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16万起的月子中心,靠什么让人买单?

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 增长工场 • 2024-07-10 15:09:12 来源:增长工场 E26358G0
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|晓鹏 来源|增长工场(ID:GrowthWorkshop)

在行行都希望用低价换市场的现在、在生育率极不乐观的当前,高端月子中心的增长是一个难题。

在中国,在家坐月子的传统概念根深蒂固,去月子中心是绝对的消费升级行为,在三胎放开之后,越来越多的创业者和投资人带着资金进入到这个行业,月子中心数量增长迅速,已经渗透到地县级市。

在这样的背景之下,主做高端的爱帝宫,虽然门店数量在扩张,收入却遇到了瓶颈,2021年—2023年收入增速分别为6.9%、5.8%和-18.4%。

近期,另外一家定位高端、起步价16.88万元的月子中心圣贝拉递交了招股书,在严峻的行业形势之下交出了更稳定的业绩,2022年和2023年分别新增11家和7家自有或管理中心,收入分别为4.7亿元和5.6亿元,增速为82.2%和18.7%,尽管和爱帝宫一样近两年都没有盈利,但圣贝拉表现出了较强的抗周期性。

16.88万起的客单价,是如何让消费者买单的?

圣贝拉的创始人向华,一开始就把品牌定位成高端。

圣贝拉的理念是,行业只能容得下一个品牌树立全球化心智吗,如果你不是第一个去抢占的人,后面就要花更多的钱、时间和精力去追赶。

高端引领终端,低端模仿中端,要从高往低去打,这是向华对于品牌的看法。所以,圣贝拉的价格比其他高端月子中心要高出30%左右。

据媒体报道,以上海宝格丽店为例,店内套餐分为四种,每种套餐又有三种小套餐可以选择,价格因房型、服务天数和服务方式不同而有差异。其中,最贵的女王套餐价格达到2万多元一天。

虽然理念与奢侈品相似,但毕竟卖服务和卖商品不一样。

强社交属性是奢侈品的典型特征,背一个爱马仕,穿巴黎世家的鞋,用GUCCI的皮带,不光是在熟人社交中加分,走在街上回头率高也是一种情绪价值。

高端月子中心的社交属性相对弱一些,主要体现在熟人社交上,于是连带率和转介绍成为高端月子中心需要抓住的纽带。

圣贝拉的客户策略大致分为三层:核心人群、潜客和泛人群,抓住核心人群、种草潜在客户、触达/影响泛人群。

核心人群是已经在圣贝拉消费过的客户,这些对价格极其不敏感的客户,对高品质更有忠诚度,所以圣贝拉在围绕这类客户做业务的横向拓展,最大限度地开发他们的需求、提升用户全生命周期的价值(LTV)。除了产后护理之外,还有育婴师等家庭护理,招股书还提到未来计划进军养老护理。

2023年,圣贝拉服务的3015名产后护理服务客户中有约55%曾为圣贝拉的其他服务或产品付费,家庭护理服务的大多数客户是产后护理服务的老客户。

怀孕的女性,属于潜客,圣贝拉会通过孕期知识、与帕梅拉共同打造孕期操等用户教育让潜客了解高配置的月子护理能够提供怎样的专业优质的服务,这属于窄而精的营销。

针对泛用户,就需要广告了,圣贝拉的广告也不太一样,不在满大街的电子屏里,也不是充斥在视频平台的贴片,而是做更深入的价值沟通,比如打造孕期博物馆,打破旧观念重建新理念。

此外,圣贝拉的广告效果还通过名人效应实现,包括戚薇、吉娜、唐艺昕等明星。

招股书显示,2023年,圣贝拉的2820名初次产后护理客户中有约36%是通过客户推荐或者是通过网站、小程序而来。圣贝拉将获客成本低归因于品牌力。

近三年,爱帝宫的销售费用率在20%上下,圣贝拉整体的销售费用率在12%—15%,如果只看月子中心的数量,那销售费用率在10%左右。

圣贝拉的主要客户群体来自一二线城市,80%是90后,40%是95后,这两个群体有个特别核心的消费理念,就是悦己。

漫长的坐月子周期、产妇对精细化服务的需求,决定了月子中心提供的不是一项低成本的服务。圣贝拉定位高奢,就更加需要体现出其专业性,打造出高服务壁垒,才能满足悦己消费的群体。

月子中心卖的最核心的细致化、人性化、专业化的护理服务,提供服务的人就成了区别服务好坏的重要变量。

大部分的月子会所都用月嫂,圣贝拉面临的问题是好的月嫂并不多,也难以进行标准化复制,供给侧会成为未来规模化发展的制约。圣贝拉的破局思路是以护士代替月嫂,瞄准每年毕业的100多万护士。

2017年,圣贝拉拿到融资的第一笔钱后就投入了护士学校,圣贝拉有自己的护理学校,也与30多所护理学校合作,所以护理人员有了稳定的供应。

月子中心是否高端,还要看环境和位置。

在圣贝拉之前,业内的通行做法是自建物业,然后装修成母婴护理场景下的酒店,这种模式,一是资产太重,月子中心需要非常大的资金才能够扩张,二是做护理,月子中心是专业的,但酒店装修和管理就不一定了,所以他们很难在环境和管理上做到真正的高端。

圣贝拉更倾向于产妇体验要求最高的房间上下功夫,而不是活动室、接待大厅、育婴室等这些场景,高奢酒店的硬件设施的高标准都更加符合月子期家庭的需求,所以圣贝拉选择借力,与高奢酒店合作,转化核心品牌和酒店业务成为股东,覆盖核心城市和优质的点位,等有钱了,再自建周边环境更好、更加隐私的独栋别墅。

当然,与高奢侈酒店谈合作并不是一件容易的事,不然过往那么多月子中心也不会愿意走一条花钱更多、扩张更慢的路,比如爱帝宫就是在2021年才开始租赁已装修的公寓及酒店式物业,实现轻资产扩张。

采取轻资产扩张的方式,与高端品牌定位一脉相承:越早占据一二线城市的好位置,越容易立好“高奢”品牌设定。

所以,圣贝拉在开拓市场时并没有采用区域策略,而是迅速在一线城市铺开,这一点当时并不被投资机构所认可。

为了立好“高奢”调性,圣贝拉还为用户提供了许多独一份的尊贵体验,比如和宝格丽、Graff、Harry Winston等联合举办沙龙活动,高奢品牌大秀的前排资格,国际知名音乐家音乐会以及苏富比拍卖会的限量席位等。

可以看出,圣贝拉删繁就简,资产是自己的还是别人的、是自己培养的月嫂还是学校培养出的护士,都不是最重要的,在核心服务能力上做到出色才重要。

向华在一次受访时提到,圣贝拉的目标是年服务10万人,也提过要实现百亿级别的收入,目前收入不到6亿元的圣贝拉,还有很长的路要走。

圣贝拉的扩张路径包括以收购等方式扩大月子中心网络、业务多元化以增加LTV。

圣贝拉在高奢市场有一定声量之后,下了一步“用品牌带动品牌”的棋,推出了走轻奢路线的小贝拉品牌,定位中高端市场,收费大概在圣贝拉的40%——50%,服务二三线城市的用户,针对更下沉的市场需求,还提供到家服务。

招股书显示,圣贝拉也正计划收购优质月子中心,来快速扩大市场份额。

扩张势必会带来管理上的难题。圣贝拉招股书提到旗下某月子中心的经营实体,分别于2021年9月及2022年6月因从事无证行医而受到主管部门行政处罚,罚款金额分别为3000元、1.5万元,目前相关整改已完成。

目前国内月子中心产业暂时没有明确的管理规范,特别对卫生资质、餐饮服务许可证等没有明文硬性要求。这意味着,越扩张,对企业自律、管理能力的要求越高。

圣贝拉的自我定位是家庭护理品牌集团,业务多元化方向包括毛利率更高的零售业务,也就是女性健康功能性食品以及前面提到的养老业务。

尽管收费高,品牌力强获客成本较低,圣贝拉仍未能实现盈利。2021年——2023年,圣贝拉的净亏损额分别为1.22亿元、4.12亿元及2.39亿元,经调整亏损额,2021年与2022年为2986.8万元及4462.8万元,2023年扭亏,盈利2077.2万元。

一方面,扩张越快就有越多的月子中心处在爬坡阶段,这是造成企业盈利难的重要原因,另一方面,月子中心属于服务密集型行业,也是高端人才密集型行业,人力成本难以下降。

2021年—2023年,圣贝拉的人力成本总额占销售成本总额的30.6%、33.1%和34.3%,人力成本无法实现边际成本递减,并不存在规模效应,除非给更低的薪酬待遇,但低薪又不利于维持高质量的服务水平。

由此造成的成本高企,或许要到人工智能的应用更加成熟之后,才能得到彻底解决。在此之前,圣贝拉仍然需要在规模与收益之间寻找平衡。

编者按:本文转载自微信公众号:增长工场(ID:GrowthWorkshop),作者:晓鹏 

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