彭剑锋：数字化、智能化带来的企业认知革命

文 / 彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

来源：华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)

本文由尚艳玲依据作者在多个场合的发言综合整理而成

未来中国经济创新成长的新动能是什么?这几年从国家到企业可以说都在寻找答案，而现在答案似乎已经清晰——数字经济，数字中国。

从政府层面来看，很多省市正在推动数字化转型，将数字作为地方经济社会的基础设施，如“数字贵州”、“数字广东”、“数字云南”等，从经济层面上来看，这几年互联网在加速与各行各业纵向深度融合，线上线下已经没有边界， “互联网+”正在转向下半场——数字经济。

在各行各业数字化转型的背景下，我国经济也正在由高速增长转向高质量发展。高质量发展靠的是创新，创新主要靠人才，这要求企业真正要重新认知人才，真正要重视人力资本的价值，用数字化生存的思维，进行组织变革和人才生态经营。

一、不仅是技术变革，更是认知重构：数字化、大连接与人工智能的新时代

大家知道，我们现在所处的这个时代，技术层面有三个关键词：一个叫数字化，一个叫大连接，一个叫人工智能。中国目前在加速数字化、大连接和人工智能在企业层面上的应用。

我们今天谈数字化的时候，数字化不再简单是一种技术或工具，而是意味着一个全新时代的到来。我个人认为，数字化与智能化是一种认知与思维的革命。这个时代是互联网综合技术应用创新的一个时代，是人与技术共同进化的一个时代，也是一个实体经济跟虚拟经济高度融合的新时代，是从线性思维转向生态思维的时代，这个时代必须要确立数字化认知与思维。

未来，中国企业新的增长源泉，我认为还是数字化、大连接与人工智能。我也比较赞同这样一个观点：农业文明3000年，中国领先了2000多年的历史;工业文明300年，中国大概落后了150年甚至200年的历史。也就是说，在工业文明时期，中国企业输在了起跑线上。但是在智能文明时代，如果能够抓住智能文明时代的发展机遇，中国企业能够跟欧美企业同步，甚至可以变道超车。

技术的变化是一切变化之源。当前，摆在中国企业的新问题是：如何进行数字化转型、如何提升数字化生存能力、如何进行数字化战略转型与管理重构?如何加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续?如何从线性思维到生态组织思维?

显而易见，数字化对传统的管理、组织提出了一系列新挑战新命题，需要我们用重构思维、重构认知的方式去认识和破解。

在战略层面，企业数字化转型将成为中国企业的核心战略。最近华为把企业使命改了，过去华为的使命是“丰富人们的沟通生活”，2018年新的使命表述是：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。途径是通过技术创新与客户需求的双轮驱动，做多联结、撑大管道、使能行业数字转型。大家可以看到，华为的使命就是如何帮助中国企业、各个产业实现数字化的转型。数字化时代要寻找企业新的战略增长的空间，华为把未来的经济发展的增长点放到了万物互联、万物感知、万物智能，就是数字化的转型、数字化的经济。

腾讯最新的愿景也跟数字化密切相关，提出“一个目标、三个角色、五个领域、七种工具”。马化腾认为：未来腾讯有三个角色——连接、工具、生态。这三个角色围绕着连接、生态、技术创新的综合应用，来推动整个经济发展的数字化、生态化。

所以大家可以看到，对企业来讲，如何进行数字化的转型，是中国企业未来战略成长的一个必然选择。

二、从线性管理思维到生态管理思维，企业数字化生存六要素

面对未来的数字化社会，对中国企业而言，我们不仅仅要实现信息的数字化，更重要的是要实现业务活动数字化，实现整个企业从战略到运营的价值链的数字化转型。

但首先要认识到，数字化转型绝不仅仅是对数字的工具化运用，它是一种技术革命，更是一场认知革命，是一场思维方式与经营模式的革命。工业文明的认知与思维是一种连续的、结构化的线性思维，而数字化智能时代的思维是非线性、非结构性的多要素交互融合的生态型思维。

未来企业的竞争能力在于数字化的竞争能力和数字化的生存能力。中国企业如何进行基于数字化的认知革命，如何进行数字化的转型，如何提升数字化的生存能力，如何进行数字化的管理重构，如何来加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续，是数字化与智能时代企业家与企业都必须面临的认知与思维革命。

那么，建立数字化思维的核心是什么?就是要从过去的线性管理思维真正转向生态管理思维。从企业数字化经营与管理角度看，我认为主要有以下六个要素：

1.数字化的战略思维与商业模式创新。数字经济将是企业新的战略增长点，数字化的转型升级与数字化的商业模式创新将成为企业创新成长的新动能，作为企业家必须要有数字化的战略思维才能赢得未来。

2.数字化领导力。企业要培育和打造数字化领导力，未来的企业内部不再是靠行政命令权威驱动，而是靠数据驱动和文化驱动，领导者要从威权领导转型成为基于数据化决策的愿景型领导与赋能型领导。

3.数字化的组织与人的关系。未来的组织形态与结构将是数字化的表达与呈现，形成数字化的组织形态，数字化的虚拟团队，组织与人的关系要基于数字化重构、连接与交互，人才要自我驱动，组织要数字化驱动。

4.企业运营与业务的数字化。企业要将业务活动数字化，要打造数字化的组织运营平台管理系统。

5.营销体系与客户的连接的数字化。客户需求将数字化，通过客户需求连接与数字化的精准营销，实现客户个性化需求。

6.数字化人才管理平台与人才社区。数字化生存能力的转变，归根结底落到组织与人上，所以未来的组织建设与人力资源管理提出了全新的要求。下文我会详细阐述我的观点。

上述这六种要素是观察企业实践而提炼出来的，因为数字化转型与生存，并不是我拍脑袋想出来的，而是已经有很多领先企业在实践，在把数字化作为未来企业生存和发展的根本。

大家可以看到以韩都衣舍为代表的企业，内部的运营现在基本上走向基于数字化平台的智能管理体系，不再是垂直的、金字塔式的职能结构，而是真正以客户为中心，建立几百个产品小组。产品小组自己确定销售目标、自己确定服务于什么样的客户、自己确定要生产什么样的产品，最后赚的钱跟公司进行分成。每一个产品小组里面都包括产品的开发专员、页面的制作专员、货品管理专员，企业内部形成几百个直接面对客户的小前端经营管理团队。

这些经营管理团队跟公司是什么关系?就是基于数字的平台化连接的关系，即“大平台+小前端”的“赋能”体系，公司总部变成了12个平台，这些平台为几百个小组提供所需要的面料、所需要的供应链服务、所需要的品牌服务、所需要的职能服务。所以，这时候总部对各个业务小组、产品小组的管控就不再是按照直线垂直系统的指挥命令，不再是计划、组织、指挥、管控，而是提供赋能。企业最关键的任务是捕捉客户需求，把客户的需求转化成为内部任务，内部任务通过市场化来进行协同，企业真正实现“大平台+小前端”的赋能体系。

三、数字化时代的组织变革：48字方针

进入数字时代，传统的组织体系已经无法适应新的技术变革和人才需求，比如组织运行的权利导向，而非客户导向;决策重心过高、层序多，无法对市场提高反应速度;组织封闭，不开放;组织的雇佣军文化，价值观不统一。未来的组织要变得更轻、更简单就必须“去中介化、去边界化、去戒律化、去权威化、去中心化”，也就是说，面对新时代，企业必须进行组织变革。只有变革组织，才能持续激活组织价值创造要素，只有创新组织模式，重构组织与人的关系，才能打造组织赋能平台，构建组织新治理与新生态!

所以不仅是韩都衣舍，很多企业都围绕着以组织变革带动企业进入数字生存状态，做了一些有益探索。如红领集团提出了源点组织论;海尔提出了“平台+自主经营体+创客化”的指数型组织;小米实践了“开放式平台+生态化组织”，阿里巴巴提出了“平台+赋能型组织”;永辉超市提出了“平台+小前端+富生态”的组织形态。

数字时代，组织究竟长什么样?我研究了20多家企业的平台+分布式前端(项目、自主经营体)+生态的组织模式，归结为48字管理方针。未来的平台化经营与组织管理模式，我认为离不开这48个字。

1.生态布局，网状结构

在战略上，企业必须要有生态的战略思维、生态的业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，要开放合作，跟客户与外部生态之间要融合构建生态优势。整个组织的结构体系，不再是一种垂直结构——指挥命令系统一统到底，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头的、多中心并行的、交织的网状型结构。

2.数据驱动，平台管理

在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须有两个基础条件：第一个基础条件是数据驱动。没有数据驱动就谈不上生态布局以及网状结构的运行，所以企业必须要实现数据驱动。数据驱动不仅仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再是根据上级指令，而是依据消费者需求端所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数据驱动。

第二个基础条件是管理的平台化。有了数据上移，数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台，向一线前端配置资源并赋能，给前端打仗提供空中支持，提供好的枪支弹药，提供充足和及时的粮草，提高一线综合作战能力。

3.责任下沉，权力下放

有了数据和平台做保障，经营责任就可以往下沉，而不是往上推，组织中端对端都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任共担体系下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉，权利下放，就谈不上自主经营体，就谈不上分布式经营与管理。

4.领导赋能，任务市场

领导不再是威权化领导，一定是愿景+赋能式的领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在扁平化、中间层消减以后，真正走向赋能式领导、愿景型领导。

最重要的是内部任务要市场化。企业内部的任务，基于数据进行资源(包括资金资源、人才资源)的配置，企业内部的任务将来一定是市场化交易。也就是说，各个经营作战单元跟平台之间的关系主要是市场化交易关系：一是内部任务可以市场化交易，二是内部任务也可以外包化。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。

5.独立核算，自主经营

没有独立核算体系，就谈不上分布或自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准、依据模块，真正实现任务市场的交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，这就是未来企业为什么没有那么多职能部门、没有那么多领导的原因。所有的职能部门都是动态化的、模块化的、标准化的、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合，前提条件就是必须要独立核算，自主经营。

6.共识共担，共创共享

整个机制必须建立在合伙机制的基础之上，这就是我们所讲的真正要建立在共识共担、共创共享的机制之上。所谓共识就是共享愿景与目标，所谓共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值，依据价值贡献，分享公司剩余。

觉者先行。身处数字智能时代的中国企业家应该把握数字化机遇，尽早建立数字化思维和生存能力，实现在数字时代的组织变革和人才管理创新，为企业发展开创新的天地。

四、构建生态管理思维：企业认知十变

传统的线性思维是构建有围墙的花园，在自己的花园里苦心经营。而未来，大企业和小企业之间是交融在一起的，企业和用户之间是交融在一起的，组织和人是交融在一起的，它是大生态与小生态的交融。从产业角度来看，过去叫独木成林，一个产业只能有2～3家，其它的企业统统干掉，大树底下不长草;未来叫一片森林，大树底下要长草，树要生长好，草也要生长好。对于少数大企业及行业领袖而言，要致力于构建平台、打造生态;对于众多中小企业而言，是参与平台，融入生态，中小企业不一定都要成为五百大，而是致力于做精、做专、做小、做好、做久，成为生态体系不可或缺的要素或环节。

企业管理如何从线性思维转向生态思维?我认为主要有以下十个方面的认知革命与思维转变：

1.对人性的假设的认知转变：从线性思维到生态思维。过去的人性假设是黑白假设、非此即彼、非善即恶，要么人性是善的，要么人性是恶的，这是一种线性思维。但是生态思维不一样，生态思维的人性是一种善恶叠加的思维，善恶是一个整体，是一体两面，善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善，是一体两面，是善还是恶，受正能量的影响，受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体，但行为是走向善还是恶，取决于价值观，取决于正念。未来，价值观很重要，环境很重要，好的生态环境会激发人性善的一面，恶的生态环境会激发人性恶的一面。所以，A跟B之间的状态受什么影响?第一，受价值观的牵引。第二，受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人，差的生态环境会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的，是动态变化的。

2.对人的需求的认知转变：从直线的、垂直的层序思维到网状结构的混序思维。线性思维的人的需求认知，人的需求结构层序按照马斯洛来讲是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求，是递增的需求满足。但是生态思维不一样，人的需求结构是混序化的，物质与精神需求是交替混序的，是一体化的体验与场景。任何一个人才，既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需求，高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的，而且不存在物质需求就是低层次的说法。刚才刘福垣会长讲到：消费结构的升级，本身是物质需求和精神需求的双向升级。精神和物质需求双向、并行、混序，没有高低之分。

3.组织与人的关系的认知转变：从雇佣关系到合作伙伴关系。线性的人才思维，资本是强势的，资本雇佣劳动，职业经理人给老板打工，本身就意味着不平等，叫资本剥削劳动。但是生态思维不一样，组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系，你可以雇佣我，我可以雇佣你，是一种合作伙伴关系。数字化与智能时代，人力资本成为企业价值创造主体，人力资本不仅要有剩余价值索取权，更要有经营决策话语权，这使得事业合伙制变成一种主流的公司治理模式。未来很多体力劳动、很多重复性劳动都会被人工智能替代，留下的是创新性劳动、智慧性劳动。在创新性劳动、智慧性劳动之间，你只能建立事业合伙机制。人力与资本之间不再是一种不平等的雇佣关系，而是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系，这就是生态思维。

4.人与人之间的关系的认知转变：从垂直等级到平行网状。在线性思维条件下，组织是基于严格的分工与科层，严格的等级秩序，是一种串联工序、协同关系，是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。生态思维不一样，生态思维完全是基于客户需求与任务，它能够进行自动平行协同，能够形成团队，所以企业内部的人与人之间的汇报关系、协同关系，是依据角色和责任来建立汇报关系，而不是依据科层，不是通过人与人之间相互监督制衡，而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。

5.领导和被领导关系的认知转变：由垂直威权指挥命令到平等、支持、赋能。在线性思维条件下，领导就是威权，下级服从上级，这是铁律。生态思维下，领导跟被领导之间要破界，领导就是支持、服务、赋能、互为客户关系。

6.组织的驱动机制认知转变：从组织驱动到自我驱动。线性思维就是组织大于一切，个人服从组织，人是工具，人在组织中就是一个螺丝钉，就是一个工具，人才是被驱动的。但是生态思维不一样，每一个个体都是有能量的，每一个个体都是有生命的，个体跟组织之间是能量的交互，所以要尊重个体的力量，一个天才的创新有可能会引爆整个组织。激活每个个体的创新，需要让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”，人才一定是自驱动的，而不是被驱动。

7.组织文化的认知革命：从利己单赢文化到利他共生文化。组织文化的线性思维是一种零和博弈，每个个体的利益是独立的，首先是利己，然后再利他。但是生态思维不一样，生态思维所确立的是利他文化，成就他人，再成就自己，相互成就，因为各个能量球在生态体系之中，是相互成就的。不是我多了就你少了的零和博弈，而是相互赋能，相互成就，形成共生共赢的生态文化。所以，组织需要有包容性增长。过去叫大树底下不长草，现在是大树底下要有草，要平等、要交互、要共生。

8.人才管理模式的认知转变：从统一、整齐划一到差异化、多样化灰度思维。线性思维就是单一模式，一竿子插到底。现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理，对人才要有灰度思维。所谓灰度就是包容人的缺点、包容人的个性，包容歪瓜裂枣。

9.人才的管理边界认知转变：从有界到破界、从封闭到开放。线性思维是有界的，基于严格的分工、严格的岗位职责，各个部门、各个岗位之间有严格的规则，是有界的，各个部门之间、组织与组织之间是封闭的，有严格的边界，它是自我闭环。但是到了生态思维，一定是跨界、开放、与业务及外部人才要实现融合，要构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境之间进行能量的交换，它就不可能形成生态。如果是自我封闭，它就不可能真正形成所谓的生态。

10.人才工作生活环境的认知转变：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融。过去，人靠工资、靠奖金激励，工作就是工作，生活就是生活。未来，工作和生活是融为一体的，实现工作生活交融的场景化，工作娱乐化，娱乐工作化;工作就是生活，生活就是工作。所以，这时候要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励以及工作场景与工作生活之间的相互交融形成生态体系。

总之，到了数字化与生态化时代，人才生态环境这个瓶里装的不能还是“老酒”、不能还是老的思维方式，要换新酒。这个“新酒”，就是全新的数字化时代的数字化思维方式和数字化的认知，就是基于数字化的、基于连接的、基于交互的、基于开放合作的一个生态思维。只有这样，才能真正激发人的创新，才能真正激发人的潜能，才能真正实现企业的创新与人才的驱动。

五、营造人才生态环境，人力资源管理新思维

前面分析过，在数字化、大连接、智能化时代里，企业在重构认知，树立新思维，从战略、经营、组织各个层面都在转型变革，这些归根结底要落实到对人的重新认知，落实到人力资源管理的新思维上。

将来，如果企业家和人事总监不能确立数字化的管理思维，就会看不懂未来企业的运营图，也看不懂未来企业的组织结构。所以我认为，作为一个企业，尤其作为HR，在数字化时代必须要确立数字化的人力资源新思维。

一是构建数字化的人性与需求思维。未来，人性特征与人的需求，可能都是通过数字化来表达与传递，表现的都是数字。

二是要确立数字化的人才供应链思维。整个企业的人力资源管理要跟企业的战略和业务去对接，因为战略和业务都是数字化，那么，人力资源管理的人才供应链也要契合企业的数字化的战略和业务发展需要，建立企业战略、业务数字化与人才数字化的连接与交付。

三是要具备数字化能力发展思维。从管理者的角度，要有数字化经营与管理意识，要用数字化的知识体系与任职资格、数字化应用与工作技能、数字化沟通与协作能力、数字化文化与数字化伦理道德行为，助力人才实现数字化转型与数字化能力发展。在数字化时代，还要注意人才的数字化与人的隐私权的保护。

四是要确立数字化领导力。未来，在数字化时代，是愿景与赋能型领导。大家可以看到，韩都衣舍的组织结构图中，中层管理者基本消亡，员工在组织内部做什么、做到什么样的要求，不再靠领导来指挥、命令、控制，而是靠数据驱动的数字化领导，领导者的职能是愿景牵引与赋能。

五是要打造数字化的人力资源平台与数字化的人才决策体系。传统的人力资源管理职能可能会消失，甚至包括三支柱经过升级以后，可能三支柱只要数字化人力资源平台这一个支柱。

六是人才价值创造过程与成果全部是数字化衡量、数字化表达、数字化呈现。除了少量的创新性工作以外，大量的工作都是数字化驱动，人的价值创造过程及成果完全可以精确计算到每一个流程节点、每一分钟，传统的绩效考核、KPI可能没有存在的必要。

七是企业内部的组织结构、人岗匹配变成了数字化工作任务与数字化人才团队。企业的人岗匹配，不再是按照基于分工合作来建立垂直的、金字塔式的组织结构与人岗匹配。首先是消费者需求的数字化形成企业的工作任务数字化，工作任务数字化形成人才数字化需求与组合，再形成数字化的工作团队的协调合作。它是倒过来的，未来人岗的匹配是动态的，是基于工作任务来进行人才的匹配和调节。

八是组织与人的沟通、协同的数字化。人与岗位进行数字化的动态匹配，人与人的沟通与协同，都是在一个数字化平台上进行沟通与协同，进行客户服务的协同，包括组织雇佣关系与合作伙伴关系，也是一种数字化的契约、数字化的连接。

九是构建数字化的工作场景体验与数字化的员工激励。比如企业的很多激励可能变成了积分制，人的价值创造报酬可能变成了一种基于人才区块链的内部虚拟货币与内部任务市场化价值的交换。

十是构建模块化、组合化、插件化的赋能型人力资源专业职能，随时依据工作任务的组合、团队灵活的组合，来提供能为人员赋能的专业化的职责和服务。

总体而言，数字化的人力资源管理是一场认知和思维重构，从过去线性的、连续的、结构化的思维转向非连续的、非结构化的、组织与人相互交融的生态思维。

中国企业要进行数字化的转型，要提升数字化生存能力，要抓住数字化时代中国企业变道超车的机遇，人力资源管理者必须要改变思维。