促进封闭，只会撕裂社会。尽管对许多个体来讲，带来了悲剧，但就整体来讲，放开还是正确的选择，只不过放开的晚了一些，如果在上海疫情时放开可能会更好，我们的防疫就会全是加分。

没有如果，直面现在。

但我们需要珍惜这段时间疫情管控留给我们的“教训”财富：保持良知、实事求是、科学精神是成功的法宝，只要偏离这三点就会有问题。还有，组织体制和机制如何激发群体智慧、群体创造力，而不是“不敢越雷池一步”、“僵尸式执行力”是威权型组织的核心课题。

8.相信“两个毫不动摇”，永葆事业激情、激发企业家精神和专业精神，激活创造力。中国政府治理的核心问题是需要解决“真正的自信”。真正的自信关键表现在“开放和放开”，中国的“对外开放”似乎不是问题，而“对内放开”是现在的核心问题。放开就是减少不合理的过度管控，比如前段时间陕西往主要的民营企业派任党委书记。而减少过度管控，不是“人为”减少，而是“法为”减少，“人为”减少是恩赐，随时可以收回，是不确定性预期，而“法为”减少，收回需要法律程序，是确定性预期。当然，这个背后，是我们需要真正强化“法”治，而不是“政”治。

我们企业界也需要理性看到，中国经济、社会、政治浩浩荡荡向前的趋势。发展到这个阶段，中国政治文明不可能发生根本性的倒退，坚信“两个毫不动摇”，坚持或重新激活自己的使命感和事业激情！

激发有事业追求和使命感的企业家精神和专业精神，激活更广泛的创造力，我们何惧未来？

首席专家 苗兆光：

两大策略刷新系统，重启增长

无论我们怎么看待2023年，有一点是确定的：对大多数企业来说，都将会重启增长。同时，经营环境已经发生了不可逆转的变化，与过去若干年我们对经营环境的认知已经是很大的不同了。

用达尔文的进化论来说，经营里面你绕不过的规律就是进化的法则。所谓进化的法则，不是强者生存，而是适者生存。如果强者生存，恐龙就不会死。一定是你跟环境适合，需要你弱的时候弱，需要你哪个地方强，你哪个地方强，这样你就能活着。

关键是在面临这种环境时，我们如何去适应它。我近期沟通的企业，其中有很多专精特新企业，其实大家都在刷新，在根据环境调整自己的经营重点。但是这其中还是存在一些问题：

第一，系统不刷新。机会形态改变了，但是机制是不是改了，你的人员是不是改了？你没有进行全要素的调整。你的内部资源拧巴的时候，系统的力量就没有释放出来。

第二，穿新鞋走老路。虽然企业在刷新，在调整，但是总是忍不住过去的念头冒出来。刷新了系统，遇到机会时，却仍然按照过去的逻辑去走。我觉得这可能是企业家需要去关注的问题。

我们谈刷新经营系统，要有具体的抓手。有了抓手，才能真正把刷新之后形成的经营理念，转化为现实的行动。从我的个人体会和大企业的一些体验来看，有如下两个具体活动可以作为抓手。

一、刷新企业的价值观体系

大家之前也对价值观有一些理解，但今天讲的这个体系和以前大家接触的可能不太一样。哈林顿·埃默森说过：“清晰明确的理念体系是组织的协同基础。组织生命力来自从最顶级开始到最下一级能协调一致，共同推动组织的发展。如果组织中的人采用相异的理念，就会将组织作用于不同的方向，其结果一定会产生消极的负面影响。”

一个企业的组织，其力量建立在所有人遵循同一套价值原则的基础上；如果这些人遵循同一套价值原则，大家看到的机会就具有一致性，去打仗的时候就有一致性。这种一致性是一个组织协同的基础、存续力量的基础。如果不具备一致性，企业家的想法和基层的想法不一样，组织就会离散，力量就无法存续。从小到大的所有企业都需要这套理念系统，即便没有系统的表达，但是经过长时间的磨合，形成了核心团队，核心团队成员之间的理念系统是具备一致性的。

越是有一致性的企业，越能表现出强有力的组织能力；越缺乏一致性，组织能力就越弱，人的心智资源容易被分散，就会四分五裂。

1.组织的三大基本命题和三大机制

当环境发生变化，需要再重新调整经营理念的时候，干部们可能无法完成同步调整，这时候组织就有可能发生离散。那么如何在环境变化的时候，根据环境让管理干部同步刷新这套理念体系？

华为在1996年就面临这个情况，当时它的规模急剧扩张，原来这些人的评价、定工资、分配任务以及公司的大决策都是老板来定；而当人多起来，决策就开始离散，这个时候组织怎么建，无非是要解决三个命题。

第一个命题，组织的动力从哪里来？早期动力来自于企业家精神，企业家发现机会，把人组织起来，去拧着这帮人往机会上靠，去改变这些人的习惯、工作方式，把他们统一到机会上来。但是当体量开始扩大，组织动力仅仅依靠企业家个人的力量是不够的，所以，如何横向地根据市场机会的力量把这些人组织起来，这是第一个命题。

第二个命题，如何突破个体局限？个人的力量是有限的，所谓组织就是让不同的人按照分工的方式形成互补，把所有人的长处加在一起。个人是有局限的，能力有局限，时间有局限。即便企业家再厉害，但很多事情没在一线，没有体验，临场信息不够，这时候必须去突破个人局限。怎么能让不同的人都做出贡献，超越企业家的个人能力边界。这是组织的第二个命题。

第三个命题，如何做到大而不散、大而不僵、大而不乱，使组织仍然保持一个整体？即便体量再大，业务当中也有内生的一致性，管理者的决策还是有一致性。

建设组织本质上就是要回答这三个问题，而解决这三大问题则需要三大机制。

第一个机制，利益机制。解决分钱、分誉、地位的问题，把钱分好了，从利益出发，只要围绕着机会、围绕着绩效、围绕着合作建立组织，就能把个人目标与组织目标统一起来，这样就解决了动力机制的问题。

第二个机制，分权机制。把决策权力分配给那些专业的人、了解实际情况的人，即让听得见炮声的人去决策，这叫分权。我们研究治理结构，研究组织结构，研究职位体系的设计，其实本质上都是理顺权责机制，从而更好地去分权。

第三个机制，评价控制。这些人有了动力、有了权力，但是在组织里，每个人都会夸大自己的贡献，都会有滥用权力的倾向，要他们为我所用，就需要评价机制。通过机制去评价其绩效、能力、行为，看权力是不是滥用了、责任是否履行了、贡献是否到位。

这三大机制正好对应组织的三大问题：动力从哪里来？如何突破个人局限？如何做到大而不散、大而不僵、大而不乱？但是，仅仅设计这三大机制，问题仍然没有彻底解决。机制在运行中很难实现绝对公平。比如华为铁三角，三个人搞定一个订单，一个搞定客户关系、一个搞定解决方案、一个搞定交付，这三个人谁的贡献大、谁的贡献小？其实离开谁都不行。

2.机制背后的难题：统一价值前提。

机制能否发挥作用，表面上是基于客观事实的选择，即事实前提，包括盈不盈利、可不可靠、技术上通不通、投资上过不过得去、人的能力行不行等；而本质上机制发挥作用、产生力量的前提是，组织当中的人认为它是合理的，这就是价值观的问题，也是隐藏在机制背后的难题——价值前提。

机制能不能被大家接受，取决于背后这些人是不是认可，是不是有相同的价值观、相同的价值排序。比如开发一个产品，到底是等成熟后才上市，还是先做到八成熟到市场上占坑，这就是价值判断。对此，不同的人有不同的决策。

有一个骨科企业，早期质量很差，经常出现低水平的质量问题。我和老板说，你是做医疗生意的，怎么能做不合格的产品呢？老板说，苗老师你不知道，国外的进口产品做一台手术7～8万，用我的产品做一台手术2万，8万的产品大多数老人是换不起的，很多人宁愿忍受痛苦也不换。但我们把成本降下来，很多老人都能换，县级医院就能做这个手术。虽然我的质量差点，合格率95%，但是也让95%的人获得了幸福。我说，那为什么不能把质量做好了再推向市场呢？他说，如果质量做好了，可能三年产品也推不出来，虽然只是合格率提升5%，可是难度太大了。我把现在这个质量水准的产品推向市场，于社会、于企业都是好事。

类似于这个决策，背后就是价值观在驱动，而不仅仅是量化决策。诸如此类的决策在企业里有很多，如果不统一管理人员的价值原则，大家不是在一个价值原则上去做事，老板就无法授权，一授权就乱。很多老板授权下去以后，因为价值观不统一，很快就会对下面人做事的结果不满意；这时候再把权收回来，下面人就觉得老板出尔反尔。组织经过反复折腾以后，就失去了信用。

所以，统一价值前提是一个企业生存的基础。大量企业之所以能发展起来，是因为在背后无意识地建立了统一价值前提。当环境发生变化时，这背后的一系列价值原则都需要刷新，如果这种刷新不处于管理状态，组织就会陷入混乱。

西方在上世纪用二三十年研究科学管理理论得出的结论，第一条就是清晰明确的理念体系是齐心协力的基础。所以一个企业的价值观一定要清晰，否则每个人都有自己的理解，就会混乱。

华为当年也是基于此迈出了第一步，从1996年1月到1998年3月，用了26个月的时间来做基本法。其实华为基本法是梳理华为理念体系的系统，华为做完基本法后，任正非体会到核心干部有了这个统一的价值前提，就有了力量，授权变得简单，并且他认为一个企业的价值观是一个体系，很多环节的决策背后都需要有清晰的价值原则。华为的组织大厦就是建立在这些底层的纲要所决定的价值原则基础之上。

《华为基本法》

《人力资源管理纲要——以奋斗者为本》，包括干部管理、价值分配、价值评价等。

《业务管理纲要——以客户为中心》，包括干部应该用一致性的原则思考业务，以及以客户为中心、增长、效率原则等。

《财经管理纲要——价值为纲》，包括财经体系的扩张与控制、价值管理等。

《公共关系管理纲要》，包括学习借鉴、合作共赢、从一个部门到一个“场”态等。

《监管管理纲要》，包括基于关爱、与人为善，审计原则、查处原则等。

3.刷新组织系统，企业家需要回答的六个问题

在环境变化时，管理者需要审视企业过去的做法是否已经过时，刷新组织系统需要企业家和管理者至少回答以下六个问题，从而调整经营基础。

一些企业过去一直在增长，但目前事实上大部分企业处于低增长状态，那么经营目标应该如何调整？

一种是从增长到成长。原来的机会是宏观的机会，现在的增长方式要向抓住结构性机会转变。当结构性机会发生改变，我们观察环境、对市场的认知以及竞争规则也要有相应变化。中国的企业家原来做生意有个逻辑：一般都是看哪里人多就做什么，类似农民种地的思维，人家种啥我种啥。这种逻辑在当时也成立，因为人多的地方市场大，在宏观上有规模优势，所以总能找到求存之道。但现在宏观机会没有了，如果还是依靠哪里人多往哪里走的逻辑，存活的概率很低。这时候就需要重新思考业务机会，思考如何调整和变化。

另一方面，事实上对很多行业来讲，现在就是没有机会，就是在下行，那还要去追求增长吗？这时候如果还去定增长的目标，可能会不断打击团队的信心。当然也不排除有的企业有结构性机会，那就可以去重新定义增长，原来是外延式增长，现在可以定义为内涵式增长。所谓外延式增长，类似丰臣秀吉式的增长，即扩展地盘、扩大规模；所谓内涵式增长就是改变内部产业的质量，也可以提高盈利水平，提高核心价值和附加值。也就是说，从增长的概念转变为成长的概念，去改善业务质量，拉近与客户之间的关系。虽然增长可能没那么快，但是可以连续发展。

还有一种增长方式，如果企业不幸连成长都无法维持，还可以选择坚持生长。生长就是无论再糟糕的环境，你都能活下去，保持旺盛的生命力，当这个行业开始复苏，你还能崛起。就像在茂密的原始森林里，底下的小树一直在积蓄能量，有一天当一棵老树倒下了，周边的小树有哪棵能够尽快吸收阳光、占据空间，它就能成长起来，这就叫生长力。

围绕机会和增长方式的改变，企业是否具有匹配的核心能力？

机会和增长方式改变了，需要的核心能力和过去不一样，比如原来需要的是复制能力、快速响应能力，现在要响应结构性机会，就要做品类创新，这种创新的核心竞争力从何而来？

只有建立在组织上的能力才是可以管理、可以上升的。怎么把战略上的核心能力建立在组织上，在哪几方面去建？

所谓韧性，就是当机会不断变化和间断时，组织能够具有一种适应性。就像稻盛和夫讲的“阿米巴”（变形虫），组织也需要具备柔韧性。那么柔韧性从何而来？过去一些企业强调流程、强调硬性的规则，现在一些组织开始强调小的作战团队、强调化小核算单元。其实化小核算单元并不是本质，本质是每个核算单元里要有柔韧性，从固定化的组织变成团队，而团队之间具备啮合关系，就有了柔韧性。那么企业怎么去改造自身的柔韧性？

当企业面临的环境发生变化、增长逻辑要调整的时候，没有现成的路，大家都不知道怎么走，这时候拼的就是核心干部队伍对公司的归属感，他们是否愿意根据公司环境的变化去调整自己，获得新的能力，这就表现为学习力。

每个企业其实都是一直在创业，去年做5,000万、今年做8,000万、明年做一个亿，企业里从老板到员工都没有经历过新的规模形态，所以对大家来讲企业一直在创业，要不断解决一些过去意识不到的问题。在这个情况下，核心干部队伍如果学习力弱、僵化，或者对企业的归属性不强，就只是打一份工，那企业应对环境变化的能力就弱。

这些要素一开始可能不成熟，达不到要求，那怎么通过管理让它从不具备条件到具备条件，从不成熟到成熟，从没有能力到获得能力，一步一步变强，我们称之为管理状态。

以上就是企业在环境变化时刷新组织系统要解决的6个问题，解决了这些问题才能重构公司内部的组织系统和管理系统。

二、开展熵减活动

第二个要开展的活动，是熵减类的活动。“熵减”这个词来自于物理热力学领域，这两年已经被引入到管理学界。物理学中的热力学第二定律，又称“熵增定律”，表明了在自然过程中，一个孤立系统的总混乱度（即“熵”）会不断增加。熵积攒多了，系统就变得越来越没有活力，最后就会死亡。组织内部同样有一种熵，熵不断减少，组织才会有活力。

1.推特、小米、阿里的熵减实践

近几个月全球范围内，一些知名企业的都在进行熵减活动。最典型的是马斯克在推特的实践。马斯克是一个极负盛名的天才，他搞特斯拉、搞火箭发射，2022年10月又花了450亿美金收购了推特。推特很有人气、很旺盛，内部人才济济，业务很成熟，用户规模和活跃度都很高，但就是不赚钱，因为没有盈利模式。马斯克接管推特之后，首先是搞了三波裁员。据说第一波裁员特别夸张，7000人先裁掉一半；第二轮开始评估能力，凡是没有业务能力的，比如不能写代码的，全部裁掉；第三步再精准裁员。其次，他开始重新设定业务规则，探索用户付费的盈利模式。我认为这就是典型的熵减，把内部不适应这个公司增长和盈利的东西全都清理掉。对马斯克而言，企业能够活下去、能够活得好，是第一位的。

再看小米的高层大调整。2022年12月，小米也在做大调整，一是把总裁换了，二是让“老干部”退休，三是提拔年轻的副总裁。小米每次在业务困顿的时候都做人事调整。其实小米那些“老干部”也不老，刚刚50来岁，都是当打之年，那为什么要把他们换掉，让更小年龄段的人上？

因为小米在做战略转型，从过去的低端产品、屌丝经济转向高端战略。小米的产品之前是满足收入低、有活力的年轻人群的需求，主打性价比；现在行业开始稳定，要增加利润必须走高端战略。但是从低端人群转向高端人群，需求的性质、排序都会改变。而过去的人已经被过去的逻辑高度驯化了，在往上转型的时候，这些人在新的场景下想改变自身逻辑是很难的，每个人都很难从底层把自己的逻辑全部清理掉。所以小米搞人力结构调整。

阿里也是如此，阿里云战略也开始做大量的高层调整。阿里本身是立足于做基础设施的，但是阿里云和钉钉现在遇到了挑战，不像原来支付宝、淘宝这种基础设施性质的业务，现在这两个业务遇到了企业微信、遇到了华为、遇到了字节跳动的挑战，业务逻辑能不能走下去还不一定，所以阿里也在重构人力结构。

2.熵减：减掉惯性之中与环境变化不一致之处

企业面临的环境发生变化的时候，要去清理组织当中的熵，所谓熵就是惯性与变化不一致之处。组织是有惯性的，人都会沿着自己熟悉的路线去做事，组织里的文化一旦形成，就会按照固定的文化运行；组织结构一旦形成，每个人固守自身的位置，结构就很难调整，很容易板结，这些都是企业中存在的惯性。但是当外部环境发生变化，惯性就会和环境产生不一致，转弯转不动，所以必须把这种不一致减掉，这就是熵减。而且这种不一致可能会存在于业务中。如果业务一直习惯于按照一种模式去运行，当环境发生变化，业务结构就需要调整，要把过去这些与新业务形态不适应的东西进行改变。

为什么西方的品牌企业持续越久，它的品牌力越强，能跨越不同消费趋势的变化，而中国的品牌企业过几年就换一茬？实际上业务背后最重要的是要与顾客的联系节点同步，去做相应改变，而不是以一成不变的思维来经营。线上也可以经营高端品牌，而这个企业的问题就在于过于依赖过去的惯性。这是业务中的熵。

组织中人的重构、企业用人也需要熵减。当企业用惯了几个熟悉的人之后，虽然他们与老板的价值观一致，但是在过去的成功逻辑越来越强的时候，这些人反而表现出好像在兢兢业业、但事情却干不好，很“忠诚”地阻碍企业的变革。

这就需要进行人的重构，这也是熵减。再比如文化的重构、价值观的重构，企业刷新内部的理念体系，即组织结构的重构、机制的重构，等等，每一种重构之中都有一些熵减的活动。我不称其为变革，因为变革很容易伤筋动骨，而企业把每个领域里的熵减掉，是可以常态化开展的活动。

今年媒体都在讲相信和勇气，我一直认为企业家在熵减活动里最需要勇气，因为我们都不愿意摆脱过去的惯性。所以我们更应该去判断自身的业务结构、组织结构、人才结构里存在哪些熵，勇敢地采取一些措施，将其耗散掉，我们才能够刷新自己。

在一个不确定的时期，长期我们要保持信念。对我们自己做企业，对我们的人生，要有一个信念级的东西支撑我们。这种底层的发心，就是信念。坚信自己认为对的事情，保持这种信念。中期我们要保持信心，只要按照做企业的规律去做了，总会走出一条路来。短期我们要保持达观，对于看不懂的事情，也秉持接纳的心态。

在这个变化的时代，快不是重要的，观察才是。我们需要在一个不断观察的过程当中，根据环境的变化去做相应调整。

下篇

华夏基石产业服务集团创始合伙人 陈明：

2023民营企业要赚这四种钱

最近两年我在不同的场合讲过现在民营企业的定位是“赚四种钱”：慢钱、小钱、难钱、辛苦钱。

有一次我在深圳跟一些企业家交流，这么讲完之后，有一个企业家站起来说，“你今天讲的所有东西我都赞成，就是不太理解我们民营企业为什么要挣小钱、慢钱、难钱、辛苦钱？”这就是分工的问题了。你必须挣这个钱，时代不一样了。

今天我们靠什么来创造财富？物质的转化率是百分之百，只有精神才能创造更大的价值。道生万物，从某种程度上要靠精神创造物质，从做企业的角度来讲这是很重要的。充分发扬创造创新精神，这是其一。

其二，通过知识来创造价值。原来是靠劳动、靠土地等，当然现在也不是这些资源就不重要了，而是作为民营企业，更要回归到靠知识创造价值上来。当然，知识本质上也是一种新式劳动。这个定位准确之后，民营企业就有了生存与发展空间。

民营企业的生存空间是什么呢？如果国有企业定位于能做大的领域，如资源类、基础设施类等，那做中小企业就是民营企业的定位。我们要考虑如何跟国有企业协同，比如说现在国家特别强调专精特新企业的发展。这种情况也形成了国企与民企之间的一种错位竞争。专精特新是靠时间的积累、靠技术的积累，现在来看国家也是鼓励这样的一种循环——国家拿一大部分钱投入科研方面，用钱来创造知识，再用知识变成钱。现在国家就是要把钱投入科研当中去，把流动性的货币消耗掉，消耗掉以后变成知识，民营企业的任务更多的是要把知识变成钱，这也是民营企业的优势，这是一个大循环。

现在不管是不是悲观，企业还是要生存下去，不管你乐不乐观，时间在照常流失。前段时间我在成都跟一个企业家交流过一个问题，看似很无奈，但也是现实。他说，陈老师，如果我现在要关掉企业，光几千人的遣散费就不得了，我不能全部都裁了，按照“N+1”来遣散，企业立马就破产了。从这个角度看，不管怎么样都得往前走。这个东西是不以个人的意志为转移的。有些说要“躺平”的，可能是个体户，一个企业要想躺平，或者要想遣散，估计这个企业家的财富要去掉很多，弄不好要出大问题的。企业必须要可持续存在，从国家的政策来讲也是这样。如果企业破产，是对社会过去投入企业的资源的巨大浪费，这是任何一个国家都无法接受的。

所以从企业家的角度来讲，不管是焦虑，还是谨慎乐观，还是要面向未来，思考怎么和国有企业共舞，怎么寻找新的生存发展空间。任何一个社会，如果没有人创造财富了，没有人做大蛋糕，就会带来灾难性的变化。这是任何一个现代化的国家必须要考虑的问题。从这个角度来讲，民营企业不要觉得一片悲观，给自己的定好位之后会发现，还有很多发展空间。

首席专家 孙波：

抓住成长新空间，以能力谋发展

从企业的视角如何去看待“发展”？我比较认同的说法是：企业要从过去的抓机会的发展方式转变为以能力谋发展。过去高速发展时期，企业相对同质化，拼的是“质优价廉”；后来提出了差异化竟争，在别人没有进入的我进入，人无我有，人有我优，等等。但本质上来说这些都还是外部导向、机会导向。

但是，在党的二十大报告中鲜明地提出“高质量发展”的要求下，市场最大特点是不同质竞争。就是在同样需求的情况下，将是不同质的供给，这个不同质就是高质量发展。通过高品质的产品与服务供给、企业高质量的发展模式，给企业带来新的成长空间，或者新的成长可能性。

从机会导向转向能力导向，这是中国企业成长发展的新空间。近几年来，不止一家企业来跟我们谈咨询需求的时候，定义项目的立足点就是围绕着上市来展开管理咨询项目。我们认为上市不应当是企业经营的目的，而是一个过程，解决企业的管理问题首先还是要回答企业经营最根本的问题，也就是华夏基石一直以来倡导的系统思考基础上的顶层设计。企业因所有制、行业性质差异，以及资源获取和支配方式的不同，都迫使企业的经营团队要系统思考企业的现在和未来，最后集中体现为企业的价值观体系，最终演变为企业的做事方法。所以顶层设计本质上是企业面向未来的核心价值观体系的表述，是有关事业理论与经营命题的基本假设系统，通过顶层设计，企业完成持续增长的系统思考，进而才能回答如何通过机制创新来驱动业务的持续增长。2022年以来，感受最明显的就是有几家当时不理解不认同的企业，纷纷主动与我们进一步沟通，提出要系统地夯实企业管理的基础，从能力的角度愿意投入两到三年来做管理水平的系统提升。这就是发生在企业身上很明显的一个变化。

未来企业发展的机会还是有的，而且还是大把的机会。国有企业在占据产业主导位置后，面临的一个急迫问题就是如何提高资源配置和管理效能，就是必须向效能要发展。对民营企业来说，如何在新的形势下，甩开过去同质化的竞争或者是资源差异化的竞争局面，进入不同质竞争里面。不同质竞争背后蕴含的就是创造或者满足一种更高的需求。这里就是企业的机会，所以面向未来，面对环境变化的挑战，企业还是要回归到能力成长、效能制胜上去思考企业当前应该做什么。

总之，我认为中国企业仍然有发展机会，企业要洞见到这种机会，但它不同于以往的由同质化竟争，或者资源差异化竞争带来的机会，而是高质量发展要求带来的机会，是高品质需求带来的机会。

集团高级合伙人 徐继军：

2023企业核心工作是提高整体效率

企业发展有两个驱动力，一个是市场机会，另一个是资源能力。我们一直对机会本身非常重视，但总体判断下来，我认为接下来对绝大多数企业来讲，可能面临的问题是如何更好地活下去，也就是企业整体效率要提高。

如何系统地提高企业效率？这也是我们咨询顾问经常跟企业探讨的问题。企业效率的提升有其基本逻辑：如何选准主航道？如何聚焦发力点？因为企业的资源能力有限，不可能什么都能做得好，只有聚焦发力点，构建更好的商业模式、更好地整合外部资源，通过系统的流程优化、组织再造和管理机制的优化来提高整体运营效率。当然，人才队伍跟得上、技术不落后也是基本的保障。

过去我们经常讲“多快好省”，现在把“多”先去掉，考虑如何更快、更省、更好地为客户提供产品和服务。

虽然不排除在某些细分领域会有机会涌现，但是整体而言，企业面临的竞争变得越来越激烈，竞争越是激烈就越是拼效率的时候。可以想见的是，有很多企业会因为管理不善、效率偏低，在这一轮洗牌中会退出历史舞台。按二十大报告的提法，是“量的合理增长，质的有效提升”。民企的效率问题相比较来说要好一些，但是依然需要提质增效，争取活下去。对于国有企业而言，巩固发展的同时，提高自身的运营效率也将会成为一个显而易见的需求。

编者按：本文转载自微信公众号：华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)，作者：华夏基石管理评论