“中国稻盛和夫”宋志平：做管理，就是要精细到每一个岗位和过程

　“精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量，“细”针对成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。”                                                    ——宋志平

|本文摘编自《经营制胜》，机械工业出版社出版，作者：宋志平，原文有改编，不代表前瞻经济学人观点。

　　降成本：对标优化和辅导员制

管理精细化聚焦降成本、提质量、增品种。实现管理精细化，一要用好工法，做好对标管理;二要全员参与，持续改进，两者缺一不可。

管理精细化的第一个体现是降成本，中国建材所属各企业深入推广并实施“格子化管控”“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等特色管理“组合拳”，全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制，持续降本增效，管理水平实现了大幅提升。

以中国巨石为例，过去十几年间，产业规模从几十万吨提高到110万吨。但它通过大力开展成本控制和技术创新，员工人数从12000人降至8000人，生产成本更是降低了1/3。

近几年来，尽管能源价格、劳动力成本上升，反倾销影响加剧，但巨石的经营业绩却逆势增长，每年节约成本超过2亿元。公司高端产品比重超过50%，国内市场占有率近40%，全球市场占有率超过20%。自主研发的产品，均属于全球的重大技术突破。

在降成本上，有两种管理工法：对标优化和辅导员制。

1.对标优化：变“相马”为“赛马”

对标优化包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，不断提升改进。

对外对标，是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业，定期对比同类数据，进行管理方面的学习。

对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。

就像袁隆平选种一样，从大量的稻种中选一颗好的稻种。集团也会在众多企业中优中选优，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制。当众多管理方法放在一起的时候，你会发现哪个更优秀，这就是集团的优势。

2.辅导员制：“点石成金”

在全球各大汽车公司中，只有日本丰田在全世界生产的汽车质量都是一样的，原因就是丰田有3000多个辅导员。

每当新建一个汽车厂，丰田总部就会派来300个辅导员，辅导工人标准工艺流程，直到工人们学会了才离开。

中国建材也推行了辅导员制，实施有一整套机制：

选拔和任用。

辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”，大多选自标杆企业。

培训。

通过培训，辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限，提高解决实际问题的能力。

组成辅导员小组，派驻企业。

辅导员小组一般由5位专家组成，分别负责工艺、控制室(主控室)、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业，辅导员小组的构成也会相应调整。

辅导员制之所以能发挥作用，是因为不单进行技术辅导，还通过系统的文化、制度和业务整合，让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系。

辅导员制之所以能够成功，并不是因为辅导员有多高的待遇，而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。

一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工，因为做了辅导员，就可以跨越大半个中国，到另一个工厂传道授业，获得尊重，这本身就是一种自我价值的实现。

这样的做法所产生的效果非常好，很多被辅导企业的管理水平迅速提高。比如原来的泰山水泥厂，收购前还是亏损的，收购后则通过中国建材辅导员的指导赚了钱。

　　质量上上、价格中上、服务至上

管理精细化的另一个体现是提质量，质量问题是重中之重。企业生存，就是靠质量。

质量是一个国家发展水平的象征

现在，德国和日本产品在全球被公认为是高质量的象征。殊不知，当年他们都曾被视为劣质货。

1887年，英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”，以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆，用了上百年时间一雪前耻，实现了质量和技术的腾飞。

20世纪50年代，丰田车在行驶过程中经常抛锚，美国在报纸上刊登了一幅几个人在费力推着抛锚的丰田车的漫画，底下的题目是“Made in Japan”，借此嘲讽日本汽车质量差。

后来日本人决心要雪耻，聘请了美国质量专家戴明，并在石川馨等人的领导下开始在日本企业中推行全面质量管理。通过质量变革，日本用十几年的时间将产品质量做成了世界一流。

讲求质量是企业家基本的人生态度

企业领导在质量问题上的态度，关系到企业的生存和发展。从短期来看，可能一个新产品、新广告、新的促销手段就能赢得一时的市场。但从长期来看，一家企业的生存和发展就是靠质量，要做到质量一贯的好，服务一贯的好。

质量是品牌的基础，但并不是说有质量就一定有品牌。企业家应该有这样的意识，有工匠精神、提高产品质量是前提，但是做到了这些，不见得产品在市场上就一定能够赢得客户，这种片面的认识需要转变。

我国目前是制造大国，但还不是品牌强国。《福布斯》公布的2020年全球品牌价值排行榜里，前100家只有华为一家中国企业，这是有所偏颇的。我们要有一定的话语权，就必须有自己的品牌评价系统。

德鲁克先生曾说，“21世纪的组织只能依靠品牌竞争了，因为除此之外，它们一无所有。”在这个时代，各种产品和技术的迭代都很快，一家企业能做的，其他企业很快也能学会，这就意味着，企业如果没有品牌，就一无所有。在这样一个转型时代，我们要从制造大国迈向品牌强国。

近年来，有一个热词叫“国潮”。中国的品牌在快速崛起，企业应该抓住风口，要把更多的心思放在品牌上。

企业要推动国内的品牌向高端化发展，增强在国际市场的影响力，有几项工作至关重要：

1.认真研究国际品牌形成的内在原因，提高我们对品牌的认知水平。

2.制定品牌战略，把品牌工作作为企业重中之重的工作。

3.大力弘扬创新精神和工匠精神，用硬核科技和完美质量树立中国制造的良好形象。

4.树立创造自主品牌的自信心，整体设计，协调联动，由优秀企业带头，让更多企业跟进，积极宣传和维护自主品牌，讲好中国品牌的故事，提高全球市场对中国企业和产品品牌的认可度。

5.加大品牌的投入。

品牌塑造是个长期过程，也是个需要大量投入的大工程，企业要重视品牌工作，要下得了决心加大品牌投入，也要进行精心设计，好钢用在刀刃上。

　　增品种，细分市场，提高盈利

管理精细化的第三个体现是增品种，企业要在细分市场精耕细作，多做品种。

法国的面包闻名于世，其原材料里仅面粉的品种就有100多种。日本的水泥行业有100多种特种水泥，每种水泥都有不一样的用途，产品附加值自然也会不一样。

中国建材依托雄厚的科技实力，大力开发特种水泥，满足了我国国防、石油、水电、冶金、化工、建筑、机械、交通等行业工程建设的需要。

近年来，水泥产品还出现了艺术化倾向，在荷兰、日本等国家，很多建筑及室内用品都是用清水混凝土做的，漂亮极了。所以说，水泥企业不能只围着窑炉转圈，要想办法把水泥做出花样来，每个企业都一样，要想办法增加附加值，实现产业链的延伸和产品的升级。

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关于作者：宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长。作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。

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