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“中国稻盛和夫”宋志平:做管理,就是要精细到每一个岗位和过程

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 Vision • 2021-07-19 14:05:57 来源:前瞻网 E7777G1

 “精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量,“细”针对成本,管理要精细到每一个过程和工作岗位,这是精细管理的核心内容。”                                                    ——宋志平

|本文摘编自《经营制胜》,机械工业出版社出版,作者:宋志平,原文有改编,不代表前瞻经济学人观点。

  降成本:对标优化和辅导员制

管理精细化聚焦降成本、提质量、增品种。实现管理精细化,一要用好工法,做好对标管理;二要全员参与,持续改进,两者缺一不可。

管理精细化的第一个体现是降成本,中国建材所属各企业深入推广并实施“格子化管控”“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等特色管理“组合拳”,全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制,持续降本增效,管理水平实现了大幅提升。

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以中国巨石为例,过去十几年间,产业规模从几十万吨提高到110万吨。但它通过大力开展成本控制和技术创新,员工人数从12000人降至8000人,生产成本更是降低了1/3。

近几年来,尽管能源价格、劳动力成本上升,反倾销影响加剧,但巨石的经营业绩却逆势增长,每年节约成本超过2亿元。公司高端产品比重超过50%,国内市场占有率近40%,全球市场占有率超过20%。自主研发的产品,均属于全球的重大技术突破。

在降成本上,有两种管理工法:对标优化和辅导员制。

1.对标优化:变“相马”为“赛马”

对标优化包括对外对标、对内优化,核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆,以KPI为核心,定期对主要经济技术指标做对比、找差距,不断提升改进。

对外对标,是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业,定期对比同类数据,进行管理方面的学习。

对内优化,是指在内部成员企业之间开展对标,逐步优化业务指标。

就像袁隆平选种一样,从大量的稻种中选一颗好的稻种。集团也会在众多企业中优中选优,不断发现并推广优秀的管理经验与方法,并迅速在同类企业内推广复制。当众多管理方法放在一起的时候,你会发现哪个更优秀,这就是集团的优势。

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2.辅导员制:“点石成金”

在全球各大汽车公司中,只有日本丰田在全世界生产的汽车质量都是一样的,原因就是丰田有3000多个辅导员。

每当新建一个汽车厂,丰田总部就会派来300个辅导员,辅导工人标准工艺流程,直到工人们学会了才离开。

中国建材也推行了辅导员制,实施有一整套机制:

选拔和任用。

辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”,大多选自标杆企业。

培训。

通过培训,辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限,提高解决实际问题的能力。

组成辅导员小组,派驻企业。

辅导员小组一般由5位专家组成,分别负责工艺、控制室(主控室)、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业,辅导员小组的构成也会相应调整。

辅导员制之所以能发挥作用,是因为不单进行技术辅导,还通过系统的文化、制度和业务整合,让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念,优化组织管理,建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系。

辅导员制之所以能够成功,并不是因为辅导员有多高的待遇,而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。

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一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工,因为做了辅导员,就可以跨越大半个中国,到另一个工厂传道授业,获得尊重,这本身就是一种自我价值的实现。

这样的做法所产生的效果非常好,很多被辅导企业的管理水平迅速提高。比如原来的泰山水泥厂,收购前还是亏损的,收购后则通过中国建材辅导员的指导赚了钱。

  质量上上、价格中上、服务至上

管理精细化的另一个体现是提质量,质量问题是重中之重。企业生存,就是靠质量。

质量是一个国家发展水平的象征

现在,德国和日本产品在全球被公认为是高质量的象征。殊不知,当年他们都曾被视为劣质货。

1887年,英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”,以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆,用了上百年时间一雪前耻,实现了质量和技术的腾飞。

20世纪50年代,丰田车在行驶过程中经常抛锚,美国在报纸上刊登了一幅几个人在费力推着抛锚的丰田车的漫画,底下的题目是“Made in Japan”,借此嘲讽日本汽车质量差。

后来日本人决心要雪耻,聘请了美国质量专家戴明,并在石川馨等人的领导下开始在日本企业中推行全面质量管理。通过质量变革,日本用十几年的时间将产品质量做成了世界一流。

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讲求质量是企业家基本的人生态度

企业领导在质量问题上的态度,关系到企业的生存和发展。从短期来看,可能一个新产品、新广告、新的促销手段就能赢得一时的市场。但从长期来看,一家企业的生存和发展就是靠质量,要做到质量一贯的好,服务一贯的好。

质量是品牌的基础,但并不是说有质量就一定有品牌。企业家应该有这样的意识,有工匠精神、提高产品质量是前提,但是做到了这些,不见得产品在市场上就一定能够赢得客户,这种片面的认识需要转变。

我国目前是制造大国,但还不是品牌强国。《福布斯》公布的2020年全球品牌价值排行榜里,前100家只有华为一家中国企业,这是有所偏颇的。我们要有一定的话语权,就必须有自己的品牌评价系统。

德鲁克先生曾说,“21世纪的组织只能依靠品牌竞争了,因为除此之外,它们一无所有。”在这个时代,各种产品和技术的迭代都很快,一家企业能做的,其他企业很快也能学会,这就意味着,企业如果没有品牌,就一无所有。在这样一个转型时代,我们要从制造大国迈向品牌强国。

近年来,有一个热词叫“国潮”。中国的品牌在快速崛起,企业应该抓住风口,要把更多的心思放在品牌上。

企业要推动国内的品牌向高端化发展,增强在国际市场的影响力,有几项工作至关重要:

1.认真研究国际品牌形成的内在原因,提高我们对品牌的认知水平。

2.制定品牌战略,把品牌工作作为企业重中之重的工作。

3.大力弘扬创新精神和工匠精神,用硬核科技和完美质量树立中国制造的良好形象。

4.树立创造自主品牌的自信心,整体设计,协调联动,由优秀企业带头,让更多企业跟进,积极宣传和维护自主品牌,讲好中国品牌的故事,提高全球市场对中国企业和产品品牌的认可度。

5.加大品牌的投入。

品牌塑造是个长期过程,也是个需要大量投入的大工程,企业要重视品牌工作,要下得了决心加大品牌投入,也要进行精心设计,好钢用在刀刃上。

  增品种,细分市场,提高盈利

管理精细化的第三个体现是增品种,企业要在细分市场精耕细作,多做品种。

法国的面包闻名于世,其原材料里仅面粉的品种就有100多种。日本的水泥行业有100多种特种水泥,每种水泥都有不一样的用途,产品附加值自然也会不一样。

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中国建材依托雄厚的科技实力,大力开发特种水泥,满足了我国国防、石油、水电、冶金、化工、建筑、机械、交通等行业工程建设的需要。

近年来,水泥产品还出现了艺术化倾向,在荷兰、日本等国家,很多建筑及室内用品都是用清水混凝土做的,漂亮极了。所以说,水泥企业不能只围着窑炉转圈,要想办法把水泥做出花样来,每个企业都一样,要想办法增加附加值,实现产业链的延伸和产品的升级。

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本书系统总结了作者屡次临危救困、创造反败为胜的商业奇迹背后的经验与教训,为企业家和管理者理解并贯彻经营制胜的思想带来全新视角。

关于作者:宋志平,管理工程博士,中国上市公司协会会长,中国企业改革与发展研究会会长。作为杰出的央企领导人,宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强行列。

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