热评 | 小鹏能改好，蔚来就能吗？

（图片来源：摄图网）

作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

商业社会，所有的新物种最终都要接受盈利性的考验，市场越成熟，企业就越需要用盈利性来交答卷。这两年，这个定律在新能源汽车行业逐渐应验，曾经的蔚小理三兄弟中的明星蔚来，也开始了极致倒逼盈利的行动。

01

“小鹏能改好，我们怎么就不能改好？”

3月14日，蔚来创始人、CEO李斌面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话，详解“基本经营单元”的核心逻辑，动员团队尽快废除惯性，提升全员经营意识，交付经营目标。

所谓“基本经营单元”（CBU，Cell Business Unit），是蔚来为提升组织效率、实现经营目标而设立的经营机制。据说，这种机制将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩规则。

值得注意的是，这些CBU并非都是面对客户的经营实体，也包括企业内部的职能模块。例如，在产研端，基本经营单元就是研发项目。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。

为何会对盈利性要求如此严格？可能源于过去没有算过细账，决策过于感性。李斌以自己的错误决策为例进行反思，说曾经拍板过一些看上去正确的事情，但结果发现投资回报很低，整个决策链路没有机制避免这个浪费。如此看来，李斌寄希望于基本经营单元的机制，来防范这种过于依赖一把手的决策风险。

日前，蔚来产研部门已经开始推行工时填报，来计算每个员工对项目的贡献。对于机制落地过程当中的不适应，李斌强调这是团队精细化管理的基本线，不是高要求，“不愿意填工时，不愿意关联项目，只能说明一个情况，就是这个岗位不应该存在。”

他也希望员工要尽快转变思想，抛出了若干掷地有声的话。

“不要觉得以前没搞，现在突然搞了，蔚来不是以前那个蔚来了。其实，蔚来早就该是这样的蔚来。”

“外界质疑蔚来管理效率……我们就从管理上把自己的尊严挣回来。”

“我们现在就是有错就改，小鹏能改好，我们怎么就不能改好？”

02

捡到的旧船票，能否登上盈利的客船？

蔚来倒逼盈利的决心可见一斑，但采用的方法却并不新颖。其实，让企业内部形成经营单元的模式，大致可以分为两种：

一种是传统的事业部模式，即在企业内部按客户、产品或区域分类，形成具备相对独立的财务权、人事权和决策权的事业部。这些事业部直接接触客户，也配置了相对独立的职能体系，能够实现从“创意到货币”的全过程，他们自然应该为经营结果负责。

这种模式看似把经营压力传递给了事业部，但却很难让经营意识穿透到企业的每个角落，甚至连事业部也会逐渐丧失经营意识。随着事业部的壮大，事业部的中后台也会越做越大，整体经营效率必然越来越低，这几乎是不可能避免的规律。说穿了，这种方法治标不治本。

另一种是模拟经营单元，即在企业内部将中后台的各种职能模块和前台的销售模块全部做成“模拟公司”。由于中后台职能模块接触不到客户，无法计算公允的产出，就只能按照内部交易的方式，模拟一个产出。

具体做法是让研产销等部门进行上下游交易，按照“下道工序就是用户”的标准进行交付。这个方向上，最典型的是阿米巴模式，其价格由上级领导决定。稻盛和夫认为，领导应该是有能力且不偏私的，能够按照成本加成法来确定一个公允价格。

而在1998年左右，海尔也尝试过相似的实践，叫“内部市场链”。他们的定价机制则是按照“SST”模式来强制进行，即上下游之间进行交易时，要么上游向下游“索酬（S）”，要么下游向上游“索赔（S）”，如果既不索酬、也不索赔，就要“跳闸（T）”，停下来说清楚问题。

但这种模式显然有明显的BUG。经济学原理告诉我们，当市场只有一个出价者和一个受价者的时候，价格是说不清楚的。说不清价格的情况下，阿米巴之间反而会形成更厚的墙。正是因为这个原因，张瑞敏及时转向，让组织由“串联”走向了“并联”创造市场价值的“小微生态圈”模式。而稻盛和夫的阿米巴经营之所以还有大量拥趸，是因为其强大的人格魅力和文化影响。说白了，阿米巴并不是一种算账并联动激励的机制，而是要用这种方式打造一场“激动人心的经营游戏（稻盛和夫语）”，让“敬天爱人”的主张深入人心。至于说这种影响的效果，则是见仁见智了。

蔚来采用的，应该是模拟经营单元的模式。

例如，他们定义，在产研端的基本经营单元就是研发项目。各个项目投资汇总起来，就是所有研发费用；项目产出汇总，就是研发产出。他们进一步定义，在公司层面，把这类最基本的经营对象抽象出来，就是公司级的12个基本经营单元，这些各个维度的基本经营单元合并起来，就是公司的经营报表。公司盈利还是亏损，就是通过这些不同维度的基本经营单元汇总起来。

这里的投产比的计算逻辑经不起推敲。你可以计量不同研发项目的投入，但要计量他们的产出，却略显牵强。一个研发项目的产出，可不是由研发团队自己单独决定的，研发成果要变成产品、变成销售额，还得需要采购、生产、市场、销售、服务等一系列环节的配合。

至于说“经营单元的合并就是报表”，那可能有点想当然了。纵横交错的职能条线，不是拼聚在一起的积木，他们之间的复杂关系才形成了财务报表的表现。不妨这样想，如果各部门真是积木的关系，早就有企业搞“承包制”了，哪里还轮得到你今天来做管理创新？

另外，蔚来通过工时来识别研发员工价值贡献的动作……相信我，我们看过不少企业有过这样的尝试，但结果都不好。坦白说，没用的，迟早叫停。如果要说华为也在填工时，那你就需要了解一下，华为的工时只是识别价值创造的维度之一，他们有一套复杂的价值评估系统。对于这个领域，理想可能比蔚来研究得更多。

03

企业的浪费，必然是触发了四大定律

当然，对蔚来在管理上投入精力的做法，还是要表示尊重。

某种程度上说，他们似乎触碰到了企业浪费的根源。而李斌的理念没错，经济下行期，的确也应该尽量减少低效能业务。因为这些业务往往都有“沼泽”的属性，会越来越消耗企业的资源。

我在自己即将发布的新书里总结了业务里浪费的四大定律：

降维用人定律（浪费第一定律）——往往在高端人力资源不能发挥作用时，就习惯填补低端人力资源来补台，推说“人没给够”，最后形成了一个规模庞大的低水平队伍。所以，窄口径人效（核心人效）低的地方，宽口径人效一定低。

银弹散射定律（浪费第二定律）——往往在人力资源不能发挥作用时，就习惯用财务资源来补台，推说“钱没给够”，但人如果没有思路，那给再多的钱也就只会产生浪费。所以，人效低的地方，财效一定低。

虹吸定律（浪费第三定律）——当成本大量浪费时，费用会同比例甚至以更高的比例上涨。一是各类成本的负责人不想对产品负责，用各种理由让成本转化为了费用；二是老板们都会因为成本的不正常支出而不安，下意识会强化职能部门，在这种意识下，大量曾在一线的老臣、功臣会选择“功成身退”“坐机关”，中后台会因为他们的影响力而越来越“笨重”。这就好像企业有一条管道，把应该配置在前台的人力和财务资源被虹吸到了中后台。

差生定律（浪费第四定律）——当显性成本大量浪费时，隐性成本会同比例甚至以更高的比例上涨。企业对于业务的投入，并非只包括投入业务单元的人、财两类资源，还包括中后台对前台业务提供的服务。不同业务所需的服务成本也是不一样的，越多显性成本的浪费，越会消耗隐性成本，深度拖低企业整体效能。例如，某个业务长期无法突破，企业就必须调集其他资源来协同（如进行搭售），还会与其业务负责人进行无数次的沟通、赋能，发起无数次的决策会议。这就好像越是差生越消耗那些有责任感的班主任的精力。

如果按照上面的定律来推导，我们很容易发现，那些效能持续走低的业务，很难因为超配资源而重获新生，反而会因为超配资源引起连锁反应。事实上，这些业务缺的根本就不是资源，而是突破市场的思路。

不知蔚来对企业内存在浪费、效能不高的抱怨是否与上述定律一致，但在我的视野内，很少有企业能跳出这些规律。

李斌说：“我们要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上，才有可能走出来。”面对极致内卷的新能源汽车市场，的确就是这个道理。但如果这种认识在新能源汽车行业红利消失、去产能化之前提出，如果李斌和蔚来能早点把精力放到组织设计上，就更好了。

在2024年三季度财报会上，李斌给外界的盈利时间是2026年。按这个目标，套用一句俗话——留给蔚来的时间不多了……

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜