股权激励是如何让一个大姑娘变成媳妇的？

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今日笔记侠客 | Judy 责编 | Even

内容来源：2017年6月4日，贾奕琛先生做客 格局商学 所做的分享。

精炼笔记·股权融资

笔记君说——

侠客，你好!新商业路上，笔记侠虽不能与你并肩作战，但可以一起相互守望。

“股权激励，实际上是什么?是如何让一个大姑娘转化成媳妇的过程，讲的是员工从入职那一刻起，如何在公司成长为一名股东。我们的管理措施是什么?它是有方法的。”

那么股权激励的原则是什么呢?管理又应该注意什么呢?今天的干货内容可以给你答案。

一、关注资本市场，进而完成股权融资

每年四月底五月初的时候，上市公司都会陆陆续续发布去年的年报。2016年的年报中，37.79%的上市公司全年的利润都不够在北上广深买一套房子，一年的净利一千万以下。

看到这个悲观的数据以后，你会怎么想?

但还有这样的事情，三分之二上市公司1%的股权，可以在北上广深买十套房子。相互矛盾的两件事情说明什么问题?

股权，特别是上市公司的股权，它具有非常强大的杠杆作用，因此它有巨大的造福效应。我们通过研究和实践观察，一个国家的国民GDP，人均在一万美元到两万美元之间，整个经济虽然从宏观层面有可能会进入中等发达国家行列，但是在微观层面就出现大量的上市公司。

2016年人均 GDP 8000美元，今年毫无疑问马上就要超过一万了，这个时期，恰好是大量优秀的公司可以蓬勃走向资本市场的时期。企业家因此要高度关注资本市场，进而完成股权融资。

谈到股权融资、资本市场，2016年国家监管层反复提了一个概念，叫中国多层次资本市场。

资本市场包含哪些?所谓这个多层次具体指哪些?

它形成了一个金字塔，如下所示：

最低的一层是VC和天使阶段，也是相对来讲最多的一层。

再往上是PE，有些企业已经开始接触到一些PE公司，经过去年整顿，报道的数据是有两万多家，实际活跃的是两千多家。

再往上就是各地的股转中心，上海的上股交、前海、深圳等。

再往上是新三板，今年三月份的数据达到10858家了，到了新三板，我们就称之为非上市公众公司。

再往上是创业板606家，中小板838家，主板1708家，正是主板、中小板、创新板、新三板这样一个不同的市场结构，带来了不同的发展，因此企业也进行了分层。

企业怎么分呢?主板的创立，当时是为国有企业、大型企业减负、融资用的，所以90年代的时候建立了主板，后来建立中小板，是因为国家看到有一批各个行业的细分龙头。

我们看完中国的多层次资本市场以后，会思考一个问题，现在大家总是高频次地谈“股权融资”这四个字，这需要回顾我们改革开放近35年市场变迁的历史：

第一，商品经济时期

改革开放时期，称之为“商品经济时期”，商品经济的特点商品稀缺，只要你能生产出来就不愁卖。下到你能生产一口锅，上到你能生产出一台电视机，根本就不愁卖，而且够买电视机还要凭票。这个时期的特点是你能生产出商品，你就是王。

第二，市场经济时期

1992年邓小平南巡，提出中国要建设市场经济。那时候有个特点，谁拥有市场，谁能得天下。因为我们中国有13亿到14亿人口的巨大市场，当你能够占领市场以后，你就能反向生产。

比如几个电脑公司卖电脑，因为离中国市场最近，就反向开始研究生产。现在联想电脑应该是业界第一了，它最具代表性。

第三，资本经济时期

2014年、2015年的时候，我们逐渐进入资本经济时期，得资本者得天下。最明显的就是我开头分享的案例，你别看我不挣钱或者挣钱很少，但是我拿出1%的股权就能够置换出一个亿的资金。

因此，现在大家所处的这个时代是资本经济时代，如果你缺乏资本思维，还是原来的产品思维和市场思维，会发现经营起来很困难，资本是个助力。

资本市场的核心是以“股权融资”为核心的一次顶层经济活动。

二、股权的核心价值是什么?

股权无小事，企业家当自明，那么股权发给谁，股权以什么价格发行?股权的定价是什么?股权融合布控?股东如何管理?最关键的是，股权的融资或者两个企业的融资，股权一旦结合，就相当于结婚。股东是合伙人，就相当于在事业中的配偶，非常关键。

股权有两大价值：

第一，资本价值

股权可以融资，股权就是钱，这是它的资本价值，它包含“金钱”，而且股权后面的人，所带来的资源，还有各方利益体也属于资本价值。为什么我们不把在资本市场的钱称之为“钱”，而称之为资本?是因为它包含了钱、利益、资源，这三块融到了一起，这个股权才称之为资本。

第二，治理价值

为什么要治理?如何治理?治理的落脚点是什么?是在于控制、规范和长远。

三、股权的资本价值

股权的资本价值，我把它总结归纳为五点：

第一，股权直接能够转化成什么?

转化成金钱就是股息，钱生钱。格力的分红股息率平均达到8.5，我们一年的存款利率是一点几，三年期2.5左右。可是格力股息能达到8.5，这是哪儿来的股息?就因为你有股权，所以它能钱生钱，它有股息。

第二，股权能融资，它能讲故事，讲一个未来的故事。

说白了它能把未来20年、10年，未来的收益变现到现在。为什么一个公司目前利润不高，只要增长性很大就很值钱，因为股权融资实际上融的是未来。

第三，股权可以置换，互相置换。

你甚至可以把你投别的企业的股权，计算成价格进行新的股权投资。还可以交叉持股，股权的三个短语：“利益联盟”、“交叉持股”、“利益输送”。

当然上市公司是绝对不允许的，非上市公司你可以这么做，但你要符合公司的章程，符合公司的各项规定。资本市场有很多内部的故事，在整个经营活动当中，作为个体经营活动阶段，就是利益联盟。

最典型的现象就是日本，日本都是财团之间互相的利益联盟，而且都是走明面。几大财团的人星期二必须开会。它是以银行为核心的，进行的交叉持股、利益联盟。

第四，股权质押。

股权质押，直接把股权质押成资金。A股主板一般按60%，中小板50%，创业板40%，新三板各异，股权可以质押。这是公众公司都可以做到的，一般有限责任公司的股权很难质押。

第五，股权重组

这叫做资本魔方，大佬都在做重组，重组一次资产之间进行分配一次。重组的核心是什么?在这个大体量里，它会发现一些新的，非常具有成长性的一些资本。大佬们把具有成长性的资产单独从原有的里面挑选出来，再重组成一个新的。

重组就是你看过的相当于武侠小说中的天山童姥换血，60年换一次，又开始青春焕发了。最高阶段玩的是重组。

有时候谈比例时，我对比例不是特别在意，在意的是基数，这个盘子有多大?“没有基数的比例没任何价值”，记住这一句话。你不把基数做大，简单地谈比例没有任何价值。

四、股权激励的实际意义

股权激励，实际上是什么?如何让一个大姑娘，转化成媳妇的过程，讲的是一个人才，或者一个员工，从入职那一刻起，他如何在公司成长为一名股东，在其部门的职责是什么?这里最关键的是管理。

管理当中有两个点很重要：

第一，落实管理责任;

第二，要有管理工具。

你才能够把原来一个自然状态的员工，变成股东。一个员工进来，他要成为一个股东，必须得先通过招聘成为员工，从员工转化成核心股员工，再从核心员工转换成股东，这是他的三部曲。

一个员工是怎么招聘来的?由HR部门负责，在这个环节里，大家忽略了意见核心的事。都说华为在培养人才方面是高手，实际上华为在此之前，先找到了它想要的是什么人。

华为有个员工素质模型，你能不能成为华为的人，不是靠后天培养的，是岗位的五项指标，你有四项达标了，其中一项培养一下，你就是我要的人了。

为什么员工流失率很强?因为你不知道这个岗位，或者你的企业想要什么样的人才。60%到70%的企业，没有人才招聘模型。

你去菜市场买菜，路上也会想要什么样的黄瓜、西红柿，在路上已经想过。不然就会萝卜青菜一袋装，最后要吃韭菜鸡蛋陷的饺子，结果韭菜没买，鸡蛋没买，你就得把其它的扔了。

因此主体责任HR一定要有人才素质模型，最起码你要知道：我应该要什么样的人，这是入口。

入口进了以后，怎么把他变成核心员工呢?

利用管理工具——绩效管理和绩效考核。如果你不去考试他，怎么知道有没有负责任?所以海尔那句话是比较经典的：“赛马不相马”。

公司相完以后再进来，三条腿的马就别进了，因为公司要的是可以跑的人，四条腿的先进来，能不能跑，接下来靠绩效管理。绩效管理做得好，企业才能够沉淀出和筛选出核心员工。

我做了十年的管理咨询，几十人的企业、几千人的企业、上万人的企业咨询都做过。2013年恍然大悟，3000多人的企业，真正能干事的人，不超过50个。而且这些人的特点：精干、阳光，做事讲效率，最大一个特点在于他们身上有一种军人的气质，有使命感。

你让一个做会计的去做销售，他能瞬间过渡，而且没抱怨。他不会做，但你让他去干，他马上就去了，而且两三天之内，他就能够进行市场分析，这才是真正的核心员工。

因此，企业应当是核心员工的企业，80%的员工都是打酱油的，华为才提出“以奋斗者为本”的口号。怎么判断?绩效管理筛选出的核心员工，主体责任是他的上级。你要去考核员工，人不考核是不行的，你越不考核员工，他越任性。

当我是核心员工，我怎么转换成股东?用什么管理工具?股权激励工具，而我们的股权激励工具，包含了绩效考核的一部分，更包含了我们的人才发展规划一部分。

这个股权激励的主体责任是老板，因此股权激励必须要跟老板一块做。我们很多人都懂管理工具，绩效管理解决员工转向核心员工的问题，股权激励解决核心员工变股东的问题。

我跟大家讲个小故事，猴子是不是也是这么过来的?他叫斗战胜佛，总共才有20个佛，他成了股东。他是怎么来的“绩效考核”?紧箍咒是不是绩效考核?员工招聘是不是加入团队?在此之前，如来是不是明白要找一个能打的猴子?

五、股权激励的原则

股权激励的模型是什么?它主要的针对对象是这些：

第一，内部核心员工;

第二，整合有资源的外脑。

股权激励不是光对内部的，还可以整合一些资源，还有一个产业链的上下游。尤其是食品行业，它对食材要求很高。有一家餐馆对食材要求特别高，问我怎么办?我说你应该把主要供应食材的商家想办法进行利益联盟，干什么就要有股份，互相持一点股。

一旦社会当中需求量大了以后，食材很紧张，你就可以说：哥们你是咱的股东，按照合同肯定要先供应我们。他就可以把资源整合进来，所以上下游产业链整合，通过股权激励，或者通过股权分配，股权置换是非常有价值的。

股权激励有几个原则：撬动资源，整合，进而完成组织属性。

第一，商业社会相聚，一定要客观和务实。

熙来熙往皆为利，我只要得到的公平、公正，我做的对他人有价值，我获得收益即可。社会的推进是靠利益推进的，这一点一定要正视，不能理想化。所以有一句话我们经常讲：“只谈文化不谈利益的都是耍流氓。”

第二，要谈责任。

谈责任的领导才是负责任的领导，二者不可偏颇。要碰见只谈文化，讲价值观的，讲情怀的，不谈利益的，都是耍流氓的。一不谈责任，二不谈钱，你没有必要听他讲相声，还不如听郭德纲的相声，掏钱买票坐那儿开心。

这都是股权激励的核心：公平、公正、公开，结合公司发展周期，激励和约束相结合，以及打造命运共同体。

股权在设定的时候，股权激励的措施，一步一步的发展规划，都是根据基于未来的战略。

六、如何做股权激励?

第一，定目标。

怎么定目标?假如我的现状是一家米业公司，以仓储、加工、销售为一体的，经过十多年的发展，年销售额十几个亿，净利润一千多万，农业公司不太挣钱。为什么一定要做股权激励?股权激励一定要结合行业特点，这也是很关键的一点，后面在设定考核标准的时候，就可以提现。

设定考核标准的时候，也要考虑行业特点、企业发展阶段。而且在这个时候，你发展成这个行业的领头羊，竞业要来挖人了，你就变成黄埔军校了。有一句话叫“只要锄头舞得好，没有墙角挖不倒”，培养出来的就被挖走了，能干的人要走了以后，那一块的业务就要废了，剩下的那些人都是打酱油的。

怎么办?做一次股权激励。

原计划兄弟四个人按照责任、结果分得股权，打破原来的大锅饭，兄弟四个人一人10%，后来由老太太再分。但大家说不能这么干，能多担责任的就多干，这个士气特别旺，还要留住核心人才，一个好汉三个帮。

未来要再发展，更需要人才。

盈利收入不稳定，通过股权激励降低成本，降低现金支出，提高利润率，这就是股权激励的几个目的：

我原有的股份怎么分?大家四匹马，咱们再跑一圈，看谁能当头;

留住核心人才;

降低现金支出，股权置换甚至到后面，高管就四个股东。最后你完成任务的时候，还是那100万现金。剩下的就拿股权置换，股权现金，减少现金支出;

降低成本，提高利润率。

第二，定模式。

这个图讲解的意思是股权激励不是一上来就分红、分股。它是有策略的，首先这张图里，有在职分红、虚拟股、限制性分红或者限制股。最后一个就变成工商注册，要有一个层级过渡。

有一个特别知名的企业家，他老师说过他太过于仗义。

中国有句话叫“慈不带兵，义不行贾”。他特别大手大脚，老师就说他未来如果经商会出问题，最后这个人跟原来的股东产生了很多冲突他都不知道。在转让股权的时候，要分批、分步，一步步来。我可以是20%，得分批走，进可进、退可退，这样的话双方都有个缓冲，这是最关键的。

具体怎么分配呢?

总经理：在职分红、虚拟股份加注册股;

生产副总：在职分红、虚拟股加注册股;

生产总监：在职分红加虚拟股;

销售副总：在职分红、虚拟股和销售股，实际上注册股到最后都会变成真正的股东。

谁是注册股东?跟岗位职级相关，总经理兼生产副总，现在由他来兼任。

大家记住这一点，比如我是总经理或者是董事长，我一定是在我下面放副总，放什么总经理，放副级，我才能往上走。有下面的人，才能往上走，而不是一上来就给自己封上高层岗位，你必须要给下面垫实自己的岗位职责。

第三，定时间。

定时间，什么时间考核?在职分红周期三年，虚拟股周期三年(根据自己企业实际情况而定)，注册实际上是六年，把它一步一步的转化过来，它也是一个梯度。在职的时间之内，我们之间相互磨合，你的能力需要相应验证，这是对企业负责，对双方都负责。

第四，定对象。

要想定这个对象，基本要从两个方面入手：第一岗位价值，第二历史贡献。

可以分成三类：

第一类是最常见的核心、基础员工等;

第二类开国元老，还有时下的英雄，现在谁是最能干的，最倚重于他的;

第三类明日之星。

原来的功臣，现在的栋梁，未来之星，你都要进行预留，都要统筹。

上下游怎么整合，战略合作伙伴怎么整合，这也需要考虑。

我特别喜欢用一句话，在设计到股东的时候，你一定要记住这一句话，“股东结构优于股权结构”，谁做你的股东是至关重要的。

举一个例子，大家都说马云5分钟就打动了孙正义，但实际上在孙正义投资之前，马云的股东是高盛，高盛给阿里巴巴首先投了500万美元。孙正义那时候还不是一流的投资家，而高盛已经是一流的。

评价岗位的价值和能力，要从哪儿入手?从解决问题为核心入手。

你不能像《五官争功》相声里的台词：鼻子说我很厉害，难道你要把我给灭了?要是离开我就不能呼吸了。眼睛说我也很厉害，你要把我得罪了，我马上叫你瞎了。

当五官争功的时候，我们怎么评定?要从解决问题的能力入手，核心看它的输入和输出。

输入就是知识水平、技能技巧，输入就是承担责任，最后落实的一定是责任。企业发展需要能够承担责任的能人，这是最关键的。