韦晓亮：“简单”文化背后的不简单

题图：智课教育创始人、董事长兼CEO韦晓亮先生

本文来自微信公众号：投资人说(touzirenshuo)

2011年年底的某一天，韦晓亮在家收拾书房，翻出了那本他曾经背过不下四十遍的红宝书。拂去灰尘，上面写着：2002年10月16日购于思源书店。

这本书，这个考试，改变了他的人生轨迹。

在韦晓亮的计划里，自己从来没想过未来的职业会与教师挂钩。但一个机缘巧合，让这个“纯粹”的理工男走入了教育行业。

这一进就是十几年，从国内考试再到出国考试，韦晓亮累计教出几十万学生。从走上讲台的第一天，韦晓亮就深深地热爱上了这份工作，用他自己的话来说就是“我似乎就是一个为讲台而生的人”，只要拿上话筒，韦晓亮便充满能量。

一、从“一个人的江湖”到“我的团”

家庭发生的变故，对这位创业者造成了极深的影响。

韦晓亮的祖辈家境殷实，祖父母曾留学日本早稻田大学，归国后生活平稳富足，直到一场动乱改变了这家人的生活轨迹。一家人靠坚毅的品格挺过了艰难岁月，在这种环境下成长起来的韦晓亮也养成了坚韧不拔的个性。

创业伊始，他便尽全力奔跑。

在品途创投对智课教育的采访中，一位追随韦晓亮十年的老将时艳涛讲到，韦晓亮创业第一年有172天熬夜通宵，当时在办公室有一张“常备”的行军床，他困了就直接在那里睡了。

韦晓亮倒觉得，对于一个初创企业来说这也属正常，因为很多事就是靠创始人本人推动的，一开始他必须亲力亲为。“我觉得，创业者必须是最苦逼的，要承担最大的风险，短期收益也是最少的，而这样的创业者才配的让别人追随。”韦晓亮补充道。

创业第一年，韦晓亮每天至少工作16小时，每周工作七天，到凌晨三点是“正常”的。

据智课教育员工回忆：当时公司楼下有一家马兰拉面，韦经常领着同事去吃“头道汤”煮出来的面。大家一起苦中作乐，不过就是在这阵嘻嘻哈哈中，疲惫的感觉也稍微得到了缓解。

其实，早在学生时代，韦晓亮就曾通宵学习。当年在实验室，他和师兄常宏做一篇围绕“Neurocomputing”的论文时就曾五天内通宵三天。而后，在他出版第一本自编自写的教材时也“打平”过这个记录。

在新东方，他也曾有高强度的工作，但像创业时这样拼，还从未有过。

在微博中，韦晓亮反思过自己“精力旺盛”的原因：他觉得，这并不是因为自己身体有多好，而是他渴望成长，渴望收获，渴望自我实现和自我证明，这种渴望远胜于他对成功和收入的追求。

二、真正的人才既是专家也经得起挫折

在智课，很多员工都曾经是韦晓亮的学生：韦晓亮助理毕业于哈佛大学、智课集团教学教研总监毕业于哥伦比亚大学、智课教育云总监毕业于加州大学，等等。

韦晓亮事后复盘，他觉得自己能够有“人气”的原因不全在他自己是一个名师。他对品途创投记者这样说道：“我从很早就开始注意口碑这件事，其实当一个人想做事的时候，别人之所以能够相信你，是取决于当年他对你的评价，而不是现在做这件事的利益多少。”

对待招聘，韦晓亮同样一丝不苟。

在过去的两年，智课教育员工数扩增三倍多，从200人增至800余人。在这些新员工中，不少人是由韦晓亮亲自面试的。据他回忆，从创业第一天开始算，已面试过3000余人。

招聘录取率1/10。

高淘汰率背后是严格的标准，想要进入智课至少满足三个条件：价值观、核心能力、耐力。

除此之外，韦晓亮还关注人才的思考力、向善力和执行力。

对于这个问题，时艳涛想到：“韦老师还会看一个人对于个人发展的意愿度，这个人有意愿变得更牛，没有这个意愿的话是不行的。”

每当招到做事追求极致完美的人，韦晓亮就会高兴很多天。在他眼里，做事高效专业、人品端正的人都是宝。他有时候也会遇到“大忽悠”、“演员”，但他会毫不客气的将其清除出去。

此外，在智课，还会坚决淘汰两种人：恶狗型的人和小白兔式的人。

对于恶狗型的人、存有害人之心的人，韦晓亮从来不手软。他的风格是“公开枪决”，作为CEO他会让全公司都知道辞退这个员工的原因是什么。

对于小白兔，智课选择末位淘汰。公司会“温馨”的劝退这类员工，在韦晓亮看来，这类员工能力达不到，意愿再高也不行。

韦晓亮认为：一个企业或者机构里，如果囤积太多“很听话”但专业水平差的员工，那么这个企业就离“死亡”已经不远了;另一方面，一个企业或者机构，如果有一批“不听话”但是是行业里顶级的专家，虽然他们往往会在事情上会争吵、相互竞争、相互“不服气”，但是如若在事情之外他们也能和谐共处，那么这家企业就能有更美好的未来，甚至有朝一日会成为王牌企业，而这样的老板也才算是真正的领袖。

时艳涛和韦晓亮共事十年之久，可即便这样的元老，在智课也历经“三起三落”，但时艳涛无怨无悔。他说，让他有压力的并不是工作本身，而是偶尔的“自我否定感”。

一开始，智课对人极其重视，有些人上升速度也特别快。但这是一种期望更是一种压力，人才如若经不起挫折便会进入自我怀疑期。“有一些人只能走顺境没法走逆境，如果对企业价值观认同又比较浅，可能就流失掉了。”时艳涛慨叹道。

问到时艳涛对“三起三落”作何感想，他打趣道：“我希望能逐渐进入‘定能生慧’阶段。”

三、员工的四大“共同体”

韦晓亮有一句口头禅：“你把我放在眼里，我就把你放在心上;你把我放在心上，我就把你放在灵魂深处。”

很多员工都觉得，在这里，彼此有家人般的感觉。

在智课，人才通过“四大共同体”找到其自身定位。这“四大共同体”分别是：利益共同体、职业共同体、事业共同体和命运共同体。虽然该理论并不是智课原创(来自宁向东教授)，但这家公司却将这个理论成功进行了落地。

命运共同体让不同的人拥有了共同理想。时艳涛对命运共同体的理解是：“就算这件事没做成，也会不离不弃。”

早先，韦晓亮在台上演讲，台下总有一位忠实的“观众”，就是时艳涛。韦晓亮在讲，时艳涛负责组织。后来，时艳涛也得到了登台机会，看到日益进步的伙伴加下属，韦晓亮也打心里为他高兴。

智课的很多合伙人都是这样，如翟少成、时艳涛，他们的关系已经不仅仅是朋友关系，更多的是融化在血液中的真挚感情。

智课教育内部有两位90后副总裁。这两个人都是韦晓亮一手培养起来的，这样的高管兼具能力、三观和忠诚度。

时艳涛觉得，智课是能给年轻人舞台的，相比一些大公司，智课的文化更有其特点。

四、从创始人推动到DNA驱动

一开始，很多事是韦晓亮在推动。随着企业越做越大，这家公司开始尝试让其“内驱”增长。

为了达到这个结果，韦晓亮做了三件事：

第一：鼓励追求极致，推动主流价值观落地。

本科时，韦晓亮是电器工程及自动化方向的本科生，在研究生转型的时候他做了大量的功课。通过System Engineering的专业化训练，韦晓亮培养了自己更加综合的项目能力和研究能力。

扎实的理科背景，让韦晓亮养成了严密的逻辑化工作习惯，他甚至有时觉得自己有些“细节强迫症”和“逻辑严密强迫症”。不过，这样的经历让韦晓亮受益匪浅。

也正因此，他决定将极客精神植入智课文化中。

在韦晓亮看来，在企业很小的时候就应当植入“先进”的DNA，因为这样一来小企业就可以获得强劲的后劲增长，会不断超越那些大但是不强的企业。

然而拥有极致精神的人并不是一朝一夕练就的。从这个角度，韦晓亮将员工分为三类：

即：

fix problems型员工：即敏锐的发现问题，最后给出解决方案，正能量的员工;

find problems型员工：这样的员工敢于积极的发现问题，但是只是发现问题，缺乏解决的能力或者给出解决方案选择的意识;

create problems型员工：这样的员工不断“研发”问题，制造麻烦，自我，在制造麻烦方面他们一直保持高度的“创新能力”。

在韦晓亮的微博有这样一句话：

“我和我的创业搭档们，最厉害的不在于我们有多大的能耐，不在于我们有多大的资源，经过很多事之后，我觉得我们最强大的在于，遇到任何事情，我们的核心创业团队都有人站出来并且漂亮的解决问题，无论是对外事务还是对内，并且相互的信任和骨子里对对方亮点的欣赏，以及也同时毫不留情的批判对方的问题。 ”

第二：沟通透明化，让工作更加高效。

群发邮件，是韦晓亮独特的管理方式。

这些邮件有时发给全体员工，有时会按部门发送，据智课内部员工付孺孺透露，她平均每两天便收到一次。在这些邮件中，有CEO出差时的所见所闻，读书的读后感，以及他对员工和团队的期许。

从创业到如今，韦晓亮累计发送几千封邮件。

韦晓亮觉得，邮件沟通本身便是一种向善的引导，他认为好的东西应该及时分享，而长此以往，公司每个人都会形成这个意识。但这不是说要绝对透明，还有一部分“信息”，是不需要告诉员工的，比如战略层面的东西，毕竟，实干并且有智慧的员工首要做的永远是把事情做好。

有时群发邮件给全体同事员工的时候，韦晓亮自己会有阵阵感动。虽然一气呵成，但他其实更在乎内容，即使有时写这类邮件的时候，到处是错别字，病句，但真正感动韦晓亮的是这些文字包含他的Passion、Responsibility、Belief、Attitude和Value。

“无论他们是否正确，但是他们真挚。”韦晓亮说。

第三：落地OKR，让企业机体健康循环。

韦晓亮话虽说的多，但智课教育并不是韦晓亮一言堂的。

他强调“赋能”。

在智课，所有重大决策都是经过大家反复讨论的结果。有时会为一件事拍桌子、瞪眼睛，但一旦形成就坚决去做。

和一般创业企业不同，智课引入了OKR。韦晓亮和团队花了整整半年才跑顺，才将OKR落地在公司。

为了落地OKR，智课首先梳理了组织的因果关系。

产品和技术之间是因果。

营销和产品是因果。

教学和产品是因果。

人力资本和所有都是因果。

这样的结果是，智课教育的上下级考核结合了上下级加上下游考核，使得人力资源管理更加科学高效。

但韦晓亮也坦言：“OKR对于有些企业来说做不了，因为组织架构不支持，企业文化不支持。有些企业的企业文化说白了就是老大考核下属，但我们不是，我们是上下游考核，这个人的奖金不是由他的直接上级决定，而是由跟他配合的部门决定的。要想做一个企业核心很强的东西真的很花精力。”