前瞻者说 | 专访香港创业创新研究院院长曹仰锋：穿越危机，企业如何在逆境中实现持续增长？

2020年注定要在人类经济社会发展史上留下重重的印记！

一开年，新冠肺炎疫情来势汹汹，随后波及全球，世界被迫按下暂停键；全球资本市场经历了暴风骤雨式的跌宕起伏，被誉为“黑金”的原油竟然进入了“负油价时代”、美国股市10天内4次熔断，让股神巴菲特也惊呼：活了90年也没见过这种场面。

危机之下，企业在夹缝中求生存，活下去成为很多民企在这一年的唯一目标。然而，面对进化史上的每一次巨变，幸存下来并最早复苏的往往是那些生命力最顽强的个体。

企业亦是如此！

曹仰锋博士在《组织韧性》一书中写道：“只有高韧性企业能够穿越多次生存危机，从危机中快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现在逆境中持续增长。”

本期前瞻经济学人访谈栏目《前瞻者说》有幸与曹仰锋博士一起，深入探讨帮助高韧性企业走出危机并实现持续增长的背后秘诀——组织韧性。

曹仰锋博士是香港创业创新研究院（IOGEI）院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。

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一、于变局之中开新局，于危机之中育先机

几乎每一家企业自诞生之日起，都会遭遇各种各样的危机。面对浩瀚莫测的市场经济大海，如何迎击风浪、披荆斩棘、成功抵达彼岸，成为企业家们最关心的头等大事。

曹仰锋将企业危机分为两大类型——外部危机和内部危机。

外部危机是由于外部经营环境突然发生很大变化导致的危机，例如2020年暴发的新冠疫情。这类“黑天鹅”事件是偶然突发性事件，在企业发展过程中，黑天鹅事件的出现是确定的，不确定的是你无法知道它何时出现，以什么方式出现。

内部危机的表现形式则多种多样，例如领导人的变故、人事问题、企业受到外界颠覆性技术的冲击等等。总而言之，无论是外部危机还是内部危机，都可能给企业造成不同程度的伤害。

但曹仰锋也表示，大多数公司所面对的危机往往是由于技术变革带来的，因为商业模式从本质上来讲还是以科技为驱动力的。每一次新技术的出现就是一次颠覆，而对于传统企业来说则是一次生死考验。

因此，在黑天鹅事件频发、竞争模式升级的时代特色下，在所有组织情境中，“韧性”这个概念开始被越来越多地接受。

在《组织韧性》一书中，曹仰锋选取了西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高6家高韧性企业，透过对这些企业的分析，凸显了“组织韧性”对于成就伟大企业的重要意义。

其中，作为核心案例的西南航空是一家在世界商业史上充满传奇色彩的公司，也是一家创造了奇迹的公司。在其长达47年（截至2019年）的经营历史中，没有一年是亏损的。

而且，从1972年至2019年，西南航空还经历了多次生存危机，比如1979年的石油危机、1982-1983年的经济危机、1990-1994年的经济危机、2001年的9·11事件、2008年的金融危机、2019年的波音737 MAX事件等，这些危机都给西南航空带来重大的生死考验。

然而，西南航空不仅成功穿越了过往的危机，还创造了世界航空史上前无古人的纪录，已经成为全球第三大航空公司。

西南航空是当之无愧的高韧性企业。

总而言之，一家企业拥有的组织韧性越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一家企业的组织能力越弱，越会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。

二、脆弱性企业如何成长为高韧性企业？

曹仰锋根据“组织韧性”的强弱程度将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业，并强调组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合，包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。

但滴水穿石，非一日之功！

“韧性”这种能力需要长期的投资才能逐步积累和沉淀，才能够形成公司抵御危机的核心力量。因此，企业要在夏天时就为冬天的到来准备棉衣。

“组织韧性必须前瞻性地规划，前瞻性地布局，这种能力的塑造是一种重要但不紧急的事情，”曹仰锋说道。

那么，企业应该如何培养自己的韧性呢？

组织韧性包括五个维度，在短时间内很难面面俱到。因此，曹仰锋给出了一条捷径——从企业最脆弱的地方入手！

而企业最脆弱的地方，往往是资本的韧性，也就是充足的现金流。

去年年初，受疫情影响，很多企业遭受生死危机的挑战，尤其是餐饮业。由于门店长期停业、营业额骤降、现金流压力剧增，相当一部分餐饮企业面临资金链断裂的困境。西贝餐饮创始人贾国龙疫情期间的一句“即便贷款，西贝账上的现金也撑不过三个月”更是引发社会巨大关注，餐饮业巨头居然也陷入资金告急的困境。

此外，影视行业、线下书店、KTV等也是愁云惨淡，纷纷停摆，承受巨大资金压力。飓风之下，每个人都危若累卵。

常言说，家中有粮，心中不慌。当危机来临的时候，现金就成了战胜危机的“压舱石”。

经历过4次生死危机的西南航空意识到，只有在“好日子”的时候为“坏日子”的到来做好准备，才能战胜“坏日子”带来的危机，这形成了西南航空独特的经营哲学，其核心思想就是“有备无患”。

除资本韧性外，曹仰锋认为企业还可以从关系韧性着手构建组织韧性。

高韧性企业将共同富裕视为与员工、顾客、投资者以及其他伙伴之间互惠关系最根本的要素，它们将打造“利益共同体”视为长期战略目标。

例如，西南航空“不裁员”、“不降薪”政策极大提高了员工对公司的忠诚度，所以在危机来临时，他们勇敢地与公司站在一起，甚至自愿拿出工资去让公司购买燃油。如果没有企业与员工之间长期培养的互惠关系，这是不可能发生的。

总之，不同企业在韧性方面所面对的挑战和脆弱点不一样，因此需要找到自己的脆弱点，然后从脆弱点开始长期坚持塑造韧性，否则短期内很难看到效果。

三、房地产企业走出经营危机需重塑商业模式

近期，房企债务违约现象愈演愈烈，部分知名企业甚至游走在破产边缘。房地产企业的脆弱性在危机面前暴露无遗。

曹仰锋表示，当前房地产企业面临的危机既有外部因素也有内部因素。

从外部来看，疫情也对房地产行业造成不小的冲击。受疫情影响，多地线下售楼处曾一度停止营业、项目开复工延迟，房地产企业不得不面对销售承压带来的资金紧张；另外高企不下的房价也引发了不少问题。

但与外部相比，房地产企业面临的危机更多是来自内部的。它特有的运营模式——高周转、高负债、高杠杆——导致了其内部的脆弱性。当前遭遇危机的房地产企业，不少负债率高达90%以上，而高负债率一定意味着高风险。

此外，去年8月房企融资“三道红线”监管政策出台。这次的监管要求房企管住有息负债，同时降低负债率，如果做不到，房企融资将受限。融不到资，就容易引发现金流风险。何况，不少房企融资高发“借新债还旧债”。

这一切都为房企的债务危机埋下隐患。

因此，曹仰锋认为中国房企需要重塑自己的商业模式，否则在危机袭来之时将脆弱不堪。

最典型的一点在于资本的脆弱，不具备组织韧性中提及的稳健资本。

稳健不是保守，而是激进与保守之间的一种平衡。当前，不少房企扩展速度太快，过于激进，必然会埋下很多大雷。就好比在高速路上开车，速度太快，在100米内遇到障碍物，连反应的时间都没有，最终结果可想而知。

重塑商业模式或许会带来阵痛，但房企也可能迎来新的发展契机。

点击观看：高韧性企业如何打造自己的精英战略？

四、他山之石，可以攻玉

真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。

尽管面对新的科技革命和产业革命，借助信息化手段推动的经济社会得以以前所难以企及的速度发展，但“黑天鹅”、“灰犀牛”的影响常常在提醒声中不期而至。从知名企业应对危机、持续增长中得出的认识、措施、经验教训与思考，无疑将成为每一位企业家的可贵借鉴和参照。

正如巴菲特所言，人活得越久，见的事情越多，企业亦是如此。从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，企业不断从衰落走向繁荣，从平庸走向卓越。

【前瞻眼界 先于世界】

·策划：叶青、高庭婷

·监制：林楠深

·撰文&采访：陈怡琦

·拍摄&后期：黄小烽、许晓婷、叶青

·设计&排版：黄雅丽、苏芊、叶青

·特别鸣谢：

中信出版集团&曹仰锋博士对本期栏目的内容支持