坚持长期主义的贝壳，把这件难事儿做成了！

来源于微信公众号：笔记侠(ID：Notesman)

内容来源：2021年3月，人大商学院《数字化转型与产业创新特训营》课程内容——产业互联网时代的物种进化与战略升级 。

分享嘉宾：刘绍荣，智邑咨询高级合伙人、资深战略与组织变革专家。

高级笔记达人 | 熊孩子不差

轮值主编 | 智勇  值班编辑 &责编 | 润锦

组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

数智时代，中国企业的普遍困境是什么？

商业物种进化路径有哪几条路径？

前言：数智时代，中国企业的普遍困境

1.中国企业面临的三大困境

产业互联网是一个全新的时代，在这个新的时代下，很多管理学的思考或者企业实践的思考，都面临着新的挑战。

在今天这个时代，中国企业普遍面临的困境主要包括三大类型：

第一个类型，是战略规划上，越来越多、且不断变动，一些中大型公司开始质疑战略规划是否有必要。

第二个类型，是企业的组织和流程的梳理上，很多企业变革过程中，组织和流程不断优化，这对原来规范化组织方法和组织流程设计方法带来挑战。

第三个类型，是数字技术的投入，变成了一个销金窟和不断试错的黑洞。企业不断投入，不断试探，但缺乏一个定型的思考。

2.基本方向

面对这三大困惑，我们的基本方向非常清晰：

第一个基本方向：企业要从静态战略目标到自生长的战略形态，这是产业互联的重要契机；

第二个基本方向：企业要固态组织到生态型活组织；

第三个基本方向：企业要从追逐新潮的技术补丁到基于数智化的系统布局。

企业需要在产业互联网和人工智能的技术背景下，寻找一个融合，一个以技术范式作为底层、融合战略与组织战略整体思考的模型，这样的模型思考能解决我们到底如何看待战略问题，如何推动组织变革，如何进行数字技术的投入等系列问题。

一、数字化，正在重构商业世界

1.华为阿里，殊途同归

华为和阿里巴巴两家主流现象级企业，代表着中国企业在过去30年间两种完全不同的出发点和形态变革的路径。

① 华为模式变革的四个阶段

我们首先来看华为，华为的整个模式变革走过四个阶段：

阶段一：1987-1996年，华为主要产品是交换机，在中国电信市场作为品类提供商。

阶段二：1996-2010年，华为开始模式升级和变革，把它定义为管道型解决方案的提供商。它成为了中国电信通信服务解决方案的提供商，不仅仅提供交换机产品，还提供周边产品和服务，面向中国的电信服务市场。

阶段三：2010-2017年，华为进一步进化为产品平台型解决方案提供商。面向三个最核心的市场，一个是消费类市场，一个是企业级市场，一个传统电信市场，实际上是一个面向多个用户、多个用户市场的解决方案提供商。

阶段四：从2017年开始，华为进入到非常明确的生态化和平台化的发展阶段，定义为“万物互联网的智能生态”构建者。华为开始在数智化基础设施的基础上构建开放的多个场景生态。

② 阿里巴巴模式变革四个阶段

我们再来看阿里巴巴模式变革经历的四个阶段：

阶段一：1999-2003年，它是一个互联网的信息平台。

阶段二：2003-2007年，阿里巴巴进行一次转型，推出淘宝。淘宝不仅仅提供信息，还提供交付和交易。

阶段三：2007-2014年，阿里巴巴进行系列变革，成为数字化电商生态。在淘宝基础上衍生出淘宝商城、天猫、一淘等。与此同时，围绕着电商交易的赋能，它形成一系列基础设施，如菜鸟物流，支付宝，蚂蚁金服，成为数字化电商生态。

阶段四：2015年开始，阿里巴巴又进一步升级战略，成为“超级数字经济体”。它进军阿里云，做钉钉切入到企业级服务市场，不仅提供交易功能，还为所有在线企业提供一系列基础设施。

阿里巴巴“超级数字经济体”的目标和华为成为“万物互联网的智能生态”目标是一致的，所以叫“殊途同归”。

2.数字化技术，正在重构商业世界

我们来看商业世界为什么会出现这样的演变？以三个不同的商业时代发展来回望中国市场演变过程。

① 工业时代

工业时代产生规模经济。这个时代是一个信息高度不对称、同质化、规模化竞争的静态市场。

② “零售为王”时代

“零售为王”的背景是信息化和流通革命，包括ERP基础信息系统的产生和全国全球市场的融合和统一，这个阶段产生规模经济和范围经济。

“零售为王”时代是信息依旧不对称、多中心化的信任、规模化细分、追求品种多样化的叠加竞争模式的静态市场。

这个阶段的产业组织是以渠道资源驱动，所以这个阶段掌握零售商的资源最重要。它是靠零售场景约束的，真正成为产业领先公司基本都是以建立体验场景为核心。

它建立了一个横纵两个方向适度整合的价值链，一方面在价值链上纵向发展，另外一方面要整合多个品类。

③ 数智化商业时代

数智化商业时代是中国商业第三个浪潮。它带来更高颗粒度的分工，在每一个产业链里产生基础设施和应用解决方案之间的分工，形成复杂的价值网络。

该阶段发展模式是以顾客为中心，技术变革推动顾客信息获取渠道的便利化，是一个需求个性化、“多维的超线竞争”、动态迭代的市场。它还推动大规模协作和能力的共享。

数智化商业时代变革的需求会产生全新的产业组织形态，有如下三个特征：

第一个是顾客数据驱动；

第二个是以需求为核心重塑产业边界；

第三个是形成去中间层的扁平化复杂价值网络。

其组织也会发生变革，从适度改良的组织变成完全拆散的平台生态化的组织，最终实现的是多场景解决方案的生态。

未来领袖需要以数字化为基础重构商业模式，打造新型智慧商业物种。

二、商业物种进化路径

1.三个趋势

三个重要的技术发展时代，产生了中国市场不同的战略形态和商业物种，我们把它们分成六种形态，用三个最重要的推动趋势来形容它。

从品类到解决方案化，它们从顾客端整合产品线，提供更多的产品和服务，给顾客提供一站式的便利解决方案。

比如雅戈尔的西服、九牧王的西裤、利郎和劲霸的夹克，这些企业都开始向男装的解决方案，甚至更多的企业向男女童装，家庭服饰解决方案在进化，这是非常重要的进化方向。

从封闭管道到开放平台，很多企业从作为一个产业中的赛手、参与者、竞争者，变成了这个产业的奠基者，甚至是产业规则的制定者，基础设施的投入者和生态的构建者。

像温氏农业，原来只是参与农业产业的一个赛手，逐渐开始朝农业的基础设施提供商角色在发展。

从数字黑箱到数智在线化，越来越多的企业从数字黑箱的生存状态开始向数智在线化这个时代在进化，它们开始做所有环节的数字化和智能化。

这意味着未来要在数智化商业时代生存，那就必须在所有产业环节中进行数字化和智能化的再投入，让企业变成数字化、透明化、在线化的公司。

2.两条进化路径，六个战略形态

中国企业家和战略经营者思考自身模式升级时必须要认知清战略形态图谱。图谱一共是两条路径六个战略形态：

首先，是左边一条路径：

第一类，是品类制造与分销模式。

讨论的是品类大王，面向全球、单一品类、规模最大、垂直一体化发展模式特征的物种。

第二个是管道型解决方案模式。

这里有两种发展模式，一种模式是宜家，一站式解决方案；第二种是海澜之家、利郎和九牧王的转型，通过单品牌来实现男装的一站式购齐提供多产品的解决方案。

第三个类平台型解决方案模式。

它是一个社会资源整合的结果，它实现初步了开放化的模式。

其次，是右边的一条路径：

第一个是初步解决方案化的传统的交易平台模式。

百货行业的银泰，家居行业的红星美凯龙和居然之家，都是非常典型的传统线下平台。

第二个是数字化交易平台型解决方案模式。

淘宝，安居客这样一个数字化交易平台，它们聚焦在某一个产品领域，建造了一个线上化的交易平台，这个线上化交易平台有数据痕迹和顾客痕迹。

第三个是数智化的产业赋能平台。

数智化产业赋能平台是今天大部分产业领袖正在摸索的方向。

4.物种进化的“升维逻辑”：实现更高维的生存

① 一维物种：品类制造模式

以工业革命为基础的品类大王制造模式，它的主要竞争力是产品数量，量越大成本越低。一维管道型物种既有极致规模化、标准化的强大优势，也有价值模糊化的中间陷阱和迭代危机。一维管道型物种的案例：以芝华仕沙发为例。

a.芝华仕经营发展路径

第一：利基边界，聚焦相对标准化的功能沙发，实现规模化。

第二：全球市场，通过全球化市场扩展与布局发挥规模经济效应。

第三：一体化模式，原辅料采购、研发、设计、生产、物流一体化与极致规模化降低成本。

第四：标准化运营，高度标准化的SOP流程，严格控制降低运营成本。

第五：科层组织，集中管控的金字塔科层制组织，执行与忠诚文化。

第六：威权领袖，事无巨细管控导向的威权专家型领袖。

b.芝华仕经营发展面临的问题

第一个问题：个性化缺失，单品类规模化无法满足顾客的个性化、整体化的需求。

第二个问题：客户体验的缺失，以厂商为核心的价值链无法提供良好体验、服务。

第三个问题：迭代缓慢，规避风险引发创新悖论，厂商无法通过有效的产品创新实现迭代。

第四个问题：降维打击，单品类厂商面对解决方案型公司的降维打击和收割。

这一系列困境使得这个品类大王成也规模、败也规模。

② 二维管道型立体物种：线下的交易平台

二维管道物种是传统的一站式解决方案提供商，比如宜家、迪卡侬等，它有规模经济和范围经济。

二维管道型物种的横向解决方案化、纵向一体化与巨大的沉没成本。二维化的企业，它最典型有两种类型：

一种类型像宜家这样，除了实现价值链的垂直控制之外，它还实现了多品类的集成，我们叫家居的一站式购齐。这种模式它主要是面向大众化市场，提供的是基础价值的满足；

另一种类型像安踏这样的企业，安踏是通过多品牌的细分化来面向市场的。

今天安踏是非常成功的，但安踏下一个阶段较大的风险是决策失误，它所有品牌都是靠企业并购或孵化。并购和孵化在相对封闭的模式下，很有可能会因为决策失误风险而让整个企业步入陷阱。

③ 三维类平台物种：通过适度开放形成的解决方案

三维类平台物种两端适度开放，通过社会化资源整合和类合伙模式，通过一些基础资源、基础能力的整合，向社会合作者赋能，形成一个适度开放的模式。它主要面临多样迭代威胁。

a.海澜之家的两端整合模式带来的大规模增长

最典型的企业是海澜之家，它在两端进行社会化整合，一端是零售端，通过零售合伙人来实现零售端社会化的集成。另一端是产品端，主要是通过供应商或者产品提供商的适度整合和合伙制，实现供应链整合。

两端整合模式使它迅速突破瓶颈，用最短时间完成全国三四线城市大规模布局，完成几千家门店的布局，同时它在产品端的开放和整合，使它用最短的时间实现男装过去很难实现的完全的多品类集成，真正变成男人的衣柜。

b.海澜之家遇到的困境

海澜之家面临市场需求升级命题时很难应对，所以它要快速进行产品迭代和时尚化升级，但这个命题对于它的模式来说是非常困难的变革。

海澜之家还面临着降维打击，越来越多平台深入到产业端时，它会被更高维物种降维打击，变成一个不太有具有竞争力的形态。

④ 三维线下物种：线下零售平台

线下零售平台是同时兼具规模经济和范围经济，以及有限的网络效应的三维物种，是传统商业时代的产业控制者和无冕之王。

三维线下平台是线下垄断与资源租金依赖。举个例子：

红星美凯龙是零售为王时代的商业王者，它就是通过不断建商场，抢占好商圈，形成产业垄断。

红星美凯龙、居然之家它们曾经讨论过多次模式转型和升级，但是一直起效不大。他们的困境主要是四个方面：

第一个：它们主要困境是资源依赖，没有办法摆脱传统通过商场来对收取租金的模式，

第二个：它们的产业中那些强势的产品解决方案企业进一步扩展品类，形成独立零售模式的威胁。比如：顾家和欧派提供更多的产品线和开直营店的做法对红星美凯龙这种模式来说就是威胁。

第三个：顾客需求面向个性化解决方案的升级。红星美凯龙是一个静态的解决方案，商场里面有什么他们就能提供什么，不能实现C2B深度的个性化定制。

第四个：新形态包括数智化平台（便利性业态、前置性的业态）对它的分流。

5.三维线上物种：线上电商平台

数字化电子商务平台比如淘宝有很强的双向的网络效应或单边的网络效应。网络效应没有实体空间的约束，这是三维物种净化中真正能够实现指数级增长的超级物种。但他们发展过程中正向的网络效应和负向的网络效应是同时存在的。

作为数字化房产电商平台的安居客的增长来自数字化网络效应优势，实际上它的增长和衰落是同步的。

它的用户吸引速度非常快，迅速形成几亿的流量规模，但与此同时它的困境产生也非常迅猛，越来越多的欺诈，越来越多的假房源，越来越多的不满意，在这个平台上形成负面浪潮。

负面浪潮使平台在某个临界点上实现崩溃。所以说电子商务平台成长非常迅猛，但是它们倒闭也非常迅速。

④ 四维新物种：数智化赋能平台

数智化平台除了提供交易平台之外，他们还会提供一系列产业、产品、服务提供的一系列服务设施。

除了具有其他物种的规模经济、范围经济、网络效应之外，它产生的第四维的竞争力来源，叫生态锁定。这个生态参与者已经被这个生态锁定，没有办法同时生存在多个平台之上，他只能拥有一个唯一的平台，这样就产生一个牢靠的锁定效应。

同时，除了锁定效应，它们成为产业中各种管理资源和产业基础能力的提供者，最终使产业生态得以得到优化，整个产业的消费者满足水平得到大幅提升。

三、四维化生存：

产业赋能平台的模式与内涵

1.四维数智化产业赋能平台推动产业重构与奠基

四维化商业物种是基于产业重构，它通过不断构建产业基础设施，赋能给内外部产品提供者或者解决方案提供者，真正形成全面变革产业数智化赋能平台的模式。

像海尔智家，它是构建了生产、制造、研发、交互、连锁、物流共享设施或者共享平台，它的目标以用户需求为核心定制化的生态。

2.数智产业赋能平台模式，席卷各行各业

不仅是家居行业，各行各业都有数智产业赋能平台模式。

家居产业出现爱佳生活、尚品宅配典型的产业赋能平台；住宿、出行领域出现阿里未来酒店、携程进一步的进化中；房地产中介领域有贝壳、58同城的进化；内容和文娱产业有腾讯视频、芒果、中信、奈飞；金融物流领域有蚂蚁金服、平安陆金所、菜鸟；科技产业有IBM、华为和小米等，服装产业有衣全球、韩都衣舍等等。

数智产业赋能平台模式正在各行各业呈现席卷之势，并将逐渐成为各个产业重构的核心推动力量。

3.产销一体化的智能定制平台的缘起、竞争力来源与先进性

① 产业背景

第一个是数智化技术的普及与深化；

第二个是客户需求的极致升级和供给侧改造的落后；

第三个是超限竞争（平台垄断）。

② 成功关键要素

产业赋能平台能不能成功主要由三个要素决定：

第一个是产业资源池的广度、深度和数智化程度；

第二个是价值创造者的吸附能力和赋能能力；

第三个是平台生态治理的开放性和有效性。

③ 产业赋能平台模式的先进性

产业赋能平台最终要实现的目标有三个：

第一个极致的顾客价值创造：极致个性化、多样化、便利性、体验性和性价比，充分迭代；

第二个是通过产业资源池构建平台护城河，形成生态锁定，增强价值创造者与顾客对于平台的粘性；

第三个强化机制建设，消除平台噪声，构建正向的网络效应。

最终实现整个生态是正向的生态效应或者网络效应。

4.数智化产业赋能平台模式架构图

数智化产业赋能平台的基本模式有三个重要的参与者。

第一个非常重要的参与者是我们的资源和能力的基础设施提供者；

第二个非常重要的参与群体是产品提供商或者服务提供商；

第三个非常重要的参与者是用户。

它通过产业的共享设施来赋能给产品提供商和解决方案的提供商或者解决生态，最终能够给用户提供一个具有极致竞争力的这么一个解决方案。

四、成就数智化时代的产业重构者

——战略形态升级方法论

1.传统管道型物种升维要突破“三个大关”

传统领袖企业或传统的中国企业，要向数智化产业赋能平台转型，有三个非常重要的转型话题。

第一个是升级战略形态，第二个是重构组织形态，第三个是强化数智化基因。

2.从传统战略框架向产业平台新战略范式升级

战略到底如何重塑？

面向数智化时代的产业赋能平台的战略范式有四个主要命题：

第一个命题是使命重塑。我们要重新思考企业使命，传统企业使命主要聚焦在用户需求，产业赋能平台的使命思考要兼顾用户和平台的参与者，它要给所有生态参与者们解决问题。

第二个命题是价值升级。传统战略考虑的是用户单点需求或用户有限的需求，而在平台生态范式中考虑的是价值的不断迭代和全面满足，要实现用户的极致价值组合。

第三个命题是基础设施的重新塑造。在传统的战略范式里，考虑多的是价值链，而在产业赋能平台生态里，更多要考虑如何构建一个开放化的平台型的价值网络，怎么把基础设施的塑造作为开放生态的一个基石。

第四个命题是供给的思考。通过供给的新思考，把原来战略中有限品类选择的解决方案变成一个真正的不断自生长的、多场景的跨界解决方案群。

① 新使命

新使命使得使命边界从用户需求扩展到生态参与者诉求。

产业赋能平台是产业的重塑者，是产业在数智化时代新的规则的奠定者，这个规则的奠定和产业的重构其实就是它的使命。

以贝壳的使命升级与形态进化为例：

贝壳在链家这个时代，它的整个使命非常清晰，让房屋交易不再难，聚焦在房产交易问题的解决上。

它聚焦于房产交易领域，通过垂直一体化和直营化，探索打破产业的黑箱和乱像的一个业务模式和组织模式，实现透明无差价和高品质的房产交易服务。

到了贝壳阶段，它的使命做了一次再造。它的使命严格定义了它的形态，扩展居住产品的服务边界。不仅是提供房产交易，还包括家政服务、装修服务等一系列跟居住有关的产品服务的解决方案，来提升居住服务参与者的地位和获得感。

② 新价值

新价值是是指从妥协的价值曲线到“打破顾客妥协”的极致价值组合。

传统价值曲线的“加减提降”，传统企业通过价值曲线上的加减增删，在保持差异化的同时实现成本领先，但受限于企业的能力边界，用户不得不接受大量的价值妥协。

所以价值创新和价值矛盾的解决是产业赋能平台的核心问题。

③ 新基建

新基建是指从封闭的管道式价值链到开放的平台价值网络。

产业互联网带来的数智化革命，产生了一个再分工，把产业中间每一个环节的基础设施和产业每一个环节应用服务的分割开来。

作为一个产业赋能平台，它的焦点在产业中的基础设施的改造，或者基础设施的专业化能力升级。基础设施的改造意味着巨大的投入和风险。所以对于产业赋能平台来说，是责任也是风险。

④ 新供给

新供给是指从有限解决方案到平台多场景解决方案群。

一个产业赋能平台它要整合大量社会的解决方案提供商或者产品提供商，来为顾客提供一个更加开放的、不断进化升级的解决方案。

新供给思考是从原来传统的战略静态解决方案到无边界自生长解决方案升级的过程。

南极电商这家公司是非常有争议的话题。有的人觉得它是一个具有创新性的企业，有人觉得它是贴牌商。

但是实际上南极电商已经变成时尚产业创业的赋能平台，因为它生态治理质量还是有待优化，所以它存在大量品质不佳的现象。它的内核还是南极电商在赋能基础设施构建上不够强，而不是它的模式本身是错误的。

3.组织的平台化升级三大模块

组织平台化升级有三个命题，一是组织架构怎么实现平台化，二是激励机制怎么创新，三是我们的领袖层或者叫领导层怎么实现领导力升级。

① 构建平台型组织

我们要想构建一个产业赋能平台，推动这个生态的形成，那必然要构建一个开放的平台性架构。

开放的平台性架构有三层，分别叫前、中、后台，首先要有强劲的治理后台，治理后台主要做战略方向的管控和运转机制的设计。面向以产业赋能平台为核心的生态构建者，它的治理更开放，越强调聚焦于战略的把控和机制设计。

治理层后台必须明确企业使命，并基于使命，以大数据为工具制定和调整治理规则。

中台资源层，将金钱变成可使用知识和资源模块。它是共享中台或者产业基础设施。产业基础设施非常重要的是如何通过投入让专业能力和专业资源能够得到积淀。

中台资源主要有三个命题：

一是如何通过外部性超前投入形成专业竞争力；

二是如何去做智能化，数字化智能化带来的零响应时滞与零调用边际成本

三是可扩展和开放化带来的沉没成本降低。

前台创业层，将可使用知识和资源模块变成金钱。前台创业层是解决方案和产品提供者。它有三个命题：

第一个命题是基于剩余索取权的高能激励形成完全的企业家精神。

第二个是敏捷决策闭环形成对动态市场的灵活性。因为市场变化越迅猛，我们要形成的解决方案迭代能力要越强，就意味着我们要对业务进行全面授权。

第三个是少将班长和即时调用专业中台资源的专业竞争力。华为把整个组织中人力资源重心，专业能力的重心，跟人力资源投入重心都放在前台。

② 治理激励升级

企业治理价值观由“股东价值最大化”向“利益相关者合作共赢”的内外部治理相结合转变。

治理激励升级主要就是两个命题：

一个是如何做好外部开放的生态治理，怎么跟外部合作商形成可信任的生态治理结构。

比如贝壳有店东委员会，有经纪人协调机制，这一系列都是通过与外部生态参与者来建立开放的协同治理模式框架。

另一个是怎么做内部的改造与治理。大部分传统企业在转向平台化时都要进行内部再造，内部再造过程怎么做机制再造是非常重要的命题，怎么用好合伙制这个工具，实现业务端的改造和业务端机制的创新。

以小米的开放生态链模式为例：

小米的开放生态链模式是治理有两个非常重要的话题：

一个是管控，通过使命和价值观的考察和管控形成生态链的一致性，参股而不控股的模式使得小米所有生态链企业都具有独立的产权，形成强大的剩余所有权激励。

另一个是以投资参股的方式孵化外部创业团队快速成长，以较低的投资拿到优秀的项目，快速抢占市场。同时在产品定义、工业设计、供应链、渠道、品牌等方面为生态链企业赋能。

③ 成就共创领袖

企业要成为产业赋能平台生态，企业领袖们要再造领导力。总体是以下五个重要的命题，

第一个是终局思维。

推动产业重塑的企业家必须要有终局思考，这个产业未来的生态化格局是什么样的，能不能成为这个产业生态奠基者。

第二个是使命构建与传播。

要成为一个产业赋能平台，推动产业重塑，领袖必须要讲故事，这个故事必须要对全产业参与者来说是可信的。

第三个是敢于长期投资产业基建。

一个产业的赋能平台最为重要的产业重塑力量是它对于产业基础设施的专业化、大规模投入和数智化大规模投入。

第四个是投资价值创造型人才。

要敢于去投资那些产品跟服务的创新者，他们能够推动解决方案的升级。对创业者大胆投资，尤其是那些在价值创造上能够升级产业供给水平的创业者们。

第五个是开放的利益共享。

开放的利益共享心态或叫格局。比如做到出资不控股，利益共享、风险共担的生态，才能把产业赋能平台构建好，真正推动产业生态的重构。

4.产业赋能平台的数智化特征

产业赋能平台的数智化投资与传统企业不同。

第一要无缝响应和高速应变。

数智化出发点是顾客，它的网络覆盖是整个生态。产业赋能平台的投资面向产业赋能，而不是面向企业。

第二是面向整个产业。

所有参与者要及时互联，所以产业赋能平台考虑不局限于人货场，它的智能化程度要非常高，能够自组织、自学习，实现完全的在线化和智能化。

5.从信息化向智能化技术架构的演化

传统信息化架构是基于传统物理层做应用，在这个基础上做数据总线的衔接。

智能化架构是从底层开始，底层的物联网化和基础设施的云平台化，再到应用开发的SaaS化，最终形成完全以智能化作为底层，以云服务作为共享底座，有微服务的开发和不断升级的服务，形成整体的智能化框架的架构。

智能化架构的一体性和智能化程度、在线化、透明化水平比传统信息化架构要强大得多。

6.智能化架构跟传统信息化架构之间的差别

① 物理实体层的区别

传统信息化架构底座是黑箱化的物理实体层，大量数据是靠人工输入或采集。

智能化网络架构是智能化生态架构，要构建实时在线的物理实体层，所有人、所有物、所有设备、所有场景上都要实时在线。

② 基础设施的区别

传统信息化架构是封闭的，自有服务器的部署的基本框架。

智能化架构建立在云基础设施，要建立一个能够共享的、协同的、集成的云基础设施来实现的底层构架。

传统信息化架构是TCP/IP通讯网络。智能化架构更多采用新兴的一些物联网通讯模式来升级。

③ 软件应用开发模式的区别

传统信息化架构是叠加的补丁。

智能化架构是PaaS分支操作平台基础上的微服务，分支平台架构固化的基础上来实现微服务的敏捷化和不断调整。所以它是非常敏捷、简便、易用的框架。

五、贝壳的产业互联网之路

贝壳是一家坚持长期主义，做难而正确的事的公司。

贝壳为什么能够推动如此困难的转型？

1.贝壳新使命：让参与者有尊严，让居住更美好

通过长期主义的态度来推动企业的进化和转型，实现行业重塑与产业透明化，这是贝壳的企业特质，这个企业的特质推动模式的转型。

贝壳的使命是“让参与者有尊严，让居住更美好”，形成的房产居住领域的数智化产业赋能平台。

贝壳的主要措施有三个：

第一是升级核心能力，不断优化自身的基础设施跟基础资源。通过基础设施和资源的全面数字化、智能化投入，让产业在供给上不断优化。

第二个是重塑产业规则，包括ACN网络和价值分工模式，服务激励机制及用户承诺机制，都是推动这个产业规则重塑的举措。

第三个赋能外部伙伴，包括赋能入驻的中介品牌，开放楼盘字典，开放SaaS系统，开放优质供应商资源，包括正在推动的开放和整合赋能外部家政服务商和装修服务商。

2.贝壳的产业互联网之路

贝壳的成功不是一蹴而就的。贝壳能实现从传统物种向平台的进化，它经历了漫长的过程。

第一个阶段从2001-2009年，贝壳的创业阶段，也是专业化奠基的阶段。这个阶段专注于线下发展，而且主要专注于北京市场。

它做的主要事情是通过北京市场的深度探索，奠定专业化的运营基本框架和规则，包括它的ACN1.0分工框架，通过直营体系的深度试探，建立一个初步分工的ACN规则。

第二个阶段从2009-2014年，链家线上化阶段。这个阶段它主要是线上战略决心的投入，实现企业升级，真正变成数智化公司。

第三个阶段从2014-2018年，贝壳加快复制化阶段。通过前期专业化投入和数智化投入，实现唯一一家能真正全国化复制的房产经纪平台。以北京作为起点拓展上海和其他的一二线城市，最终形成全国品牌。

第四个阶段是在它的全国网络形成的基础上，数智能力全面成型的背景下，在它的专业能力不断深化的平台上，最终实现贝壳的进化。

3.贝壳配套商业模式升级的组织升级

① 创立阶段：链家标准化能力精细化运营

它建立了一个非常集权的科层组织，对于人才第一阶段要求就是强调诚信与专业，强调科学管理，标准化以及复盘力。

通过设计ACN1.0分工框架，实现内部自营经纪人跟经纪人之间分工合作。

这个阶段的价值观是客户至上、诚实可信、团队作战、拼搏进取。

② 线上化阶段：创新能力服务本质线上线下融合

线上化阶段组织是混合型组织，产品和区域混合的一个改良性组织，这个阶段强调专业分工，除了有经纪人，还有客户服务人才。

同时它的治理实现分工，把所有业绩考核和战略动作都朝向数智化转型的目标。

它的文化是坚持做难而正确的事情，强调对用户好，更进一步强调真房源的承诺、强化诚信的承诺、强调服务的集成和服务的高品质提升。

③ 全国化阶段：强调兼容能力知行能力系统复制

它构建了一个开放的多平台协同组织，该阶段德佑开始做加盟，收购全国更多的品牌，它的组织开始多品牌、多区域协同。

它的人才强调忠诚度、专业能力、经营能力，因为越来越多的品牌和产品，除了要有客户的沟通和服务能力，还要更多品牌经营、区域经营、业务经营、产品线的经营的能力。

治理方面开始做优化，升级分工网络，进一步强化规则、固化规则。

文化也进一步升级，变成解决方案的文化，推动行业进步。让房屋交易不再难，变成它的使命，也成为它的文化的核心特征。

④ 是平台化阶段，后台进一步强化数智化产品

它通过一系列举措，包括像贝经学院、原力场、考试院提升经纪人前端服务者的专业能力和经验能力，从人才培养来说它不断在升级。

人才还有一个非常重要的特征是外部整合，不断引进外部的合作网络，让外部更多专业的经营者和经纪人进入平台。

贝壳开始做组织治理开放化，建成一个面向外部协同ACN3.0的分工结构，在组织中配备了一个客户成功的团队，让每一个参与到平台的经纪品牌或者经纪人团队都能运营好并参与好平台，能真正遵守平台规则。

同时，为了实现开放生态的透明化和减少其他经纪参与平台的信心，它推动开放式协商治理机制的建设，从店东委员会到陪审团的建立等机制。

数智化、智能化推进使人才激励和人才治理都进入数字化、智能化阶段。所以它推出数智化的计量工具，包括贝壳分和贝壳币，对每一个经纪人和每一个经纪品牌，每一个经纪门店来进行信用评分、收益分配。

平台化的贝壳，文化是要提升服务者的尊严，让消费者的获得感更强。强调客户至上、诚实可信、合作共赢、拼搏进取。

4.贝壳的数智化历程

当然贝壳数智化进程也是随业务发展而推进的，贝壳的整个数智化建成分为三个阶段。

① 标准化和信息化阶段

这个阶段是楼盘信息数智化和房地产ERP的开发和新业务系统的开发，它主要是做流程全面的标准化和信息化工程。

② 互联网化与数字化阶段

2010年推出了链家在线，2012年推出了WI管理；

2014年把链家在线改成“链家网”，进一步升级功能；

2018年围绕实现在线化的看房和交易，推进如视体系的构建，实现VR看房技术的积淀。

③ 平台化和智能化的数智技术阶段

2018年它开始成立贝壳的找房平台；

2019年推出“好房”等产品；

2020年开始延展它的整个服务，包括贝壳的家政服务、家居服务产品，以及贝窝这种家装产品。

这些产品都是围绕生态的进一步边界的扩展和智能化程度升级，实现平台化跟智能化布局，这是整个贝壳数智化的总体进程。

5.贝壳的平台化模式成型秘诀

贝壳的成功转型，主要秘诀有三条：

第一条专业化，贝壳的平台化能成功是因为它的高度专业化，不断的投入于每一个产业环节，在每个产业环节中做大量的专业化投入和数智化投入，最终实现专业化和数智化能力协同的生态基础。

第二条开放化，贝壳的基因是开放的，它从最初的交易协作开放化模式，到最终打破企业边界，向生态赋能，所以它的开放化是从内到外逐步推动的过程。

第三条共同体化，贝壳模式能成功转型，是因为它的模式是长在价值观的土壤上的，贝壳最重要的竞争力是经营理念和价值观，企业所有者的开放理念。

总结：对传统企业平台化转型的5个关键建议

我们对传统企业转型为产业赋能平台有5个关键的建议：

第一，脚踏实地，做目光长远的稳重践行者；

第二，数字奠基，熟谙新时代的先进生产方式；

第三，聚焦平台，朝向世界级竞争力迈进；

第四，放下小我，成就社会化的创新大局；

第五，百折不挠，平台化变革需要坚强的意志力。

期待更多中国企业投入产业互联时代，成就赋能产业的数智化平台。最后，感谢大家的聆听！

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。