肖知兴：大变动时代的不败之道（上）

作者|肖知兴 来源|领教工坊(ID：ClecChina)

导言

做企业很苦，为什么这么苦还要去做？因为这是做企业的人一辈子的选择，一辈子的使命，一辈子的信仰。在大变动时代，如何带领企业从战胜之道走向不败之道？

领教工坊创始人、学术委员会主席肖知兴先从一把手的心态、经营实践、经营哲学等八个维度做了论述，然后再从职业化、国际化、生存智慧等几个不同视角来进一步剖析其中的深层逻辑。

我们分为上中下三篇文章陆续发出，希望当企业家（创业者）们被困住的时候，能不能困的时间短一点，困的代价小一点。

这些年我讲课越来越少了，因为我开始深深地怀疑，讲课、听课对于学习管理的价值。我觉得讲课，尤其是讲大课，满足的是讲者的虚荣心，其实基本帮不到听课的人。

什么原因呢？孔夫子说的学东西有三种方法：一个是生而知之，一个是学而知之，一个是困而知之。管理这样东西，我估计100个人里头，只有一两个人能够“生而知之”，然后可能有4、5个人能够“学而知之”，我们绝大多数人，90多个人，都只能“困而知之”，没别的办法。所以我讲课最大的希望、最好的希望可能是：当你们被困住的时候，能不能困的时间短一点，困的代价小一点。

但愿大家听得明白，我这样说，其实是很沉痛的。我在中欧、在北大讲了十几年课，最后是这个结论，这是很沉痛的一件事。没有办法，就是这样。

我今天讲的题目叫《大变动时代的不败之道》，大家注意叫“大变动时代”，不是“大变革时代”，也不是“大变局时代”。因为“变革”听起来还有一点褒义，“变局”听起来好像有一点逻辑，但是“变动”是没有褒义，没有逻辑的。所以大家要注意我为什么很慎重地选择“变动”这个词，而不是“变革”，也不是“变局”，背后有很深的思考。

上半场我从八个方面讲，什么叫不败之道，跟它相对的是战胜之道。我们怎么从战胜之道走向不败之道，我会从八个方面给大家阐述。下半场我会再从职业化、国际化、生存智慧等几个不同的角度，更加深入地把这个逻辑给大家再捋一捋。

我们先把这八个维度简单过一下：

第一是战胜之道是向外，不败之道是向内；第二是战胜之道是为人，不败之道是为己。这两条偏重于整体，偏重于我们作为一把手的心态怎么调整过来。

然后第三，战胜之道重取巧，不败之道重实力；第四，战胜之道重增长，不败之道重质量；第五战胜之道重规模，不败之道重战略。这三条偏重从经营实践的角度去展开什么叫不败之道。

然后第六，战胜之道重有为，不败之道重不为；第七，战胜之道重短期，不败之道重长期；第八，战胜之道重有限，不败之道重无限。这是偏经营哲学层面的三个维度，总共是八个维度。

01

战胜之道向外，不败之道向内

首先不败之道是向内的逻辑，应该来讲，这是一个最重要的转向。过去战胜之道强调的是以击败对手为核心的价值获取，有时候是领先对手，有时候甚至就是击垮对手，但是不败之道强调的是以客户为中心的价值创造。一个是眼光向外、精光四射的价值获取，一个是眼光向内、低调内敛的价值创造。

价值创造的核心是以客户为中心。“以客户为中心”这句话非常难懂，因为我们绝大部分人都是以自我为中心的。占有欲、虚荣心、战胜欲都是以自我为中心。商业为什么是一种伟大的向善的力量，甚至是一种伟大的教化的力量，因为它是以客户为中心的，它逼着你以他人为中心。如果还要加一个，还要以员工为中心，这和以自我为中心是完全不一样的。这是商业背后的最深层次的逻辑。

过去大家很自然地比较重视外部市场的竞争战略、各种营销、各种炒作，但再往后，我们应该重视的是内部组织能力的建设。大家知道，自从2011年微信上线，中国企业界最时髦的就是所谓的互联网思维。我从一开始就是反对派，一直认为没有互联网思维这回事，所以那段时间我被那些人批判，说我是互联网反革命、老古董等等。但现在十几年过去了，大家再回想一下，那些人的名字你还想得起来吗？什么雕爷牛腩，什么黄太吉，什么马佳佳，这些人都去哪了？

中国经济的现状，看起来是因为这三年的疫情，但实际上你要往回看，其实也是过去十几年虚假繁荣的必然结果，现在到了结账买单的时候。

所以再往后我们不可能再去做什么风口上的猪、跑马圈地这样的事了，我们只能“深淘滩，低作堰”。什么叫“深淘滩”？就是多多地创造价值，创造客户价值。什么叫“低作堰”？就是尽量地把你创造的客户价值多分一点给员工，多分一点给你的供应链、给你的经销商、给你整个产业链上面的合作伙伴。

▲ 都江堰的六字真经

企业家朋友在一起，我们有一个很简单的判断方法，判断他们的层次和水平，就是看他来找什么。如果还是在找资源，还是想做一单两单、搞点投资、搞个项目，那是最初级的阶段，这样的企业家群体、企业家组织是长不了的，很快就会散掉。就像给他一筐苹果，他就挑里头最大最红的那两个苹果，然后就走了，这种企业家群体，不管是谁组织的，最后都会散掉，就是这个原因。

第二个层次的企业家群体好一点点，他找的是方法，找的是技术，找的是工具。应该来讲，路子稍微正一点，时间能够延续得长一些，大家在一起收获会大一些。

但是最好的企业家群体，像我们领教工坊的私董会，是要找自我，要向内索求，要反求诸己。一会儿我还会展开说，这里点到为止。

我们这代人真是幸运，从1978到2018年这40年的黄金时代被我们撞上了。因为中国历史上和平、稳定、繁荣超过40年是非常罕见的。我们可以算一算，基本上汉朝文景之治40年，然后唐玄宗40年，然后宋仁宗40年，然后是康熙40年。乾隆不能算，因为乾隆那40年其实是所谓的“饥饿的盛世”，中国已经开始内卷了。

02

战胜之道为人，不败之道为己

第二个维度，战胜之道强调为人，不败之道强调为己。这也是孔夫子的老话，今之学者为人，古之学者为己。这个为己是什么意思？就是说他图的是自己内在的圆满，德性的提升。我们做这些事情不是为了做给别人看，不是为了获得别人的夸奖，不是为了提高在人们心目中的地位（“为人”），我们图的是自己内在的收获。

战胜之道强调外部计分卡，我企业规模多大了，富豪榜排名多少位了之类，但是不败之道强调的是内部积分卡，我们领教工坊经常说的“三好企业家”其实就是内部计分卡：企业好、家庭好、身体好，那才叫真好。

我们在乎的不是俗世的勋章，我们在乎的是自己内在的勋章，是自己心目中天国的勋章，我们追求的不是俗世的认可，他人的认同，是自己的认可。我们说的反求诸己，最重要的就是要回到自己的内在的世界。

回到内在的世界，你会发现，你小时候的成长经历、原生家庭的环境，会给你带来的一些内心的恐惧，成年之后，做企业的时候，如果不去克服，会给企业带来一些巨大的干扰，甚至是巨大的破坏。

例如，小时候特别穷，你就容易有一种非理性的占有财富的冲动。某著名企业家自己曾经讲，他第一次挣到2万块钱，整夜都没睡。80年代，2万块是很多钱。他把那2万块钱铺在床上，数来数去，兴奋得一晚上都没睡。企业家这种非理性的占有财富的冲动，如果听之任之，对企业可能是一个巨大的伤害。

小时候被人瞧不起，长大之后就特别在乎别人的认同，企业稍微有点规模，每天就忙着做人大代表、政协委员、协会主席。企业家如果太热衷于做这些事情，对企业可能就是一个非常大的损失。

小时后被大家冷落，爸爸妈妈从来不抱，长大之后就会容易沉溺于私人关系。公司里小秘一大堆，宫女、太监、奸臣围上来，水泄不通，这对企业的破坏有多大，我就不展开说了。

小时候被书记、被乡长欺负，长大之后就喜欢跟权力走得很近，但是大家知道，权力是把双刃剑，真是出问题的时候，你是搂不住的。

最可怕的是小时候因为失控，吃了中饭，不知道晚饭在哪里，成年之后，一般来讲特别怕失控，其中一个症状是，怕比自己能干的人。人的本能，看到比自己能干的人，一般人内心深处是紧张的，是不舒服的。你做企业的人，如果你看到比自己能干的人，你是紧张的、不舒服的、敬而远之的，你可以想象这个企业是什么结果。

这在心理学上叫完形心理学，是一群德国心理学家在20世纪初创立的一个学派。你童年缺什么，成年之后，你就老想去弥补，因为匮乏心态，导致各种各样的动作变形。

有一句非常有名的话，有的人一生靠童年治愈，有的人一生治愈童年，甚至整个国家或企业，都成了治愈童年的代价，是一件非常悲惨的事情。大家一定要听明白，这个事情的分量。

在领教工坊，我们再三强调的就是从自我认知到自我接纳再到自我管理，企业家只有在这三个方面去下功夫，才有可能走出刚才说的治愈童年的陷阱。

一般人说改变自己是神，改变别人是神经病。领教工坊天天想着改变别人，还想改变企业家，那是神经病中的神经病。其实我们没有这个目标。有一个心理学家曾经说过一句非常有哲理的话：当你喜悦地接纳自己的本来面目的时候，这就是能够发生在你身上的最大的改变。最大的改变是喜悦地接纳自己，所以我们哪里要让你去做什么你不愿意做的事情？没有的事。

我现在讲的更多的是企业家要自我关爱，要更多地爱自己，你可能觉得很奇怪，我们难道不是本能地爱自己？我告诉你，很多企业家不爱自己。爱自己意味着什么？第一，你要花更多时间去关注自己的状态。

第二，你不跟自己较劲。你承认这不是我的长处、你承认别人在这方面比你能干。

大家知道，做企业的人，不要说做到三五百亿、三五十亿、三五个亿，内心都是很孤傲的。从小到大，小学同学、中学同学、大学同学有几个跟得上你？都早就看不见了，要让你去承认你不懂人力资源、你不懂IT管理、你甚至不懂产品、不懂销售，很多企业家朋友是受不了的，不如直接拿一把刀捅了他。

但实话说，三五十个亿懂、三五百个亿你就是不懂。2000个白领的公司的人力资源工作没有200万以上的年薪，固定收入还不包括奖金和股权，你根本就连懂的人的边都靠不上，你门都进不去。

但我们大多数企业家朋友，200万的工作，咬咬牙他能给20万，能给50万就顶天了。你给20万，第一，懂的人不会来；第二，实在是看你的面子，因缘际会，运气好，来了也待不住。所以你一定要自己接纳自己，不要跟自己较劲，不懂就不懂，一定要交给懂的人。

民营企业做到一定程度，最难的就是董事长不是真正的董事长，他挂着董事长的名字，其实又一直在做总经理的事情。不仅在做总经理的事情，有时候还在做销售总监的事情，还在做产品总监的事情，还在做客户总监的事情。这个是很可怕的。

别的我不说，我就先说董事长和总经理分工。董事长都是不走寻常路的人、不循规蹈矩的人，都是天马行空的人。总经理，操盘的人，合格的总经理，一般来讲大一点的公司，尤其是TO C类的公司，一年你不开小200天会，你是不可能能操这个盘的。

老天爷啊，你让董事长一年开200天会。年底排第二年的时间表，200天已经没了，你不要他的命吗？绝大多数董事长都不可能能够接受这样的限制，然后自己不愿意开，又不交给别人开，企业就无穷无尽的跑冒滴漏，无穷无尽的掉链子。

小汽车一个人开，飞机必须两个人开，没有办法，企业大了，你就是得分工。如果你是那种既能当董事长又能当总经理的人，上帝太偏爱你了，你是天才。但我觉得，你是这种人的概率太小，一般来讲是，董事长也没当好，总经理也没当好。

还有第三个维度是要做自己爱做的事情。喜欢打球就多花点时间去打球；喜欢读书就多花点时间读书；喜欢交朋友、交年轻的朋友，你就多交几个朋友。千万不要跟自己较劲儿。大家听得懂我在说什么吗？跟自己较劲，最后整个企业在付出代价。

自我认知讲起来很容易，其实也很难。因为在自我认知前面还有一个自我觉察的机制。一般人喜欢去山里头、庙里头走一走，你注意到佛教的庙宇很多都有个“觉”字，对吧？大觉寺、真觉寺，崇觉寺。大家知道这个“觉”是什么吗？一般人以为“觉”是觉悟的“觉”，觉悟了，成佛了，成为释迦牟尼了。

其实对于大多数人来讲，这个“觉”不是觉悟的“觉”，而是觉察的“觉”。你只要能觉察自我，你跟人打交道的时候，你永远有一个B版的你在旁边看着你，这就叫觉察力。最厉害的人不仅有个B版，还有一个C版，还有一个D版，还有个E版，都有不同的分工。他一个人就是一个团队，他一个人就是一支队伍。

▲ 北京西郊的大觉寺

李嘉诚当年创建长江商学院，应该来讲，是怀着对祖国无限美好的憧憬来做这件事情的，所以当时他也很乐意跟中国的企业家朋友们打交道。长江商学院就带着一批中国的企业家去香港跟李嘉诚见面。后来冯仑、马云都回忆那次会面，很多小细节真的让你感动。李嘉诚做人的分寸感就能好到这个地步，真是难以想象。

例如，来的人多，40人，一桌就坐不下，怎么办？就得分3桌、4桌。李嘉诚为了避免让大家感觉重此轻彼——一般中国企业家就是看营业额大不大，营业额大就上主桌，营业额小就上次桌——所有的座位都是抽签决定；然后吃饭，总共可能一个半小时，他这里坐半小时，那里坐半小时，每桌都坐；走的时候，一直送到电梯口，很多小细节。他为什么能做得这么好，其实就是觉察力强。

03

战胜重取巧，不败重实力

第三，战胜重取巧，不败重实力。过去二三十年，为什么大家普遍重视营销、重视炒作，应该来讲，跟中国的传播环境的变化是有关系的。

大家知道，最初只有一个中央电视台，所以央视新闻联播广告就带出来一批当时很风光的企业，秦池酒业，每天开一辆桑塔纳进去，开辆奔驰出来之类。

然后央视又出了一个经济频道，经济频道一出来，经济半小时之类的这些王牌节目，又带火了一批企业，什么郑州亚细亚商战，也火爆得不得了。

然后是各个省的卫视的崛起，大家还记得超级女声吗？什么蒙牛酸酸乳又火起来了。

然后是2011年微信公众号开通，像我很熟悉的那几个媒体人就转型成功了，抓住了这波微信的红利。

然后是抖音，直播电商现在好像又很火爆。传播每一次新开一个窗口，总有人第一个排在窗口前，获得一点红利，但也就这点红利。过个3年、5年，同样不知所之。

▲ 抖音电商崛起

你为什么要去复制他们的路，重蹈覆辙呢？不要去取这个巧，还是扎扎实实去把组织能力、把实力建设起来，更靠谱。

核心就是我经常讲的72分的逻辑。大家知道，企业大了，你肯定是要分层的，二三十个人你还能自己一个人管，两三百人你一个人管？这个不可能的事情，所以你肯定要分，分成两层。

很自然人再多了，你就得分成三层、分成四层、分成五层。一般来讲二三十万人的公司，肯定是五层以上，像肯德基、百胜集团这样的公司，全世界我没记错的话是超过100万人，可以想像，有多少层。

仔细思考，如果你向下面的人交代任务，他听了，然后去做，做完跟你汇报，基本能达到你心目中的要求的90%，你觉得下属怎么样？你觉得真tm牛逼，我哪来的福气，找到这么一个好的下属。

继续思考，如果第一层到第二层90%，第二层到第三层90%，第三层到第四层90%，一直到第六层.....5个90%结果是多少？0.9的5次方是多少？数学好的很快就能算出来，0.59，59分，不及格。

每一层都是不知道哪来的福气，给你找到最优秀的下属，最后五层的结果是59分！所以像我们刚才讲的百胜这样的大公司，它能够做到72分，那是难以想象的组织能力，那是难以想象的神勇。你进每一个肯德基，服务员都会跟你说欢迎光临，都会微笑说欢迎光临，都会盯着你的眼睛、微笑说欢迎光临，这是何等的管理能力？！

我们经常出差的，一般来讲，到一个陌生的城市，只敢选国际连锁酒店住。因为我们出差很累、很累。有时候一个礼拜跑3个、4个城市，你说觉都睡不好，澡都洗不好，还是很难受的。酒店管理是什么高新技术？是什么高科技？但到今日为止，你去一个陌生的城市，你敢住那些xyz酒店吗？你不敢住。它就是达不到人家的管理水平。疫情之后，中国国际连锁酒店管理水平也在迅速下降，什么原因？因为总部派来的负责质量检查的人来不了，就这么简单。

我们大多数中国的民营企业，一般来讲，你每一层能有70%，就是很好的下属了。你想想三层的话，0.7*0.7*0.7=0.34，只有34分。三层就只有34分！你甭给我吹牛逼，你们企业管理得有多好，绝大多数中国企业就是34分。

小稚老师（刘小稚，领教工坊1932组、2150组领教）很快要带大家去博世这样的德国企业学习，像博世这样的公司，全球5层、6层、7层，人家照样能做到72分，这是何等神勇！？为什么我们日常买点家电什么的，要买西门子，要买博世；买车要买丰田，要买大众，什么原因？因为这些大公司出来的东西再差，也有72分，不会太离谱。

《孙子兵法》说“先为不可胜，以待敌之可胜”，这个不可胜其实就是72分的逻辑，然后有机会我再加个5分、10分，我再加10分我就八十几分，再加20分我就九十几分。

与此相关是《孙子兵法》里的“守正出奇（音机）”，不念“守正出奇”（音其）。这就是说，管理从来没有奇招奇策，我后面还会展开说。这个字念（音机），是什么意思呢？我排兵布阵，这边是正面进攻，这边是左翼进攻，那边是右翼进攻。我还有一支额外的部队，负责机动的部队，到时候看情况再怎么用，这个机动部队就是。所以，没有任何侥幸心理，没有任何搏一把的心理，靠的全是实力。

小孩子聊打仗，喜欢聊谋略，聊战略。其实真正的高手打仗，他靠的不是这个，他靠的是后勤。

德鲁克再三强调，美国靠的是管理学打败的日本和德国。1941年罗斯福遍访美国企业界，要找一个人负责军需工业，然后人家给他推荐了克努森，一个从丹麦移民到美国的企业家，当时是通用汽车的一把手。克努森就成为美国军需工业生产委员会的主席，4天一艘军舰，1天5架飞机，就以这个速度生产。战前美国只有1700架飞机，到1943年，美国有86,000架飞机；战前美国只有两艘航母，吭吭哧哧，到1943年，美国已经有多少艘航母？155艘！中国现在是第三艘。

我原来以为美军后勤厉害是让美国士兵不管走到哪都能吃到可乐，能吃到巧克力。大家知道当时昆明和成都四几年的时候，很多小孩都吃过巧克力，你知道他们巧克力哪来的吗？都是美军给的。因为看到中国孩子可爱，就给你一块巧克力。很多云南人、四川人40年、50年后回忆这些经历都是老泪纵横。

其实美军比那还要厉害，美军在前线甚至能供应冰淇淋和牛排大餐，你想想这是何等的神武！？难以想象。那会儿美军已经打到全世界了，不是说在加州打仗、在麻省打仗，他把冰淇淋、把牛排送过去，他们是送到全世界。

所以管理好的企业，第一是没有秘密，第二是没有故事，它就是丝绸般的顺滑，高层的意图，就能通过这5层、6层、7层，在一线实现。

当时诺曼底登陆，罗斯福其实最想送马歇尔去，马歇尔是他的总参谋长，德高望重，不容易被人挑战，后来实在舍不得，因为马歇尔走了，后勤系统——刚才说的这套伟大的系统——可能就会出情况，最后吭吭哧哧派了艾森豪威尔去做诺曼底的总指挥。

大家知道，艾森豪威尔要想搞定丘吉尔、搞定戴高乐还是压力很大的。大家上网去找一部电影叫《艾帅与登陆日》，就讲艾森豪威尔怎么搞定丘吉尔、怎么搞定戴高乐的。

所以幸福的家庭都是相似的，都是我刚才说的那种，丝绸般的顺滑，一层一层落实到位。不幸的家庭各有各的不幸。大多数中国民营企业，你稍微一深入了解，无穷无尽的不幸，要不是夫妻闹矛盾，要不是供应链总监贪污，要不是业务大佬和主管资金的财务又有了私情，无穷无尽，按下葫芦起来瓢。

你别小瞧私情，这个事很难对付的。其实国外企业的职业化管理早就有办法应对这些问题。他们总体的逻辑是：两个人有恋爱关系，不能在一个成本中心工作；两个人有夫妻关系，不能在一个利润中心工作，这些都是职业化地处理这些问题的方法，这里我就不展开讲。

04

战胜重增长，不败重质量

第四是战胜重增长，不败重质量。大家都是制造型的企业，我这里不讲制造，讲一些大家可能没那么熟悉的服务业的案例。

打比方，大家知道在中国做连锁经营几十年了，很多人就天天叫嚷着，今天挑战麦当劳，明天挑战星巴克，但最后你发现都是那些挑战的人，不知所之，麦当劳、星巴克还是在那巍然耸立，就是因为他们没有真正抓住连锁经营的本质。

连锁经营最重要的是不能搞那种看起来来钱又快、增长又快的纯加盟店的模式，要做自营店；不能搞资本拓店，要想办法店长拓店，有足够多的资本不能拓店，必须有足够多的店长才能拓店；而且不能做购并成长，必须做有机成长、内部的分裂式的成长才真正地能够站得住脚。所以连锁经营，应该来讲，是注重质量，而不是数量的一个最好的行业研究对象。

最近连锁业有个新的情况，因为IT系统的进步，很多品牌公司可以把客户的信息掌握在自己的数据库里，所以可以采取名义上是加盟——以个体户的名义去登记一个店加盟——但实际上你的信息流（包括客户信息）、你的资金流、你的产品流都控制在我这个品牌商手里，这种模式其实属于联营模式，也是站得住脚的，背后很大程度上是因为互联网技术的进步。

然后是零售业。现在你买东西，基本找不到家乐福、沃尔玛什么的了。什么原因？那些本土的、地区性的连锁零售商崛起了。为什么它们能崛起呢？一个很简单、很重要的原因：只要是网上能够买到的东西，大家就不太会去线下买，所以电商的崛起就让生鲜变得更重要，必须靠生鲜才能在线下吸引来客户，所以生鲜占比也就变得非常重要，原来生鲜可能占百分之二三十，现在是三四十甚至四五十。生鲜的管理非常不容易，用心的售货员卖白菜，可能一天就报废两颗；不用心，20颗都能报废。所以必须得靠本地化供应链的局部优势、靠本土化企业文化的局部浓度去管理生鲜产品，这就是全国地方性品牌大卖场崛起背后深层次的原因。

▲ 东北领先的零售品牌比优特

所以品牌背后是品质，品质背后是品格。产品的标准化相对容易，难的是服务的标准化和观念的标准化。像我到各位企业家兄台的企业去，我判断大家管理水平非常简单的一个标志、一个动作，就是你派来接我那个司机能不能接到我，打了多少个电话接到我，让我等了多长时间接到我，就这么简单。

华为公司接站严格到什么地步？甚至连司机在出口处站在哪块砖上都有规定。客人走出来，举在牌子那，一句话不用说，顶多说句，刘总您来了，麻烦请跟着我走，行李拿过来，跟着走，就坐上车了。但我们管理不好的企业，我实话说，有打十几个电话的，有站那等半小时的。你的师傅不愿意站在出口处等，我躺在车里多爽，还可以刷抖音，还可以看美女，然后电话打过来：“肖老师，你到了？出门往左拐，穿过地道，然后上天桥，下天桥后右拐，前面有个停车场……”。他躺在车里，舒服啊。我现在一般不给他们面子，几个电话来回，还接不到我，我就自己打车走。你是创造价值的，却在这毁灭价值，我要你干什么？！

我自己一点都不在意：最便宜、最差的的士我都不挑剔，我在意的是你们的管理水平，下次带着2000万、带着2个亿订单来的客户，如果是这样被你们接待，人家会给你下单才叫怪。

我还在念博士的时候，带着几个国外的教授去华为学习，住在深圳的威尼斯酒店。你如果去过，应该还记得威尼斯酒店那个构造，从电梯那下来，要走过大堂，大门前有个小台阶，我们从电梯口往外走的时候，就看着华为的车子——他们都是统一的黑色商务接待车——徐徐开过来，我们走到那个小台阶的时候，他们的车子也正好停下，西装革履、戴着白手套的师傅——听说原来都是国旗班的——就下车来给我们把车门打开。这大概2000年左右的事。你们的接待，能做到2000年、22年前华为的水平吗？能做到他的1/10吗？大家不要有任何侥幸心理。

大概是前年还是去年，我带着领教工坊1101小组去华为参访，把1101小组的兄台全给镇住了：这是接待国家元首的水平啊。我们去的是松山湖的溪村。溪村最牛的是它内部的小火车，各种流程丝绸般的顺滑我就不多讲了。大家注意到一个细节，我们每次进站的时候，站台的服务人员是背对着我们，统一向外站着的。大家知道这是什么逻辑吗？他们是按国家元首安保的原则来做的，一方面是给我们隐私，二方面是确保外面没有不安全的因素。就这一个细节，把我们的企业家给感动得呀，大家企业也做到三五十个亿了，什么时候享受过这待遇？

龙湖当年名震江湖也是靠一个细节，你去看他们的样板房——一般看样板房要脱鞋——出来的时候发现，你的鞋子已经被掉过头，向外摆放了，就这么一个细节，名震江湖。你可以想见别的细节龙湖做得有多好了，就这一个细节，足够说明问题了。

作者：肖知兴，领教工坊创始人、学术委员会主席，致极学院创办人

来源：根据作者2月11日在领教工坊2150小组的分享整理

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊(ID：ClecChina)，作者：肖知兴