拉开人与人差距的，从来不是认知而是认知差

作者|张丽俊 来源|张丽俊(ID：zhanglijunCherry)

导语：做管理，最怕的就是有认知差，导致认知错位，让你该做加法的时候简单处理，该做减法的时候，把事情复杂化，让工作没有成效。

我之前做咨询项目的时候，去客户公司开会。

发现一个问题：各个部门提交的数据报表，基本都不能用。

最后，我跟他们老板，加上各事业部的老大一起，重新梳理了数据维度和标准。

为什么我觉得之前的报表不能用？

因为表格不是把数据堆在一起，看起来什么都有，就行。

报表背后隐藏的，是你对业务的理解和洞察，要为你的决策提供有力支持。

就好比我们开车，如果没有仪表盘的参数，你是不是感觉两眼一抹黑？

既然数据报表这么重要，为什么很多管理者把它当成负担？

因为他们只看到了数据多而杂，整理需要消耗时间精力这一面；

却没有意识到，梳理数据的过程，也是识别真伪问题的过程。

这种对数据的不同认知，就是认知差。

拉开你跟别人差距的，从来不是认知，而是认知差。

一

你的认知程度，决定你的发展高度

所谓的认知差，就是指你知道，我也知道。

但是你的理解比我更深，你抓到了本质，而我还为表象困惑。

下面，结合一些管理场景具体说。

1、对执行的认知差：只知道执行，不去思考如何执行更高效

从我自己的经验看，优秀的管理者，都有深度思考的习惯。

做管理要多思考，有思考才能发现问题，解决问题，找到创新的思路。

下面，我们用执行力这件事来具体说。

有的管理者一接到任务，马上就分配出去，恨不得立刻让团队去执行。

他只分配任务，从来不去思考为什么完成这件事。

比如公司有战略调整，让每个管理者跟团队宣讲。

在公司开完大会后，他立刻回来开小会。

把老板的话，原封不动地转述给员工，员工有疑惑时，只会说“老板定的，我也没办法”。

他觉得任务分给员工，自己的任务就完成了。

但是，优秀的管理者，则会先想清楚几个问题：

公司整体战略调整，是为了什么？

战略调整后，公司各个业务线有什么变化？

自己部门会因此有什么变化？部门在公司内新的生态位是什么？

部门新目标是什么？

把变化的和不变的，都跟员工讲清楚。

这样，每个人才知道，以后的工作重心和目标是什么。

你看，同样是宣讲公司的战略变化，对执行的认知和理解程度不同，做事的方法截然不同。

最基础的执行，就是老板说什么，你做什么。

高一层的执行，是你能百分百完成老板安排的任务。

最高层次的执行，是思辨的执行。

就是老板安排任务后，你会想如何做好这件事，你会思考老板或者其他人没有想到的地方。

你对执行理解到哪一层，决定了你事情做到什么程度，决定了你发展的高度。

2、对管理的认知差：管理者要亲力亲为，把控每件事情。

还有一些管理者，永远抓不住重点，把简单的事情搞得无比复杂。

比如说，有的管理者，从早到晚都在忙，好像所有事情都很重要。

任何细节都要他来把控，团队离开他，无非正常运转。

但，到看绩效的时候，你会发现，他的团队只有苦劳没有功劳。

他不会思考：

团队的首要目标是什么？自己的时间花在了哪里？哪些事情可以授权出去？最重要的三件事是什么？

你看，这是管理者对做管理这件事，有认知差造成的。

这样的苦劳型管理者，根本不理解管理，对管理的认知还停留在表象上。

对管理最肤浅的认知，就是眉毛胡子一把抓，整天到晚瞎忙。

能够识人心，懂人性，才算管理入了门。

而最高层次的管理，是以身作则胜千言，去影响他人。

所以，有人说做管理很难，有人说做管理是手艺，是艺术。

因为每个人对管理的认知和理解不同，有更高认知层次的人，自然会在管理上走得更高的位置。

二

管理者如何打破认知差？

我们为什么会有认知差？本质上是每个人的思维方式不同。

作为管理者，如果你想打破认知差，就要把自己的大脑调整成兼容模式。

你要能综合多种思维方式去思考，而不是局限在某种思维模式里。

我们用全局思维看整体，动态思维看变化，用加法思维拓展可能性，用减法思维抓重点，聚焦。

主动兼容更多种模式，给自己的思维和认知开天眼。

比如说执行。

想做好执行，首先要拆解目标，拆解目标时就要用到加法思维。

1、拆解目标，要用加法思维

所谓的加法思维，用一句话概括就是人生走的路，每一步都算数。

也就是你主动寻求各种可能性，尝试找最优解，积累经验的过程。

思维哪怕有一点点拓展，也会让外部事物发生明显变化。

那，如何用加法思维来拆解目标呢？

①横向拆解：你为谁创造价值，谁为你创造价值？

目标做横向拆解的意思，就是从全局的角度思考以下问题：

在实现公司目标时，你的团队处于什么位置，发挥什么作用？还有哪些部门处在你的业务上下游？

这些部门中，哪些部门和你的业务密切相关？对你实现目标有重要影响？

你的部门会影响哪些部门的业务？你的部门为哪个部门创造价值？

值得一提的是，彼得·德鲁克说过，团队内部只会产生消耗，真正决定你价值的，是其他部门对你的评价，即他们是否认为你有价值。

如果你思考清楚了这些问题，在日后执行中，员工就知道自己的目标是什么，同时也解决了部门间协同的问题。

②纵向拆解：一竿子插到底，让员工知道怎么干

纵向拆解，就是指在拆解目标时一竿子插到底。

集团目标拆解到公司，公司目标要拆解到子公司，子公司目标拆解到各个事业部事业部目标拆解到各个部门，部门目标拆解到小组，小组目标拆解到员工个人。

目标只有一拆到底，员工才知道知道自己要做什么，自己的目标和团队目标、公司目标有什么关系，才会有动力。

2、落地执行，要用减法思维

人的本能是天生喜欢加法，不喜欢减法，因为我们容易把减少当做是一种损失。

但人的时间精力都是有限的，如果你想把每件事情都做好，那注定一件事情也做不好。

只有把整块时间放在重要的事情上，执行才有效率，才能真正推动目标落地。

执行不到位或者效率低，很多时候是因为你没有找到真问题，被伪问题迷惑。

用减法思维，就是一个从表象探究本质，不断去伪存真的过程。

它不是说要你简单删掉工作中的冗余信息，而是能够洞察真相，厘清事物优先级。

比如说，如果你想提升团队执行力：

首先就用要减法思维思考，找到各个目标之间的联系，确定关键目标；

其次，针对每个关键目标，你还要找到实现该目标应该抓的关键流程和关键指标。

那么，在你追员工执行过程的时候，就可以看他的关键流程、关键指标，而非看他的加班时长，这种和人效无关的信息。

刚好今年，我出版了一本《精进日志》，实际上和减法思维的底层逻辑是一致的，删除不必要做的事情，找到重要的三件事，集中精力攻克。

你可以围绕下面的原则做减法：

①要事第一

今天哪几件事是最重要的？不要超过5个，最好是3个事，TDL的核心和关键就是要事第一。

比如说我今天的三件事，第一件事跟在线营销团队开会，第二件事就是做读书会直播，第三件事是跟合伙人开会，讨论绩效激励制度。

②目标策略

你确认好的三件重要的事情后，要接着想，每件事要达成什么目标呢？应该怎么做？

譬如，你今天要跟合伙人开会，那你的目标就是跟合伙人达成共识。就是在原则上保持一致，充分讨论细节。

那，如何达成共识？我会给每个方案准备单独的报告。

用售卖梦想的逻辑，告诉他们：这个方案的原则是什么？报告测算的依据是什么？比如成本怎么算，利润怎么算……

你看，想清楚这些问题，就有了做事的目标、策略和方法。

③时间安排

所谓的时间安排，要根据你自己的习惯和事情来确定。核心就是把整块时间放在重要的事情上。

比如说，我跟合伙人开会讨论公司的绩效激励制度，这件事我安排了3个小时，因为它很重要，时间少了聊不深入。

④每日复盘

一整天下来，你有什么地方做得好，什么地方做得不好，怎么改进。

如果你每天思考、总结，做到同样的错误不犯第二次，那你的成长速度和质量都会有提升。

最后，总结一下：拉开你和别人差距的，从来不是认知而是认知差。

你对管理和执行理解到哪种程度，会影响你做事的效率和结果。那么，如何打破认知差？作为管理者，你要尝试在大脑里兼容各种思维模式，在不同阶段，用不同的模式去思考和探索。

用全局思维看整体，找到自己的生态位；用动态思维看变化，找到创新机会；用加法思维去拓展积累，尝试更多可能性；用减法思维去抓重点，把精力和时间聚焦在最重要的事情上。

编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊(ID：zhanglijunCherry)，作者：张丽俊