除了客户，其他不值一提

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内容来源：本文整理摘编自《 销售为先：打造不可复制的销售竞争力》，【美】诺埃尔·凯普，【美】加里·图布尔迪 ，郑毓煌 著。

读书笔记·商业思维

笔记君邀你，阅读前先思考：

怎样做一名优秀的销售?

做销售，你怕犯错误吗?

除了具备销售能力，一名优秀的销售还要会些什么?

“敢于试错”对于一个优秀的销售组织而言十分必要。

每个杰出的销售组织都必须有冒险文化。

索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯表示，如果一个销售团队害怕失败，害怕在创新实验的征程上失败，那么这个销售团队只能发挥 80% 的才能。

而这已不仅仅是工作氛围和态度的问题。为了支持有成效的冒险，销售领袖必须积极想法设法增加销售代表的销售时间。

凯斯·布鲁克也强调了销售领导接受责任追究的重要性：“我们鼓励销售人员像创业那样去工作，这样才能引导出一个鼓励创新敢于实验的销售文化。”

这和他对“身在前线”的看法也非常一致。

一、试错能创新销售方式

商业环境的不稳定性、不可控性使得雇用及培养适应力强的创新型销售人员变得非常关键。他们需要懂得在试错中学习和前进。

正如甲骨文公司北美执行副总裁凯斯·布鲁克观察到的，“你永远不会真正完成某件事，一直都会有可改进的地方等着你去发现。”

即便是一个在过去卓有成效的销售模式，到了今天或许也需要调整来保持其可行性;或者，新的市场环境需要一个全新的销售模式。

如何做到不断调整和创新?持续的检查和实验是唯一可行的方法。

健赞公司的销售高管乔·布雷南告诉我们，健赞公司在一个销售代表身上进行了一项创新实验，结果带来了整个公司业务的巨大变化。

当时，健赞公司需要为其妇科肿瘤领域的新产品进行推广，因此想联系一些纽约市著名的妇科肿瘤医生。然而，在这方面，大多数销售代表缺乏经验。

于是，健赞公司对一位来自费城的销售代表做了个实验。这位销售代表在临床医学领域做销售非常出色。健赞公司给了他纽约的 6 位大客户资料，希望他能够谈成。

为此，健赞公司那一年付给他双倍的提成。

凯斯·布鲁克告诉我们：“甲骨文公司鼓励大胆试错。

我们总是问，‘我们能做得更好吗?我们学到了什么?什么是切实可行的?什么是不可行的?我们又该如何调整?’。

每次我们开会时，我总是会用这些问题挑战整个销售团队，以免他们受到经验主义的影响。

我们每年都会尽力改变一些事，让大家革故鼎新。因此，我们必须试错。”

除了计划内的创新实验，一个销售组织及其销售团队必须同时对大大小小的突发危机做出判断并进行实验。

优秀的销售组织甚至视其为一个取精华去糟粕的机会。我们采访了很多销售高管，听到很多他们对于试错的说法。

万事达信用卡公司全球执行副总裁盖瑞·弗莱德说：“当一件事出现了严重的问题，销售人员能和客户一起解决它吗?

困境必然会发生，我们不能就此出示红牌把销售人员罚下场，相反，我们希望销售人员能在困境中变得更加坚韧，进行绝地反击。

即使困境总是非常有挑战性，但如果销售人员能倾听客户的声音，就一定能解决问题。

我告诉整个销售团队，‘客户至上，关注他们认为重要的事，其他的都不值一提。’这才是销售人员的工作。”

二、“试错”成功大幅提高业绩

SAP Business Objects 公司销售和营销高级副总裁兼总经理格雷格·罗登告诉我们，他一直渴求找到有蓝领心态的销售人员，因为这些人敢于试错，总是在实验中主动解决问题。

一个销售人员面对失败应该本着“问题能不能解决取决于我，我必须想明白问题所在”的态度。

一个销售人员有多少次的失败并不重要，只要他一直成长、学习。

当然，如果一而再，再而三地在同一个地方跌倒，那就另当别论了。

有了上述的优秀销售团队之后，销售组织还必须保证其文化能够支持并鼓励员工的试错过程及行为。

销售人员不仅拥有犯错的自由， 同时也有权力去指出他们在销售部门甚至整个公司看到的任何问题， 从人力资源的管理到客户关系，从销售模式到产品及服务的可行性， 无一例外。

如果企业的组织文化让人感到窒息，以至于当销售人员犯了错， 却无法告诉任何人，那么这样的企业就无法从错误身上学到任何东西。

就像健赞公司，为了避免销售人员在销售部门内部无法自由讨论，健赞公司的销售高管丹·里根为此成立了一个由销售人员和市场人员组成的咨询委员会。

在这个委员会上， 他告诉销售代表可以毫无顾虑地表达自己的担忧与看法。

因为，如果一个销售组织不能倾听一线销售人员的意见，那么这样的销售组织是无法持续进步的。

每一个杰出的销售组织都必须有冒险文化。在很多中国公司，这意味着“狼性文化”。丹·里根说：“如果你的商业值得去投资，那它就值得你冒险。

冒险意味着你必须愿意拿出 5 个方案给大家看，而其中的 3 或 4 个很有可能会吃闭门羹。我相信失败的理论。

我相信我应该在别人跌倒时，扶起他，并告诉大家说，‘这家伙已经尝试过了。他失败了。

这方案行不通。但是，让我们每个人都给他掌声吧!’而当我说这话时，大家通常都十分震惊，问：‘你在说什么啊?给失败者掌声?’。

是的，我们要给勇于冒险、敢于试错的失败者掌声。错误是完全可以接受的。

在我们给失败者掌声之后，经常，在接下来的一个星期，那个曾跌倒的家伙成功了，他最终连跳三级，越过重重障碍获得了订单。这简直完美至极!”

索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯也非常坚持试错的必要性，“你必须给你的销售团队足够的权力和自由去尝试失败。

他们不应该为失败感到害怕。

如果他们害怕了，他们就不敢放开手脚做事。而如果他们不去试错，他们就只能做到 80%，而非 100%。”

这里，史蒂文斯传达的潜在信息已经非常明确：如果一个销售团队害怕失败，害怕在创新实验的征程上失败，那么这个销售团队只能发挥 80% 的才能。

而这已不仅仅是工作氛围和态度的问题。为了支持有成效的冒险，销售领袖必须限制部门官僚主义，同时积极想法设法增加销售代表的销售时间。

由此可见，销售组织需要给予销售代表足够的自由去尝试失败， 这是销售组织授权于其团队且明确其责任的一个良好体现。

凯斯·布鲁克也强调了销售领导接受责任追究的重要性：“我们鼓励销售人员像创业那样去工作，这样才能引导出一个鼓励创新敢于实验的销售文化。”

这和他对“身在前线”的看法也非常一致：“好的销售领导力是自上而下的，必须通过高管的以身作则来实现。”

甲骨文公司的创始人、董事长拉里·埃里森(Larry Ellison)也非常鼓励创新，并采取一切措施来减少销售组织的官僚主义，以免其压制了必要的试错及失败行为。

说到这一点，凯斯·布鲁克解释说：“作为一个市值达 230 亿美元的公司，我们做事的风格却非常像一个价值 5000 万美元的创业公司。

如果我想要做一项投资，那么我会直接找拉里，并解释为什么我认为这是一个好点子。如果这个方案行不通，我们会调整方案或者直接否定它。

但是拉里不怕尝试任何事。我认为这是甲骨文公司最棒的地方之一。”

赋权给销售团队，鼓励他们勇于冒险、敢于试错、尝试失败，对提升整个团队的士气和效率也有着积极影响。

格雷格·罗登说：“思爱普公司鼓励销售人员大胆实验，大胆创新。

我们愿意支持一个创新的冒险，而不是惩罚一次失败。

这是非常重要的。它证明了我们非常开明，愿意倾听任何意见，包括错误的声音。这些想法反过来也提高了组织内对创新、实验与改革的接受度。

我们目前甚至已经对薪酬计划做出了积极的变化，相比成本，我们得到了更多，将会走得更远。”

创建于 1920 年的必能宝公司是标准普尔 500 指数的成员公司之一，同时也位居《财富》500 强之列。

在这种背景下，我们很容易理所当然地认为必能宝公司已处于成熟状态，且十分守旧。事实上，必能宝公司之所以能不断持续发展，全靠其能持续不断地随着客户需求的变化而进行调整。

在价值 2500 亿美元的全球邮政行业中，必能宝公司在产品、服务以及科技方面一直都是领导者。而必能宝公司之所以能够做到这一点，其在销售领域的持续创新起了关键作用。

跨入 21 世纪以来，必能宝公司实现了每年 7% 的平均收益增长。即使在 2007—2008 年的全球金融危机中，必能宝公司仍然能够在这场浩劫中成功保持了增长。

在这些成绩的背后，隐藏着的是必能宝公司非常显著的变化：从一个严格的“命令与控制”型的领导集团转型成一个鼓励创新实验型的销售组织。

必能宝公司销售运营高级副总裁罗博·弗鲁特汉德勒(Rob Fruithandler)告诉我们，为了向客户传递价值以及为股东获得收益与利润，必能宝公司的销售部门重点在四个方面做足了功课：领导力与决策，人员培训与指导，市场细分与销售覆盖，在成功与失败中学习。

三、“试错”可应对变化的客户需求

销售组织除了要鼓励员工敢于冒险，还需要使结果尽量透明化。只有这样，才能够将失败的成本最小化，并将成功的利益最大化。

最好的实践方式还可以通过失败的实验找到。

失败的实验结果会告诉我们应如何调整一个销售模式或者如何重新规划一个项目。

在这个“要么失败，要么规模化”的模式中，一个成功的实验经常还能引发在另外一个全新领域的新实验。

让我们重新回头看看甲骨文公司从重视多面手到认识销售专员重要性的转变。通过初期在专业领域安排销售专员的实验，甲骨文公司后来进一步扩大了这种方法。

甲骨文公司北美执行副总裁凯斯·布鲁克告诉我们，在新产品与服务领域，例如软件安全领域，他们正在注入越来越多的销售力量。

甲骨文公司不但有“通用安全解决方案”销售力量，同时也在努力打造更加专业的“行业业务单元项目”销售力量。

在这些行业中，深厚的专业知识功底就是一个巨大的差别优势。

在甲骨文公司向销售专员这一方向转型的同时，公司仍然会在适当的时候重用经验丰富的多面手，二者相互配合。

为了协调大量的销售专员，并且防止在应对某些超级大客户时“惊慌失措”，甲骨文特别挑选了那些与该客户有着良好关系的销售人员并指定他们作为大客户总监去负责那些大客户并协调销售专员。

值得一提的是，创造一个“大客户总监”也是一个创新实验，而且取得了非常大的成功。

后来甲骨文专门把该实践推广到整个公司，特意为那些超级大客户建立了一个正式的“大客户总监”项目。

如上述这些例子所示，面对客户不断变化的需求，一个销售组织想保持领先，这种敢于试错、快步试错的创新实验法就成为一个日常必需。

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