VAU目标管理法，蔚来敏捷绩效管理的精髓

蔚来汽车 CEO 李斌在蔚来“Open Hour”上说，管理有很多流派，没有对错。蔚来天生有它的复杂性，复杂性在于其与传统汽车和互联网企业相比，多了很多业务流程和职位类别，要想在管理一家如此复杂的公司，还需大道至简，用简单的方法。

如果一家复杂公司的管理不能用设定严格 KPI 的模式实现，那么不妨换个角度，从鼓励自我驱动出发，由此，蔚来专门研发出了一套适合企业本身复杂情况的VAU目标管理模式，先设定有 Vision 感的、极具挑战性的目标，然后尽快将目标转变为Action，做的过程中，再根据实际情况不断地去升级迭代，也就是Upgrade。

　　VACU背景之下的重重挑战

蔚来汽车是一家以创造愉悦生活方式为使命的用户企业，它的业务包括高端智能电动汽车研发、生产、销售及售后服务、能源服务，以及以车为起点的生活方式社区运营。

这样的品牌定位，决定了蔚来正处于一个复杂多变、VUCA特性很强的背景之下。 VUCA，即Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)，蔚来正在业务领域和管理模式上面临重重挑战：

首先，如何定义、设计和研发突破性的下世代智能电动汽车，如何围绕愉悦生活方式打造具有向往感的用户社区是最大的挑战。

通过社区运营打造用户企业，是蔚来在全球范围内的创举，前无古人。业界都说，买蔚来，是买VIP会员顺便送车，虽然是玩笑话，但这种模式是没人做过的。实际推动中的难度，首先在于意识和心态层面，蔚来全体员工万事都要有这个意识和心态，这不是一件容易的事情。其次是组织能力，蔚来要保证自己有造一台好车的能力，这是基础，同时，要有强大而多样的用户运营和用户服务能力。这中间有很多事情，都是通常意义上的一家“车企”不会去做的，但在蔚来，反而需要做精做强。

第二，如何构建一套适合蔚来的目标管理、相互协作、激发创新的内部管理体系是另一大挑战。

有别于传统车企，蔚来在管理上涉及的业务链很长，需要强而有力的分工协作，同时还要保持组织的敏捷性和创新活力。

首先，从研发来看，智能车的附加价值有很大一部分在软件上。蔚来需要建立强大的软件团队以及软件运作赖以存在的智能硬件团队，还有云服务、人工智能技术等。

其次，在市场营销和售后服务端，区别于传统车企的经销商模式，蔚来采用的是直营模式，除了传统车企的产业链，还有生活方式的板块。例如NIO Life(蔚来原创生活方式品牌)、 NIO House(蔚来生活空间)、 NIO Radio(蔚来电台)等。

所以，蔚来是个产业链、工种属性特别复杂的公司，远比传统车企复杂(尽管传统车企产业链已经很长了)。因此，一个大家都能有效使用的统一的目标管理体系对公司来说至关重要。

VAU：员工自我驱动的哲学

随着业务的扩张升级、管理的复杂化，蔚来势必要引入更有力的管理模式。在这方面，蔚来汽车创始人、CEO 李斌有他的深入思考。在创业公司中，尤其是在蔚来这样一家在泥泞赛道上跑马拉松的企业中，有两个方面特别重要。

一个是远见：做对的事，做非同寻常的事，同时要聚焦重点和核心，把有限的时间和资源用在最关键的事情上。

另一个是行动：行动要快，小步快跑，不断迭代。

2018年对蔚来汽车而言是非常重要的一年。除了旗舰产品ES8量产交付之外，同年9月蔚来正式登陆美国纽约证券交易所，成为特斯拉之后全球第二家纯电动汽车上市公司。这个时候，组织有很多事情要做，统一目标就变得格外重要，明确哪些事情是公司、部门和个人的工作重点，目标是非常重要的，没有目标就谈不上管理效率。

VAU，是公司创始人李斌一直提倡的工作哲学，他本人也奉行这个工作哲学，成为一位成功创办多家上市公司的连续创业者。

VAU是 Vision/Action/Upgrade 的缩写，意思是说，做任何事情，大家都要设立有 Vision 感的、极具挑战性的目标，而不是在一开始就设立一个普通的、平庸的、容易达成的目标。设立目标后，就要尽快将目标转变为Action，先做起来，做的过程中，再根据实际情况不断地去升级迭代，也就是 Upgrade。

这就是 VAU 的含义，要有目标，有关键行动，还要根据外界和公司的情况有持续的升级迭代。

从管理的角度讲，蔚来的管理整体崇尚一种自我驱动的方式，他们选择认为每个人都有自我驱动力做正确的事。从公司的角度来讲，选择创造一种工作流程和方法，让大家在自驱的过程中提高效率，公司也就更有进取心，也更容易拿到卓越的成果。

VAU的周期是年度加季度，日常跟踪的一般是季度、月度状态，有的部门甚至是每周、双周状态。目前，公司除了一部分有明确的月度绩效目标和考核的一线岗位外，全员使用VAU。

过程中，他们要求每个部门都要召开上个季度 VAU 的复盘会和下个季度 VAU 的拉通会，提倡各个团队经常(如按月或双周)召开状态跟踪会。

在透明性上，通常情况下，大家都是公开自己的所有 VAU，如果确实包含敏感的数据，也是建议用 **** 来隐掉数据，而不是不公开这项 VAU。只有在这个事情本身是极度机密的情况下，公司才允许使用部分公开的功能。部分公开也包括两个层次：一种是仅对一级部门公开，这样，信息还是能在一级部门内流动的;另一种是不公开，只有自己的直线经理、向上的所有主管以及相关协同人可以看到信息，其他人无法看到。

在蔚来，VAU整体上被定位为一个目标与过程的自我管理工具，帮助大家聚焦重点，相互对齐拉通信息，然后做升级迭代的过程管理。同时，公司鼓励创新和挑战，设立通常不敢想的有Vision感的目标，因此，蔚来的VAU不会直接拿来做绩效评估。红黄绿灯也只是表示工作的进行状态，并不等于绩效的好坏。

由此也衍生出了另一套专门管理结果、评估业绩的EI工具。

敏捷绩效管理的精髓：VAU+EI 双轨制

为避免目标与绩效强挂钩而导致管理成本高和保守性现象的发生，VAU执行结果不会直接作为绩效评估的结果，VAU的红黄绿灯也不会直接作为具体的奖惩依据。但是，绩效评估是必要的，企业需要绩效评估结果，以表彰员工为企业做出的贡献或作为发放年终奖的依据。

所以，蔚来在VAU的落地实践中，总结出一套EI评估法，将VAU和绩效评估分开进行。VAU作为过程管理工具，目的是帮助员工把工作做得更好，它迫使每个人思考，意识到这对自己的帮助;EI作为结果管理工具，供企业做绩效评估。

蔚来汽车管理绩效的过程，可以总结为：用 VAU 帮助大家在正确的方向上聚焦重点，相互对齐拉通信息，然后做调整迭代的过程管理，后续再衔接 EI 的绩效评估，并对接晋升激励等，形成完整的管理闭环。

EI评估会从工作结果和工作方式两个维度来进行，工作结果即“纯粹的工作业绩或项目完成情况”，工作方式即“从用户利益出发、超越期待的全程体验、持续创新、体系化效率和设计驱动”这5个驱动力要素。这种评分机制背后的含义就是：不仅要结果好，而且要用蔚来倡导的工作方式取得好的结果，这就好像跑步，既要跑得快，也要姿势对。

EI评估每半年进行一次，分为五档：差距很大、低于预期、表现良好、表现优秀和明星榜样。评估人主要是员工的主管，会适当参考一些矩阵/虚线主管或重要合作伙伴的意见，但通常以主管意见为主，或相互分摊权重。评估结束后，结果会在部门内做横向的校准确认，确保公平合理。这种校准主要是为了平衡团队之间的星级，如果A团队跟B团队相比，A的5星还不如B的3星，那么这种打分就是不合理的，需要重新调整。

　　挑战与启发：蔚来的VAU是OKR的本土化创新与变革

蔚来是一家没有 KPI 制度的公司，两位创始人坚决反对为了完成企业 KPI 而违背用户价值的管理方法。创立之初，李斌就建立了蔚来价值体系，明确了公司的使命、愿景、价值观，而要实现“成为用户企业”的愿景，就必须把蔚来打造成价值观驱动的组织，使员工能够从内心真正认同公司的使命、愿景、价值观，通过自驱不断创造用户价值，而不是被 KPI 驱动。

激发员工的自驱力正是 OKR 的精髓之一，OKR 的底层逻辑就是相信人性的美好，这也应了管理大师彼得·德鲁克的那句名言：管理就是激发人们的善意。如果一个公司的管理哲学是更愿意相信通过激发员工的“恶”，通过内卷来达成组织的目标，OKR推行起来大概率会没有了“神”，也容易慢慢“变形”，这样的话还不如不要赶这个时髦，而去走其他的路。

由此可见，蔚来独创的VAU工作法与近些年来大热的OKR工作法有着异曲同工之妙，不同之处是VAU工作法是OKR的本土化改革与创新，它更加适合中国本土企业，是蔚来因地制宜的产物。

OKR本质上是目标和过程管理工具，其中最关键的是沟通。成功推行 OKR 的企业都必须要有一套好用的沟通系统，每个人的OKR都必须在系统中向全员公开(当然涉及公司机密的可以通过技术手段处理)，即使最高层的OKR，也要让每位员工可见，这是谷歌等硅谷公司推行 OKR 时被大家广泛称赞的做法。

很多介绍 OKR 的图书中都会提到这一点，员工会主动查看和自己有关的同事的OKR，不明白的会主动沟通，明白了会主动做链接。但在中国的实践表明：只有开放的系统还不够，还要通过各种会议来促成各种目标的拉通和对齐、跟进和复盘。否则OKR就很可能沦为公司要求的又一项纸上任务;进一步看，有些公司也有各种目标拉通会、过程跟踪会、结果复盘会，但会议质量并不高，讨论问题和目标不够一针见血，反馈意见不够真诚，最后并没有达到“Do right things”(做正确的事)的效果，产出的 OKR 只是一堆工作任务清单，这样的OKR只是“伪OKR”。

因此，会议上能不能给出深刻的洞见和真诚的反馈，也是 OKR能否真正有效的关键因素，这些需要在 OKR 实施过程中不断训练和强化。

就像蔚来的组织管理变革一样，OKR要在一个组织内生根发芽需要合适的土壤，还要不断地浇水施肥，不断地运营，因地制宜，最终成长为适合企业的一套独特管理体系，才能真正反哺于企业的告诉发展，而不是成为又一项拖垮企业的“纸上任务”。

本文综编自《OKR实践手册》，中信出版集团2022年5月出版，聚焦OKR高效落地与执行，让OKR不再流于形式。

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