纷享逍客黄海钧：正在发生的未来 管理进化驱动裂变生长

黄海钧，纷享逍客高级副总裁。短短四年，纷享逍客从3人创业迅速裂变出2000多人的团队，成功完成由IDG资本、北极光、DCM、等顶级VC领投的五轮融资。

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编辑：笔记侠 钟子涵

活动：2016年5月26日“组织创新 赋能变革”创业裂变沙龙 微软创投加速器&纷享逍客主办

导读：对于不可预测不可控制的世界，我们要经历系统性的重构，把握正在发生的未来：更加关注人对知识的升华能力以进行用户反馈;创新组织的管理，实现扁平化赋能化管理;构建社会化网络，提高效率、扩大时间的宽度。在今天这样一个时代，什么是希望?希望就是未来的不确定性。

完整笔记

今天，更多的想跟大家分享一下在新的互联网背景下，我们的管理该如何进行新的变革。讲到组织、管理，在过去一两百年的工业时代当中，我们必然绕不开几个人，比如福特、泰勒、德鲁克，他们都是管理学深刻的观察者。组织的管理经历了几个阶段：

在20世纪初，泰勒提出了“科学管理”，追求劳动生产效率的最大化，即以效率为中心。它把人当成机器的一部分，甚至人就等于机器。人的生产可以量化标准化的，是可以估量和预测的。

到了50年代，管理者发现人不是简单的机器，人是有情感的，需要激励的。所以德鲁克提出“以目标为中心”的管理理论，即因为有了目标才有了工作，而不是先有工作才有目标。它强调目标管理，强调对人创造性和效率的激发，围绕着目标形成了计划、执行、检查、提升的有序闭环。

那么我们可以看到，在过去的一两百年，工业时代下的企业组织管理当中，形成了一种约定俗成的模式，它的核心是一个确定性的世界。这个世界里所有的东西都是可预测的，所以在传统的管理当中，管理的核心是计划和控制。因此会有十年计划，五年计划等等，围绕计划按部就班的进行执行、修正。

但近几年我们发现，管理学正在进入第一次冬天(引自组织管理研究学者刘东畅)。我们发现，原来推崇的一些管理理论，已经不适合这个时代了。

由于原来我们认为这个世界是确定性的世界，所以我们发现，大量恐龙级的企业在市场上所构建的大厦在一夜之间崩塌。

这里举个例子：比如诺基亚，美国的《连线》杂志曾报道诺基亚被微软收购的五个核心原因：

① 诺基亚整个公司和管理层呈现出迂腐的，失能的官僚组织;

② 只关注成本能力。诺基亚的核心能力是对成本的控制力，它太关注秩序了，太关注可控了，太关注对成本的控制;

③ 追求规模和速度，失去了顾客;

④ 不愿意过早、清晰地放弃自己;

⑤ 与市场是隔离的，缺乏创新。对创新等外部变化的灵敏度不够，它的嗅觉不够，它的反馈数据不够，所以商业帝国一夜之间轰然倒塌。

在《不可思议的年代》一书中，开篇就讲了两个坏消息：世界是不可预测的，世界是不可控制的。今天这个时代，从完全确定的时代进入了完全不确定的时代，从可控世界进入了变化莫测的世界。人类的文明已经进入到新的时代，就像农业文明进入到工业文明，今天社会的大背景是人类文明深层次的变革、迭代，即我们正从工业时代进入到信息时代。

系统性重构

我们现在已经开始提出中国制造2025，也叫做工业4.0。我们今天所说的社会环境就是商业环境，是处于工业3.0开始进入到工4.0，这样一个交相融合的阶段。我们知道，工业3.0的核心特点是以信息化技术为中心;而新的工业4.0则是进入了智能化的时代，是以大数据、物联网、智能化技术为核心的文明。因此，我们发现，我们的生产模式、运营的模式、商业的模式方方面面的都在发生变化，而原来的规则并不适应这样的变化。

所以，我把这种模式的变化称为系统性的重构。

现在对于一家企业来讲，我们的产品、用户、竞争法则和秩序、以及企业的运营模式和商业模式都发生了变化。

1、产品重构

在产品里，最大的变化是：产品生命周期越来越短，这是个快速迭代的时代。柯达统治市场几十年，而两千年之后变成数码相机，但现在手机替代了数码相机，数码相机统治也就十几年的时间，产品的生命周期越来越短。

2、用户重构

产品服务的背后最重要的是技术因素以及消费者对产品消费的心理变化，大家关注的不是简单的功能、简单的样式、简单的价格，而是产品背后的用户体验和服务价值。消费者对价值的敏感度远远大于对价格的敏感度。

3、竞争秩序重构

“竞争”

竞争秩序发生重构。原来竞争核心是空间的竞争，得渠道者得天下，所以东南沿海地区具有竞争话语权。而互联网的崛起使商业世界变平，企业区域优势慢慢衰落，因此不再有许多区域的概念。

现在已从空间的竞争进入到时间的竞争，速度和效率变得越来越重要，时间因素变得越来越重要，这也就是竞争法则在发生变化。

竞争中的食物链在变化。商业模式在更新，出现隐形和跨界竞争，原来做电商的开始做金融。就像阿里、京东，已经脱离了基础的电商公司，开始蜕变成一家金融公司。也如纷享逍客也不全是一家软件公司，我们未来是大数据公司也会是金融公司。

4、运营模式重构

运营模式也发生变化，原来是以渠道为中心，而现在是去渠道化、去中间化。原来的营销模式是以大众传媒为核心，以广告营销为核心。而新的营销模式的崛起，包括商业模式的创新正宣示了时代的全新变化。

未来的世界，未来正在发生。

那么我们今天看到的时代是一个什么样的时代?

我们发现了一个现象，我们在工业时代是以人工和劳动力为核心的、有秩序的、生产线的、标准化的、可预测的、可控制的运营现象。但现在，很多传统行业在逐渐创新，面临新的文明，正在建立新的模式和新的秩序。例如劳动力生产模式发生变化——正如我今早看到的新闻：江苏昆山富士康十一万人裁掉六万人，而标题是：昆山正在推行机器人代替劳动力，富士康率先裁员。

我想这就是未来的世界。未来已经在发生，速度会越来越快，背后的核心启发是：在智能化时代，在移动互连网时代，简单的重复的机械劳动将被机器人替代。那我们人做什么呢?

人应该去关注用户的需求及用知识的升华能力进行用户反馈。

人群结构的变化

还有另外一个方面，想和大家分享，因为我认为这也是生态变化中的一个非常重要的因素。无论在我们的用户市场还是内部的员工，都发生了一个质的变化：人群结构的变化。企业核心的团队从50、70后变成80、90后。

现在我们中国，80后人口达到4.15亿，占了全中国将近14亿人口的33%;76.8%的网络活跃人群都是80、90后，他们基本上贡献了绝大部分的网络消费。

而且，我们发现组织内部也是一样的。我这里分享一下纷享逍客自己的内部数据，纷享逍客一共大约有2500名员工。拿广州分公司的数据来说，在四月份，90后人数76人占47.5%，86-89年69人占43%。那么这些人发生了什么样的变化?我们在组织管理和营销中，我们深刻知道这些人的心理特征和行为特征吗?

简单的介绍几点：

1.对时间感知发生变化：

50、70后跟新生代人群对世界的认知是不一样的，他们在互联网这个虚拟空间里长大，以至于他们更关注即时价值。所以在我们的管理中，我们应该更关注对他们的高频激励而不是高额激励。他们更加关注在平台中的幸福感，而不只是给他发多少工资。

2.对空间感概念的变化：

因为他们是互联网的原住民，他们一开始就在网络环境中长大，他们对空间感的概念发生了深刻的变化，他们更关注基于互联网的虚拟链接而不是物理链接。他们购物和工作更多希望线上不是线下。

3.对位置感的变化：

他们是典型的关注过剩的一代，421的家庭结构，从小被关注到大，所以他们更在意的是被关注，他们希望被表达和反馈。所以在企业管理中，要更关注他们的关注。

4.独特的文化体系：

他们构建了他们这类人群的文化体系。他们关注部落文化，强调边缘亚文化;同时构建了自己的语言体系，他们在互联网上有自己独特的语言。

为什么李宁品牌发生溃败，一个重要的原因是李宁在新生代人群中号召力相当于零，因为消费人群发生了变化。

以上是商业环境发生了深刻的变化，在这种情况下，对企业最重要的事情是要关注内在的、可持续的、以人为核心的组织机制和管理，因为外部的变化是迭代的、多样的。我们发现，在市场上出现很多炫酷的商业模式，为什么最后还是走向失败?很多时候是因为它没有到回归商业的本质，而商业的本质一定是人，而且是人组成的组织机制和管理原则，我认为这是商业最核心的本质的东西。

组织的进化管理——扁平化

今天也想谈谈关于组织的进化管理问题。

在今天这样一个不确定的时代，一个充分竞争的时代，对一个企业来讲最重要的是进化的能力，所以生存下来的物种不是最强大的物种而是最能适应变化的物种。

上述我讲到，管理学的冬天来了，那冬天来了春天还会远吗?

其实，春天已经来了。无论是在国内还是国际上，我们可以发现，许多新的组织的方式，新的管理方式正在崛起，而且任何商业的创新，商业的成功背后就是组织的创新、组织的成功。

无论是Apple、Google，还是像Facebook这样的公司，他的成功背后就是组织的成功。就像Facebook简直是一片混沌，组织模式完全无组织无纪律，但是我们注意到：他成功了。

包括国内也是一样，为什么小米能创造商业奇迹?联想做了30年香港市值才一百多亿美金，小米成立3年估值几百亿美金，诺基亚更是花了140年。对比很明显，最重要的原因就在它背后组织的机制和管理的模式：典型的扁平化的裂变结构，创新赋能型组织。

海尔也是一家30多年传统的制造型企业，但人家也在积极的探索新的组织模式和管理模式。从2014年开始，张瑞敏就旗帜鲜明地提出要“砸碎”旧组织，对海尔的传统组织进行大刀阔斧的改革：他把企业变成三化——企业平台化、员工创客化、用户个性化。所以我们可以看出近几年海尔也在做大力的改革，大量的创新项目、创业项目实现刚讲的裂变式的增长，这就是一种创新。

组织创新的革命是以人为核心，人的成长、人的能力、人的创造力得到释放的时代。我们更加关注人价值的创造和人的激活。

所以陈春花教授写了《互联时代组织管理新范式——激活个体》，意思是我们要去激发具有创造力，具有知识能力的新生代人群。正如海底捞董事长张勇说的那句话一样：“从雇佣‘手’到雇佣‘脑’”，在工业时代，我们雇佣的是员工的双手，现在我们雇佣的是员工的大脑，我们需要的是他的创造力、创意能力。

但我觉得还不够，我们不仅要获取员工的双手和大脑，更要获取员工的心灵(Hand、Head、Heart)，更加激发员工的热爱，只有这样，才能更加激活他们。

移动互联网时代的本质——

我们如果在今天这样一个全新的移动互联网时代，通过我们的互联网去变革我们的传统组织、管理，就要搞清互联网的本质是什么?互联网的本质、核心的原点就是连接。所以要变革我们的管理组织首先要把它变成一个连接的组织。

· 在座的各位自问一下：我们的产品是和用户保持连接的吗?整个供应链体系是保持上下连接的吗?

我想，很多时候真的不是。

还有我们组织的内部。我刚刚讲了，组织是由人组成的，一个组织是由多个人组成的，几百人上千人或者更大。我们如果通过互联网的方式把我们的组织变成一个连接型的组织，我们的人与人、业务与业务、上级与下级、总公司与分公司如何保持连接?这则是一个全新的命题。

对于传统的组织最重要的特点就是强管控，通过KPI的方式形成强管控的组织、秩序化的组织，但我们如何打破这种弱连接的组织变成一个强连接的组织?我想这也是一个全新的命题。

我觉得非常庆幸的是我们所处的时代是个伟大时代，因为有了移动互联网。我们讲SaaS，SaaS在中国绝对不是一个新鲜的名词，为什么在PC互联网时代创业者们做的不温不火，因为他们没有赶上一个伟大的时代。

而移动互联网时代创造了一种全新的、实时的连接方式，在PC互联网时代我们不可能抱着一台电脑到处接网络，所以我们的连接中存在着断点，我们无法编织一个实时连接的网络。但移动互联网时代不一样，办公室实现了3A的连接，任何人、任何时间、任何地点，我们都可以通过移动互联网进行连接。我想，这才是背后的真正驱动力。

构建社会化网络——

我觉得在组织当中，最核心的是通过移动互联网去构建社会化网络。因为传统企业的连接和信息的传播方式是自上而下或自下而上的单向信息流动，弊端是会造成信息的衰减和变异，在单向的传输中信息出现变形，使最基层员工不能很好理解公司的战略信息及文化导向。

因此，移动互联网它形成的社会化连接创造了全新的革命。使人与人的沟通变成多元的、扁平的、对称的、交互的。同时，组织由原来的物理组织变成虚拟组织，所以我经常说，未来的企业组织必然会出现两种形态：一种是物理形态，另一种是虚拟形态。

就是依然还有办公室，但组织一定基于云端架设了虚拟的组织，他们彼此之间就好像穿越了虫洞，这个虫洞就是智能设备，我们打开平台，立马由物理的人变成了虚拟的人。

这就是未来企业的组织。组织的虚拟化为企业带来的更大的价值，再大的组织也可以变成扁平化。我始终相信，在中国最适合的组织模式是弹簧式，既可以拉长也可以缩短，这更加符合我们中国人的特点。

因为虚拟，我们发现组织呈现了真正的扁平化，让组织具备弹性，比如在聊天群里不再有上下级的区别。从组织的横向来讲，组织呈现柔性。组织再也不是一种结构式的、官僚式的组织。我们的组织是像水一样可以流动的，可以根据项目而随时建群和解散群。如此一来，组织的边界真正被打破。

所以我说，移动互联网对组织带来的最大的变革是：让我们的组织虚拟化，并实现实时的社会化连接，正是连接让组织具备了另一个特性——敏捷性，正是敏捷性让我们打破了传统时间和空间的局限。

原来我们汇报工作必须在线下、会议室里，而现在随时随地可以进行工作，这就是效率。

所谓的效率，我认为就是时间的宽度。时间的长度每家公司都是一样的，每个人也是一样的。但是每个人的时间宽度是不一样的，时间的宽度就是效率。为什么同样的创业公司同样的起跑线上而最终的形态不一样，就在于时间的宽度不一样，也就是效率。

赋能

今天的主题是裂变和赋能，那么我想花点时间来讲一讲赋能。

我也认为，这才是未来真正的组织，未来的企业一定会发生这种变化：从传统的金字塔组织变成倒金字塔形的组织。传统金字塔是官僚式的结构，这种组织最大的弊端是效率低下，结构臃肿。

未来的组织是倒三角形的结构，更多的人是为组织赋能，更多去构建一个平台，原来的决策者现在变成了环境工程师，变成了一个服务生。所以组织的三个方面会发生变化：组织的导向、组织的职能、组织的机制。

组织导向发生变化：

· 激励是公司雇佣了员工，是分派任务和监工，事后分享;

· 赋能是员工利用了组织的公共服务模式员工兴趣、专长与客户问题更好匹配。

组织职能发生变化：

· 组织的核心职能：文化与价值观的营造;

· 基于文化认同的自我驱动、自组织(信息熵最小、能耗量最小);

· 打造有灵魂、有温度、有趣味的组织。

组织机制发生变化：

· 激励聚焦在个人，而赋能强调组织的系统设计;

· 强调高效协同，人和人连接互动，参与深入到组织的每一个维度;

· 零距离贴近用户，用户参与共创。

总结

我认为，任何一家公司都会走向倒金字塔的结构，如果一直保持正金字塔的结构，要么会被拍死在沙滩上，要么做自我的革命、自我的颠覆。我们都要变成一个真正的扁平化的赋能型的有创造力的以人为核心的组织管理结构。

我认为赋能型的组织有三个特点。

1.分权

企业要从集权变成分权，从控制变成失控，在失控中寻找秩序，在失控中保持可控。要将权力结构下移，让员工能充分的利用组织的基础设施。

2.分享

就如雷军最近写的：告别雇佣时代进入合伙人时代。其实所有裂变的模式其核心都是分权，让任何人都参与公司的创造，让所有人都花自己的钱帮自己做事情，这样效率最高。

3.分形

今天的主题是裂变，裂变也可以说是分形，组织要打散、打碎，更加注重通过外部的社会化资源进行共享跟创造。

在今天这种不确定的时代，最大的危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。组织最重要的能力就是进化的能力，适者生存，不适者必淘汰。互联网其实不是一个行业，它是一种信息能源，就像第一次工业革命的蒸汽机，第二次工业革命的电一样。所以如何用这种能源去改变我们的生活、我们的组织，这是一个全新的命题。

罗振宇说的一句话我很赞同，也送给大家：在一个不确定的时代，什么叫希望?希望就是未来的不确定性。

希望对大家有启发，谢谢大家!