怎样理解企业数字化转型的“以价值为中心”？

（图片来源：摄图网）

作者|老杨 来源|湘江数评

近日某企业的CIO与老杨探讨了一个话题，内容如下：作为企业的老板，他们对管理信息化以及各种管理信息系统一般都是一个什么样的看法？对上信息系统抱什么样的期望？也就是说老板们到底想要什么？想要一个什么样的数字化？

老杨这几年与很多企业老板有过深入交流，将对此问题的思考总结如下：

第一，在大部分的老板眼里数字化是一种趋势，不管是从战略层面还是技术层面都必须要追，但问题就在于老板们并不懂，他们往往只能看到表象，也很难有时间去深入了解，只看到了表面的热闹，还被所谓的行业最佳实践所忽悠，结果就导致他们更愿意为“面子工程”买单；

第二，很多老板为什么要上数字化系统，其实真正能打动他们的，并不是系统的技术有多先进，而是那些能够直接带来可视化的效益和管理提升的案例，所以老板们更愿意为“看得见”的成果付钱，而非“看不见”的底层建设。所以老板希望所采购的数字化系统能够真正降本增效，这就是够买系统最直接的想法；

第三，当前也有一些老板引进数字化系统是为了实现管理标准化、规范化、是为了堵住管理漏洞，但有此想法的大都是经历了很痛的教训之后才有的觉醒，混乱管理下的损失要远大于数字化投入的成本，因此这些老板更倾向于通过数字化手段来实现企业的“治病”而非“保健”；

第四，当前也不排除一些老板对数字化系统十分警惕的，特别是一些传统的行业，行业的特殊性让他们对数字化系统持警觉态度，因为他们担心数字化系统会暴露一些行业及企业的敏感信息或者灰色地带，从而引发监管风险或内部管理矛盾。所以此类的老板宁愿选择最原始、保守的方式维持现状，也不愿意轻易尝试数字化变革。

所以从以上不难看出，不同的行业、不同的企业老板对数字化的理解和需求存在巨大差异，但对数字化的期望总是相似的，那就是：引进了数字化系统以后必须马上实现立竿见影的价值提升，无论是效率的显著提高、还是成本的大幅降低，比如某企业老板在引进ERP系统前就明确要求信息部门引进系统后必须优化多少工人，如果达不到，那就不要引进！还比如今年AI技术很火，一些企业老板以为引进了AI工具就能让企业马上实现了智能化，甚至连最基础的数字化系统都可以不要了，这就是当前大部分企业老板对数字化的急功近利心态。

数字化建设是一个系统性工程，长期的过程，需要企业从上到下统一认识、统筹规划，分阶段稳步推进，对企业的管理基础要求很高，但现实情况是，一些老板对自身的管理过于乐观，总觉得自己企业已经具备了良好的管理基础，做数字化也是一样，认为自己任务布置下去了，下面的团队就一定能执行到位，但实际情况往往事与愿违，由于老板事情多，往往对数字化缺乏持续关注和深入参与，导致项目推进缓慢甚至中途搁浅。

从中我们不难看出企业数字化转型建设失败率高是有其必然性的，这也造成了数字化的价值难以被体现，进而导致信息部门的价值被严重低估，甚至成为企业内部的“边缘部门”。信息部门往往被看作技术“搬运工”，负责系统上线、故障排除等基础性工作，却无法真正参与到企业的战略决策和管理优化中，这就让信息部门在企业中缺乏存在感，缺乏话语权，甚至在遇到问题时成为被问责的对象。此时回到本文的正题，我们经常看到的一句话就是“数字化建设必须以价值为中心”，那么如何围绕这个“价值”开展工作？我想很多人是不清楚的，或者说很多信息部门的人对“价值”的理解还停留在表面，老杨认为这个“价值”应从如下几个方面来理解和落实：

1.数字化转型的价值：

这需要与老板及管理层达成共识，明确数字化转型的核心目标与预期成果。只有当老板和管理层对数字化的价值有统一认知，才能形成合力推动变革。需要让老板与管理者摒弃不切实际的幻想，认识到数字化不是万能钥匙，不能一蹴而就解决所有管理问题。同时，要引导管理层理解数字化是一个逐步积累和优化的过程，需要时间和资源的持续投入。如果CIO对数字化价值大谈特谈，过度放大，虽然可以争取到一时的资源和支持，但最终因无法兑现承诺而失去信任。因此，CIO在推动数字化时，应注重务实与落地，聚焦业务痛点，以小步快跑的方式逐步实现价值积累。

2.数字化系统的价值

数字化系统的价值在于真正服务于企业的核心业务与管理需求，而非成为单纯的技术堆砌。那么问题来了如何体现数字化系统的价值？关键在于系统的应用是否能够有效提升效率、降低成本、优化决策流程。所以在系统建设过程中，必须紧密结合业务实际，避免为了技术而技术，脱离业务场景的盲目投入，贪大求全。系统上线后，还应持续跟踪使用效果，及时调整优化，确保其真正融入企业的运作体系。此外，数字化系统的价值还体现在数据的沉淀与分析能力上。通过数据的积累与深度挖掘，能够为企业提供有力的决策支持，这才是数字化系统真正核心的价值所在。

3.数字化团队的价值

也就是信息部门的价值，如何体现呢？老杨认为信息部门自身应该具备一个清晰的价值观与实现思路，然后进行清晰的定位和目标管理。信息部门要明确自身在企业数字化进程中的角色，不仅仅是一个技术支持与服务部门，更应该是业务伙伴与变革推动者。要从被动响应转向主动赋能，从业务需求出发，深入理解企业战略与运营逻辑，提供符合业务场景的解决方案。同时，信息部门需要提升自身专业能力与沟通能力，用业务语言与管理层和业务部门对话，增强话语权与影响力。只有真正融入业务流程，信息部门的价值才能被认可，才能在企业数字化建设中发挥持续作用。

4.数字化人才的价值  

如果信息部门的价值难以体现，那么数字化人才的价值往往也难以被看到，因此，数字化人才的价值不仅体现在技术能力上，更在于其对业务的理解与推动变革的能力。那么如何发挥数字化人才的价值，关键在于其能否将技术能力与业务需求有效结合，能够协助业务部门解决实际问题，实现真正的提效率、降成本这些可见价值，而不仅仅是停留在代码和系统层面。

以上就是老杨从四个方面对“价值”的思考与见解，如何让系统落地、价值看得见，是每个CIO都需要深入思考的问题。在现实中你认为的所谓“长期主义”价值老板并一定会认可，只有那些能够快速显现成效、带来实际收益的投入才容易获得认可。因此，数字化建设不仅要追求长远价值，更要注重短期成果的积累。从阶段性价值积累出发，逐步构建可持续的数字化能力。

编者按：本文转载自微信公众号：湘江数评，作者：老杨