盒马鲜生侯毅：2019年，我们怎么填新零售的坑？

本文来源：2019联商网大会，演讲者：侯毅，盒马鲜生CEO

作为新零售的标杆企业，盒马的发展牵动着行业的神经。自2016年盒马首店开业至今，新零售出现了诸多入局者，一时间盒马成了很多传统零售企业的学习对象。但业内也有声音称，盒马将新零售带入了“坑”。

面对质疑，盒马鲜生CEO侯毅发表了题为“2019年，填坑之战”的演讲，全面剖析了盒马对新零售本质的思考，以及如何把坑填上。

盒马做新零售有3年多的时间，今天很荣幸有这个机会跟大家谈一些感悟。

去年网上有很多文章说侯毅把大家带进了坑，所以我今天的演讲题目是“2019年，填坑之战”。

去年，有很多做新零售的创业公司都纷纷退出了，其中包括不少互联网公司。它们做了各种类盒马模式，现在基本上已经退出市场了。

很多企业学盒马，买了大海鲜，放了餐饮桌，但到今年好像已经没人再谈了。

今天我们回归零售本质来看，新零售到底是什么?新零售为什么有这么多坑需要我们去填?如果这些坑填不掉，那么你只好退出市场了。

1. 包装食品是否具有竞争力?

全包装食品的销售，在发达国家是很普遍的，但是在中国的超市行业，除了精品超市以外，盒马是第一个推出全包装食品的企业。

当时的争议很大，今天争议依然很大。因为食品一包装，它的成本是大幅度增加的。

我们要考虑，这些商品消费者喜欢不喜欢?有没有消费能力?

在核心城市，对时间要求更高的年轻群体，他希望食品更干净、更方便，他愿意为包装付出额外的成本。但是在不少城郊社区，包装食品还是会受到限制。

2. 大海鲜还性感吗?

在盒马开出第一家店的时候，我说我们很幸运，找到了一条跟其他超市大卖场差异化的路径，因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜。

正因为盒马学了台湾上引水产，我们把它的做法引到超市，坚持把大海鲜做了下来。

事实上，消费者喜新厌旧，所以今天的盒马大海鲜，虽然还在卖，但已经不是主力商品了。

3. 餐饮是否必须成为标配?

对于盒马来讲，餐饮这样一个标配成为价值怎么来体现，他的坪效是不是最科学?

我们发现在市中心做餐饮很好，因为中午有大量的人群会来吃饭，但是去了社区，你会发现周一到周五，中午餐饮生意很少。

所以我们需要反思，针对不同类别商圈的店，我们要高配餐饮，还是低配餐饮。

4. 线上的物流配送成本能否覆盖?

今天我们做新零售，很多传统零售业都做了线上销售。一个超市线上有无数的App，全部接进去以后，虽然有一些销售，但是它的拣货、打包、配送成本远远高于你获得的毛利收入，所以好看不好用。

每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。今天的大卖场毛利率水平在18~20个点，客单价在50元左右，所以不管怎么做，如果你免费的话，是永远不会盈利的。

如果你希望线上做成功，假设毛利水平是20个点，客单价至少做到80~100元，你才能真正实现盈利。

但是如果做到这一点，25的毛利率还是大卖场吗?绝对不是，那是精品超市。

如果还是大卖场，你能做倒25的毛利率，除非线上和线下是不同价的。如果是同价，你就要脱胎换骨，提升你的品质和毛利水平。

5. 盒马的商品结构是不是最佳模式?

我们曾经很自豪，能将盒马的模式拷贝到全国去，所以北京盒马、上海盒马、成都盒马，几乎都一模一样。

在去年一口气开了100多家店，进入了19个城市以后，我们发现，如果上海、北京、成都的盒马是一样的话，就要出大问题。

因为生鲜是高度区域化的产品，跟当地人的消费习惯是密切相关的。

今天的盒马鲜生绝对不是单一模式就够了，而是要因地制宜，回到零售业的基本理论。我们又叫定位理论，即针对不同的商圈，不同的城市，去做符合当地消费者收入水平、消费习惯所需要的机构配置。

盒马走了3年以后，我认为零售填坑之战，就是要回到零售业的本质，回到定位理论，回到品类规划，回到价格策略，回到精准营销，等等。

刚才讲了，新零售有这么多坑需要我们去填，我们有这个责任，去克服前进当中种种的困难。

新零售到底有没有价值?我个人认为新零售取代传统零售这是一种潮流，是不可取代的。

我曾经认为，我们要改变传统零售企业，今天看来马车怎么改变也不会成为汽车。从顶层设计、技术角度、消费者角度来讲，重新构造一个零售业才是未来，所以我想专门给大家讲讲新零售的本质到底是什么?

第一，新零售的销售效率。

今天大家都用过手机购物，它的购物便利性要远远高于到店购物便利性，找一个商品搜索一下就可以了，它的销售效率是最高的，所以我们认为它有几个核心要点。

一是多线上渠道。比如家乐福，所有App都上，所以它的库存可以在多个销售渠道进行销售。同样的，盒马在淘宝上会有，因为天猫超市生鲜是我们在负责;在饿了么也会有;甚至未来在支付宝上也可以有。你完全可以在不同的渠道触达消费者。

二是数字化的精准营销。你知道你的商品要卖给谁?怎么卖?他的接受能力是多少?正因为你有精准的数字化营销，盒马可以很自豪的说，我们的商品率已经远远超过了传统零售业。

我们知道这些商品可以卖给谁。例如，一个月以前我们推出一个豆浆，原来豆浆250毫升卖2.5元，我们做了750毫升家庭装卖10.8元，而我们的豆浆从出来第一天开始就供不应求，每天抢完。

为什么我们能推出消费者需要的商品?因为我们了解消费者要什么。

原来没人去做豆浆的家庭装，我们做了家庭装，做了无添加、无转基因，还把浓度提升。大家一吃，这个东西是小师傅的味道，现在豆浆越做越薄，我们反而越做越厚。

家庭装豆浆毛利率高，大家也很认可，然后我们把它对标牛奶，而不是跟原来的豆浆去比。买盒牛奶20块钱，买盒豆浆10块钱，便宜不便宜?很便宜。

三是全时段的客户连接，包括社区购、分享购、团购等，你需要在任何时间都可以跟客户进行连接，这会给零售效率带来翻天覆地的变化，你可以在第一时间触达你所有的客户。

第二，门店运营效率的提升。

在提升门店营运效率方面，盒马已经实现了门店全数字化作业。

每个门店员工配一个PDA手持终端，这个手持终端跟我们原来的截然不同，我们在上面开发了钉钉功能，所有日常管理下发，文件下发，平时开会、交流、沟通，全部在这上面解决。

现在，我们门店所有的排班、补货全是自动化，还能根据库存自动打折。门店还真正实现了一人多岗的工作制度，所以人工效率比别人高得多。

盒马这样一个完全基于AI的门店管理系统，我们基本上完成了。

第三，供应链效率的提升。

为了把商品品质做好，盒马重构了整个链路，从源头采摘-包装-运输-门店销售，供应链全链路重新设计规划，保证链路最短。

“买手制”如今是盒马的核心，把商品做好，才是今天新零售是否成功的关键，能否把这个坑填好，就在于能否把商品做好，把服务做好。

盒马怎么填坑?

盒马的使命是把中国最好的农产品提供给所有的消费者，而不仅仅是北上广深消费者。

盒马在2018年尝试的基础上提出了分层运营体系，就是按照零售业的定位理论，针对不同的商圈、不同的收入水平去开发不同版本的店。

盒马鲜生 主要在城市核心商圈、CBD;

盒马菜市 取消餐饮，社区为主，引进了部分散装系列，散装的蔬菜，散装的猪肉，散装的蛋禽，让商品更加接地气，取消原来的包装成本。

未来社区店的发展还会做一些有益的探索，比如说现做的豆腐、豆皮、面条等等;

盒马Mini店 500平方米，对原来超市结构进行了大幅度的改变。

我们放弃了超市标品，里面增加散卖菜的柜台，这种组合老百姓更加喜欢。今天做标品，我认为已经没市场了。

盒马小店能进驻很多镇、县，两三万人口，盒马菜市进不了，我们有盒马mini。

盒马F2 便利店，围绕office商圈的人群，解决他们早饭、中饭、下午茶的问题。

盒马小站 在盒马门店不能覆盖的地方新创业态，因为盒马鲜生最大问题就是速度太慢，一家一家去做，还要等到合适的门店。

今天的盒马，已经不单单是一个盒马鲜生，而是全系列的，我们进驻各个城市，各种不同的商圈，不同的业态，迎合不同的消费群体。

所有这些业态的本质，我们认为是两个：

一是按照当地消费者的商圈特性精准研究我们的商品配置;

二是用技术提升整体零售的效率。

正因为这两个改变，让我们看见了中国零售业未来的发展趋势。

像盒马小站这样的业态，我们今年在上海、北京要投入巨额的市场费用，快速占领这个市场，因为这是一个充分竞争的市场，既然来了，我们就一起来打一把。

盒马已经进入了19个城市，我们会用盒马小站全域性覆盖掉，覆盖完成以后，我们会投入巨额的市场费用，快速把这个市场打开。

盒马的2019年是舍命狂奔之年，我们需要用最快的速度让盒马的大门店增长至少一倍。我们希望销售继续保持去年百分之几百的增长。

新零售是站在传统零售业巨人的肩膀上诞生的新业态，盒马最大的能力就是不断学习，为此，我们会继续努力。