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关于人效管理最多的疑问,我们总结了Q&A

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 穆胜咨询 • 2024-05-09 18:29:47 来源:穆胜咨询 E14153G2
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|引领人效管理的 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

今天来个快问快答,解决很多朋友们的疑问。

Q:我们企业应该看哪些人效数据?人均营收、人均利润或者人工成本投产比看起来都挺有价值,有点傻傻分不清。是应该选一个指标来衡量整体和所有业务?还是成年人不做选择,所有指标都要?

A:每个企业所处行业、发展阶段、战略导向等因素不同,重点关注的人效指标自然不同。同时,企业如果有多元业务,每个业务要关注的人效指标也不同。企业应该建立一个基于业务的、清晰的“人效指标思维导图”。最忌讳用一个指标来“一刀切”,省事但没有决策意义;也忌讳所有的指标都关注,这样会模糊了管理重心,还会让听取人效汇报的老板和高层头晕。永远记住,加一个指标就代表多一块管理成本。

Q:这些人效数据感觉有点太简单了,做个“大除法”就出来了,能建立我们HR的专业壁垒吗?

A:上述都是初级人效指标形成的人效数据,反映的是企业的人效基本面,这类初级人效指标属于“穆胜人效矩阵1.0模型”辐射的范围,它们也有一定的意义,但的确不足以揭示企业真正的人效水平和趋势中,揭示了更具穿透力的基因类、时光机类、发动机类高阶人效指标,可以更好地以人效指标来洞穿生意。

Q:这些人效指标都是“结果”,仅仅呈现这类指标,看起来似乎比较专业了,但实际上其他工作还是按部就班,并没有对应上这些指标和数据。HR应该如何建立专业壁垒?

A:的确如此。绝大多数专业的工作都是极度数据化的,如果一个专业不能数据化,那么本身它就不够专业。我们通过人效指标让人力资源的“工作结果”实现数据化,还应该通过其他指标让人力资源的“工作过程”实现数据化。我们如果理解了“职能运作→队伍状态→人效结果”的逻辑链条,就应该建立驱动人效的“队伍类”和“职能类”指标体系。只有如此,我们才能规划出影响人效结果的路径,并进行精准干预,这才是HR的专业影响。

Q:当我们找到了准确的人效指标,应该如何使用它们呢?怎么看得出它们高了还是低了?是不是要和知名的标杆企业比对?

A:您提到的是设立人效指标的基线(Baseline)问题,我们的建议是千万不要盲目对标。一方面,把自己的企业和跨行业的标杆对比,还看似专业地总结某些规律,这相当于把轮船和飞机比速度,还得出结论飞机之所以快是因为它有翅膀,能飞上天,这很扯淡。另一方面,在行业内进行人效对比也要谨慎,因为不同的企业的商业模式、业务模式等因素不同,把阿里和京东都作为电商来比人效绝对数就很不科学,一个平台模式,一个自营模式,怎么比?对标建议只在行业内进行,且一定要进行技术层面的数据清洗,确保同口径比较。

Q:如果通过科学对标发现了人效的问题,应该如何干预呢?人力资源传统的选用育留方法够用吗?

A:为企业的不同业务定人效指标和基线属于“人效解码”问题,您刚才提到的属于“人效赋能”的问题。人效解码之后发现差距,应该通过人效赋能来弥补差距,如果只做一半,HR们会引来无数的抱怨。但根据我们的观察,传统人力资源的选用育留方法其实对人效的影响相当有限,即使能够产生一定的影响,结果的呈现也需要漫长的周期,这和人效赋能的急切要求是不匹配的。我们更发现,一旦传统选用育留方法不起作用,在各种压力之下,企业很容易走向粗暴的裁员降薪。这能解一时的问题,但改变不了企业人效低下的病灶。我们总结了若干升级选用育留传统方法的创新实践,应该可以帮到有人效赋能诉求的HR。

Q:如果人效这么难管,能不能暂时不管?我们做好人力资源基本工作,例如现在企业在缩编裁员,老板正需要我们解决问题,这样是不是也有生存空间?

A:要让企业长期认可自己的价值,还是要创造真正的经营价值,HR如果把自己当做后勤,执着于当一个简单的执行者,还是有巨大风险的。经济寒冬里,没有企业不关注效能,而人效是最核心的效能。没有企业在闭关锁国,只要老板刷刷手机,听听课,他一定会听到人效管理的若干观点,他也一定会警觉人效的重要性。在这个时代,提升人效,这就是老板们眼里的经营价值。机会就摆在眼前,为什么不抓住?

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:引领人效管理的 

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