波士顿：数字化为欧美企业提供了1万亿美元机会 成本削减幅度将高达40%

大多数高管都了解数字技术在提高支持功能性能方面的力量，许多公司已经开始实施这一技术。然而，他们在这一过程中所处的位置却大相径庭，而且大多数企业还有很长的路要走。波士顿咨询集团最近的一项研究发现，在各行各业中，只有五分之一的公司在积极追求数字化进程，并为之打下了良好的基础。不幸的是，那些静观其变的组织将很难赶上。

数字技术提供了许多好处。它降低了成本，提高了透明度，使领导人能够更快地做出更明智的决定。它还可以提高服务水平，为内部客户提供更好的体验，减少错误。(随着消费者个人生活中的数字体验不断改善，这一点尤其明显;他们对雇主提供的数字体验也抱有同样高的期望。)也许最重要的是，利用数字的力量，支持功能可以帮助业务部门产生新的收入，并改善获得营运资金的途径。

我们认为，总体而言，单就美国和欧盟的企业来说，数字技术就提供了1万亿美元的机会。(见表1所示。)

为了抓住这个机会，支持功能部门的领导需要构建一个大胆的愿景，并通过三种方法进行不懈地追求:

1. 制定利用数字力量的运营模式和流程。

2. 应用如计算机视觉、机器人流程自动化和人工智能等智能自动化工具，。

3. 专注于创造商业价值，而不是短期削减成本。

数字化在支持功能方面的潜在价值

日益激烈的竞争为企业实现其财务目标施加了压力，而支持功能往往因此受到挤压。经理们被要求——或者被命令——用更少的钱做更多的事情。作为回应，许多支持功能采取了效率和降低成本的首要目标。他们主要关注于通过强制标准化措施降低成本。

一些高管也试图以这种思维方式接触数字化，认为这只是进一步降低成本的一种手段。需要明确的是，数字技术可以大幅提高效率，并对财务产生重大影响。根据公司的起点，实施这项技术可以减少20%到30%的员工，并将成本削减40%。如果我们考虑到美国和欧盟的公司在管理费用上花费了2.5万亿美元，那么40%的削减意味着1万亿美元的潜在节省。

然而，数字技术也能显著提高服务质量。它允许客户全天候访问，公司可以通过智能技术实现“大规模定制”流程，而不仅仅是标准化流程。数据更精确，错误率显著下降。我们的经验表明，经过改进的流程设计可以为支持功能和业务单元的经理每个月腾出三天的时间，使他们能够专注于创造更多价值的活动。

通过资源的转变，数字技术可以释放出真正的价值。更透明的数据会带来更好更快的决策。支持功能部门和业务部门的领导有更好的洞察力，他们清楚地看到他们的决策将如何转化为促进关键业务指标的改进，如日常未完成销售、价格实现和采购条款。

普遍存在的误区

那么，为什么公司没有更积极地追求数字化呢?事实上，很多人都在尝试，但他们往往难以实现价值，因为不幸的是，有很多方法会让数字技术出错。

例如，一些组织试图采取小规模、经过度量的措施。他们关注的是渐进式的改进，而不是实现大胆转型的愿景。或者他们隔离了一部分业务并试图更改职能而不是整个组织。这有点像试图通过更换厨房设备，将一家餐馆变成一家三星级餐厅。员工的技能、食物的质量以及其他因素都是提高顾客体验的重要因素。数字化带来的巨大潜在收益需要相应的精心策划，小规模的试点测试是不够的。

其他组织试图在现有流程之上叠加数字化。考虑到大多数支持功能流程都是为模拟的、手工的、标准化的工作模式而设计的，并且是由规模需求驱动的——数字不会真正改变它们;它只会加速某些部分的发展，同时导致大量的复杂性和遗留问题。例如，将机器人流程自动化添加到错误率为40%的有缺陷的流程中不会从根本上解决问题;它只使产生错误的速率加快。相反，公司需要利用数字化流程作为一个机会，从头到尾重新设计流程，确保优先考虑业务目标和用户体验。

还有一些组织把重点放在面向客户的单元上，而忽略了支持功能，从而导致了数字化错误。支持功能通常执行业务的核心任务(如收集现金)，它们应该被认为是支持整个组织数字转换的引擎。通过改进内部流程(如通过更高效的记账流程解锁现金或更快地解决内部查询)，数字支持功能可以显示出什么是可能的，并作为面向客户部门的模型。

克服误区三部曲方法

为了克服这些缺陷，公司应该遵循一个综合的、由三部分组成的方法。(见表2)。

为数字化量身定制运营模式和流程。支持功能需要通过重新考虑它们的操作模型和流程来建立正确的基础。传统上，支持功能部门被组织为一组具有集中的内部专门知识的孤立部门。相反，企业需要的是围绕客户流程建立运营模式。公司应该确定内部客户需要的关键支持功能，然后确定部门如何才能最好地提供这些功能。

这通常需要颠覆传统的流程设计方法，将客户放在第一位，精简官僚机构，并需要促进整个部门的协作。关键的是，新流程应该充分利用端到端的数字优势，以提高数据准确性和提升生产率。它们应该在任何可能的情况下都可以定制，以适应特定市场的因素，比如本地法规。

应用智能自动化工具，如计算机视觉、机器人流程自动化和人工智能。支持功能部门的领导者应该了解数字解决方案的范围，以及如何将它们最好地应用到具体的目标中，而不是采用上述所有方法。例如，机器人流程自动化程序使用基于规则的算法来自动化和简化简单的任务，例如从表单中提取数据或在电子表格中填充单元格。同样，计算机视觉算法可以从非文本源(如图像和视频)中提取数据。相比之下，人工智能和机器学习足够智能，能够独立做出决策，而且由于它们利用经验来提高性能，随着时间的推移，它们会变得更智能。这些工具——可以替代员工，也可以补充员工——是通过云存储解决方案和大数据工具实现的，这些工具提高了数据的可用性和可访问性，从而降低了成本，提高了满意度。

在降低成本之外创造商业价值。支持功能应该把数字化看作是一个超越成本削减向创造价值的思维模式转变的机会。这种转变通常遵循这样一种演进:从标准化和集中化的交易(如今许多公司都是这样)到使用智能自动化(进一步降低成本)的流程，再到完全重新设计的流程，这种流程可以提高服务水平，解放员工和经理，让他们完成更多增值任务(这是最终目标)。

构建数字化流程

过去，支持功能专业知识主要集中在技术领域，如人力资源和财务。如今，这些技能仍是必需的，但只集中在少数员工身上，公司对数字人才的需求越来越大，这些人才可以在各种支持功能上应用数据驱动解决方案原则。因此，大多数支持功能组织需要通过在其他领域(如数据科学和数据工程)建立技能来开始他们的数字之旅。他们可以通过在现有员工或雇佣新的人才来发展这一技能。这是对传统范式的一个显著转变。一些组织甚至建立了一个专注于数据科学和工程的卓越中心，其具体任务是授权工作人员在支持功能方面创造价值。

更重要的是，与传统的、连续的、“瀑布式”的转换(制定策略和实施需要很长一段时间)相比，许多公司从实施敏捷方法中获益。他们选择了几个灯塔项目，这些项目可以快速地交付价值并证明其概念，然后开始构建功能并为更有雄心的措施创造动力。因为数字技术发展如此之快，选择等待是一个坏主意。公司需要投入其中，从经验中学习，并在适当的时候纠正他们的路线。

例如，有一家公司在订单到变现的过程中，在过时的手工操作步骤和庞大的加工数量(加上复杂的定价机制和几乎零透明度)面前苦苦挣扎。每年，由于公司处理了大约20万笔扣款(比如大额订单折扣)，一些人被错误地接受了，另一些人被错误地拒绝了，顾客常常因为账单上的差异而感到沮丧。该公司开始从客户的角度来看待这个流程，确定理想的体验，然后重新来创建这个流程。因此，该公司使用了可以在标准情况下预期扣减的工具重新设计流程，从而极大地降低错误率并改善了客户体验。整个工作，从起点到工作原型，只花了12周。

另一个例子是，一家领先的全球银行发起了一场规模更大的转型，带来了相应更大的利益。通过数字化整个共享服务中心，该公司将全职员工的数量从4万减少到2.5万甚至更少，创造了6亿到9亿美元价值。

总之，数字化支持功能蕴含了一个巨大的机会，不仅可以降低成本和提高效率，还可以释放新的价值。在数字化进程中，大多数组织还刚刚开始。通过遵循这里讨论的三部分方法——设计一个新的运营模式和流程，将正确的技术放在适当的位置，并坚持不懈地关注价值——公司可以提升自己的能力，并在竞争中获得明显的优势。