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马云罕见发声:真正的认错是一种承担

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 笔记侠 • 2024-04-12 15:00:32 来源:笔记侠 E55147G0
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

来源|笔记侠(ID:Notesman)

内容来源:整理汇总自网络公开资料。

责编 | 金木研  排版 | 五月

商业思维

笔记君说:

今天早上,马云在阿里内网发表题为《致改革 致创新》的帖子。

据悉,这是退休后的马云五年来首次长篇幅在内网分享观点。

在内部信中,马云对蔡崇信的访谈做出了评价,他谈到 “有错误不可怕,没有人不犯错,真正可怕的是不知错、不认错、不改错。”

针对阿里的变化,马云指出“这一年最核心的变化,不是去追赶KPI,而是认清自己,重回客户价值轨道。我们向大公司病开刀,从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上,重新让公司变得简单和敏捷。”

他认为,新管理层“直面问题、直面未来,相信年轻人,对年轻团队充分授权,对于我们要什么,不要什么,做出了果断清晰的取舍”,“不仅是突破昨日固化的战略,更是打造未来的阿里”。

最后,他直指出“改革和创新之路从来不会掌声相伴,因为改的是我们最喜欢的坏习惯,革的是既得利益。”

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一、认清自己,重回客户价值轨道

过去,淘天一直强调商家服务、消费升级,反而忽略了用户体验,这一错误决策放任了拼多多的崛起。

虽然淘天前两年就已经意识到做低价的重要性,但从策略的贯彻度来看,其做低价的决心仍然不够彻底,最多是防御性动作。当年专门为对抗拼多多而生的淘特,结局则是退出历史舞台,低调迁回了淘宝。

对于这种情况,蔡崇信在访谈中反思道,“过去几年,我们开始内部审视和自我反思时,才开始知道阿里落后了,这是因为我们忘记了我们真正的客户是谁。”

在访谈中,他也给出了解决方法:阿里做的第一件事就是承认错误——过去可能没有关注用户体验;第二件事是重新组织人员,改变与战略相适应的组织结构;再就是将公司的方向融入组织结构中。

回顾阿里过去一年,变动并不小:

2023年3月,阿里宣布启动“1+6+N”组织变革,各业务集团和公司在合适的情况下可以独立进行融资或上市;

2023年9月,在阿里担任了8年CEO、4年董事会主席的张勇退休,由蔡崇信和吴泳铭分别出任阿里巴巴集团董事会主席、阿里集团CEO;

2023年12月,在接任阿里集团CEO以及阿里云CEO大约100天后,吴泳铭又接替戴珊,兼任淘天CEO。之后,吴泳铭开始进行大刀阔斧的改革,6位年轻管理者分别接管了淘天各关键业务。

蔡崇信将产生上述错误的原因归因于“人性”,因为人们不喜欢承认错误。真正优秀的管理者拥有这种感知,有能力自我反思,并意识到自己可能没有做正确的事情,需要改变。

二、知道错是关键,但如何改错更重要

犯错不可怕,可怕的是知道了错不改。

及时改正错误,认识到错误是第一步,如何改正错误,首先需要整个组织围绕新的战略目标及时复盘。

对于阿里这样一个庞大组织,一两个人的反思复盘是不管用的,需要的是组织内每个个体都具备复盘意识。

就像共产党在打完败仗后,不只是毛泽东一个人复盘,而是从上到下逐层复盘,每个人都要意识到有哪些不足。

所以,复盘是一个系统性工程。

如何通过复盘让组织回归正轨?这对组织中的每个个体都是不小的挑战。

这其中,个人都要做好这三个动作:

第一步:记录。

一天过完以后,把你当天或者过往一天的主要发生记录下来,遇到了什么人,谈了什么话,做了什么事,情绪怎么样……

刚开始的时候,最好老老实实把一整天能记录的都记录下来,作为一种刻意练习,作为一种基本功的修炼。

为什么要如实记录?因为我们的大脑会自己编造事实,事后就变成了“我以为”,实际上不是真相。记忆有时候是会骗人的。

第二步:反思。

就某个点、某件事慢慢进行剖析,比如为什么有这种情绪?为什么不愉快,发生了什么?为什么发生?我的判断是什么?我为什么会有这种判断?这种判断是一时的还是一种固有的模式?怎么做,才能避免?

举个例子,2015年,阿里张勇看好中国的消费升级,让淘宝倾斜了大量流量给天猫以扶持品牌商家崛起,阿里也因此获得了更多商业化收入。

但八年后,大环境发生了变化。降价促销,成了电商们如今的“杀手锏”。阿里没有及时察觉这一变化,给了拼多多的崛起窗口。

所以,阿里在去年开启了全方位的变革,马云也提出了三个方向“回归淘宝、回归用户、回归互联网”。

第三步:提炼。

复盘到最后,提炼形成行动指南,用以指导自己的行动。

提炼很简单,就是形成一句话,复盘到最后,你要找到一句话,用这句话作为你的行动指南,作为你的方法论,作为你的原则和价值观,然后再去践行出来。

提炼也不简单,这句话要求有触发效应,能够在一个场景当中有效的指引自己,当你一想到这句话,就会让自己的行为有所改变。

我们的行为处事要有一套指引体系,要有一套指南。我们要用这些东西去逐渐规范、干预、调整自己的行为,用这些东西去重塑一个不同的自己。

这些指南、指引,实际上就是一些所谓的原则。比如,史蒂芬·柯维的7个习惯就是7个原则,稻盛和夫的六项精进也是6个原则。

但这些原则是史蒂芬·柯维、稻盛和夫的,不是你的,虽然你很认同,但是它不一定能指导你的实践,你需要转化成自己的,拥有自己的原则。

就像达利欧在《原则》当中所指出的,“最重要的事情是总结出你自己的原则,最好将其写下来,尤其是在你与其他人共事的情况下。

三、做好复盘,组织才有未来

马云在内部信谈到“重要的不是今天要赶上谁,而是想一想明天的电商应该如何提升消费体验。A时代刚刚到来,一切才刚开始,我们正当其时!”

对于阿里来说,马云的愿景能否落地,还需要组织中的每个人能够总结过去,继往开来。

科学的复盘方式,将成为阿里全员未来一段时间内新的基本功。

好的复盘,需要做好这3点。

1.有闭环

好的复盘,最终能形成一个闭环。

很多组织在复盘过程中,会有一些困惑,“老板很重视,高层都亲自推动,我们也花时间开了复盘会,也写了复盘报告,可是复盘的成效却没看到?”

其实,很重要的一点是将形成闭环,把复盘的结论在后续实战中进行落地,跑完最后一公里后,才能看到复盘产生的威力。

所以,复盘不在于复盘会开得多么热闹,也不在于复盘报告写得多么漂亮,而是在于复盘要真正落地,要产生实效。

但在复盘结果落地的过程中,往往会出现一种“滞后反应”,就像跑步健身,健身对健康很有帮助,跑步是健身的一种特别有效的方式。

但是,今晚跑个5公里并非明天就见效,身体就会马上有所变化。这需要有一个积累的过程,只有在落地的实践中坚持,保持信心,一旦奠定好基础,后期成效会特别明显。

而复盘结果想要更好落地,需要有三个结合:

① 和战略业务结合

复盘在实战的应用场景中落地,特别高频的是做战略业务的复盘,比如年度战略复盘、半年复盘、季度复盘、月度复盘等。

② 和组织学习相结合

现在很多企业都在提倡学习型组织,通过整个组织的学习氛围,充分发挥员工的创造力和想象力,从而更好达成工作目标。

③ 和企业文化相结合

复盘要想做到真正有所成效,就要把复盘的观念和动作纳入到组织的文化体系中,一把手和各个管理层都要以身作则。

2.事在人为

很多人在复盘过程中,反思的问题往往容易停留在表面,或者说反思的维度不够,容易漏掉核心原因。

这时,我们就可以通过使用MECE法则,将分析的维度分为三个层面:“事”、“人”、“为”。

简单来说,一个企业要做正确的事儿,就需要选正确的人,还要正确地做事,最后才能带来正确的结果。

如果在复盘第一季度时,发现没有达成目标。这时就要反思,是“事”没有想明白,目标制定有问题;还是事情是对的,而是没有匹配专业的人才;还是事情和人都对,但是因为打法有问题,做得不够专业,没有引领把事做成。

所以,我们在复盘的时候,就要从“事”、“人”、“为”这三个维度反思,到底哪个层面出了问题,然后再去展开对照,发现根本原因。

企业在做复盘的时候,“事”的层面更多是一把手和高管需要考虑的问题,因为它涉及到战略问题。

而中层管理者,如业务部门的负责人、职能团队的负责人,其部门目标是由公司整体目标分解下来的,他们要带领整个团队去完成这个目标。

所以,中层的复盘很多要涉及到“人”的层面,比如如何发挥人才所长、如何保留骨干、如何吸引关键人才、如何激励团队、如何给团队赋能等。

一线人员的侧重点就在于怎么样把我自己的事做成,不断探索策略,形成有效打法。

所以,“事”、“人”、“为”这三个层面对应的也是高层、中层、基层团队的复盘。

在这个过程中大家要具体问题具体分析,否则可能就是泛泛而谈,业务没完成,就说目标定的太高了,或者说是客观环境变化,其实是没有按照一定的章法有逻辑的去开展复盘。

3.有复盘文化

复盘最常见的场景是团队复盘。团队复盘时,经常会出现以下几个问题:

最后,一场复盘会下来,彼此伤害,精疲力竭,但没解决任何问题。所以,团队很有必要心平气和坐下来,好好商量,开复盘会时,应该怎样,不该怎样,达成共识。

这就需要用到大家在复盘前,共识认同这5条文化:

第一,开放心态。在复盘时,保持学习心态,直面问题,听取不同意见。

第二,坦诚表达。发现问题,有话直说,有话放在桌面上说,还要有话好好说。

第三,实事求是。基于客观事实进行复盘,还原真相,不掩盖,不欺骗。

第四,反思自我。探寻原因,反求诸己,从自身找原因,而不是强调客观理由。

第五,集思广益。群策群力,每个人积极参与并努力贡献。

深层次的复盘就是文化的复盘。虽然复盘是从各个部门的业务入手,最后流向却归位于企业文化的反思。

四、组织中的个人,

如何做到系统性复盘?

阿里若想继续往前走,不仅取决于每个人的行动,更取决于行动背后的反馈。就像蔡崇信在访谈中说的“一个好老板最重要的是,你能及时给他们反馈。”

但现实中,老板很难做到对组织中的每个人有所反馈,怎么办?

我们可以使用日周月年复盘反馈系统,让组织的每个人都具备复盘意识,相互反馈。

1.日复盘

每天过完之后,对当天进行一次复盘,问问自己“今日何成”,今天过得怎么样,今天有没有什么收获,今天学到了什么,这是每日复盘。

在做日盘的时候,有几点注意事项:

① 记录≈复盘

记录,是在帮你找感觉,回顾的过程,就像一个像素模糊的照片,慢慢变得清晰起来的过程。

② 确定一个固定的复盘时间

把一件事情固定下来的好处是,到某个点你就会自动去做这件事。就像到点了就吃饭,你会形成一种固定的节奏。

③ 复盘日记VS复盘日志

有人5分钟就可以写完复盘,有人要花1个小时、2个小时才能完成每日复盘,前者叫复盘日志,后者叫复盘日记。复盘日志主要是清单式,列出一些要点和关键点,不会长篇大论,相当于内容提要,方便你在繁忙的工作节奏中使用。

④ 对标复盘

复盘是行动导向的,也就是说,复盘是为了更好的行动,如果你复盘之后不去行动,那复盘也就失去了意义。

所以,我们要时常去对标,从每一天的生活中跳出来,去看自己的目标是什么,去看自己目标达成得如何。

对标复盘的方法,需要找到一种对照的原则和标准,很多人会用稻盛和夫的“六项精进”以及史蒂芬·柯维的“七个习惯”来作为这种参照标准。

每天,当你在做复盘的时候,就可以对照这些原则和标准,去看自己每天落实得如何,差距在哪里,如何调整,下一步具体的行动等等。

2.周复盘

相对于日盘,周盘的跨度更大。周盘就相当于局部全景,从相对大一点的画面来看一个时间段之内的整体情况,退出画面看画面,从而可看到共性的东西,月盘、年盘同理。

在日复盘的基础上,每周复盘的内容可以增加以下几个方面:

① 本周主要事件回顾

回顾过去的这一周,主要发生了什么事,有哪些重大的收获,取得了哪些重要的进步,跟什么人见了面,有什么重要的谈话,遇到哪些问题与挑战,工作项目的进展情况等等。

 

② 工作经验总结

这一周发生了很多事,你也总结出了很多原则、方法论和行动指南,针对某一个问题该如何解决,针对某一种会议该如何举办,针对某一类事情该如何判断和选择,你总有自己的应对措施,那么它们是什么,从这一周的实践来看,它们是否足够的有效,是否需要进一步的调整?

把它们整合起来,甚至是挑选出对你来说最重要的几条,对它们进行进一步的打磨更新,然后加入到你的工作经验汇总表当中去,这些都是你的智慧宝库,是你据以进一步行动的指南。

③ 价值观梳理

人是意义的动物,事情只是人追求意义的一个载体。如果仅仅陷于对事情的追逐当中,人就会慢慢丧失前进的动力。

因此,每周的复盘当中,可以去回顾和梳理自己的使命、愿景与价值观。以下一些问题可以帮你更好的思考这些主题:

④ 下周计划

根据上一周的整体进展,安排好下一周的主要工作计划。可以按照你的角色、目标、任务来分解你需要做的事情,并把最重要的事情放在最优先的位置,不贪多求大,少就是多。

⑤ 更新原则库

我们在平时每日的复盘当中,会提炼出很多的原则,但是这些原则有没有效,能否得到落地,需要定期进行检视和更新。有的原则需要加进来,有的原则需要删除,有些原则需要用新的语言去表述,有些原则互为重复,需要合并同类项。

另外,原则也有大小之分,大原则可能就那么几个,事关人生战略与安身立命的根本;小原则可能有很多很多,甚至是针对做某一件事就有好几个原则,涉及到更为微观的层面。

哪些原则是你的大原则,是你的底层操作系统,你需要花时间去琢磨和确定。在更新原则体系的时候,一个重要的原则就是“记得住、用得上”。

3.月复盘

月盘相当于一个连接器,一边连着日盘和周盘,一边连着年盘。所以,月度的检视,其结果会是一个信号,提示我们可能存在的风险并需要及时予以跟进和调整。

月复盘的主要内容有这几个方面:

① 梳理月度大事记

 

② 找出做得最好的一件事以及最待改进的一件事

过往的一个月,哪件事做得最好、最让自己满意、收获最大,为什么?这件事带给你的惊喜或者体验是什么?你是怎么做成的?可以将做得最好的一件事作为你的成就事件进行拆解,总结其中的要点、方法、原则以及套路。

相反,也需要找出一件最需要改进的事情,为什么是这件事,自己对此耿耿于怀的原因在哪里?这件事对于自己的影响可能是什么?

③ 找出收获最大的一个点

④ 检视各类习惯的推进情况

 

⑤ 检视自己的情绪状态和内在状态

 

⑥ 检视年度目标落地进度

 

⑦ 梳理问题和风险

过去一个月暴露了哪些问题,这些问题是新问题还是老问题,为什么它们会出现或持续存在,从这些问题中看到自己哪些固有的模式,这些模式带给自己可能的风险是什么?

为了解决这些问题和风险,过往曾经做过哪些努力,过去的一个月又做了哪些努力?如果不解决这些问题和风险,结果可能是什么?

⑧ 寻找发力点

通过过往一个月的表现,摸索自己的优势是什么,自己的发力点应该定位在哪里?

⑨ 寻求反馈

可以找一个自己信得过并且对方也能够责善的人作为你的教练,在一个相对安全的范围内寻求对方的反馈。

⑩ 制定接下来的行动计划

下个月的重点工作是什么,最有可能取得突破的点在哪里,什么地方需要加强,什么地方需要暂时放缓,可以新启动或暂停哪些事情,据此罗列出一个初步的行动计划。

4.年复盘

年盘,需要通过对过去、现在、未来三个维度的全方位梳理,找出人生定位、发力点,并制定出新的年度战略与行动计划。

这个过程,有时需要借助一些问题来思考,帮助我们进行更好的梳理。

三、小结

在企业的发展历程中,犯错不可避免。但真正使人惊惧的并非犯错,而是那些不知错、不认错、不改错的行径。

犯错并不可怕,它是成长的基石,是通往真理的桥梁。但若无法觉知到错误,不愿直面错误,更不愿去修正错误,我们将会在错误的泥沼中越陷越深。

想要挣脱这片泥沼,我们必须学会反思、懂得复盘。

每个人,尤其是团队一把手,更应深刻领悟此道。因为他们的每一项决策,都对整个团队的未来起着关键作用。

唯有通过深刻的反思与全面的复盘,才能在试错中找到成功的关键路径。

编者按:本文转载自微信公众号:笔记侠(ID:Notesman) 

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