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阿里巴巴企业文化:只重结果或只重过程都是错误

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 马云 • 2016-08-30 09:23:23 来源:笔记侠 E1419G2
100大行业全景图谱

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本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

编辑:中信 范德文

活动:《阿里巴巴:马云和他的102年梦想》| 邓肯•克拉克,在阿里巴巴早期曾为其提供咨询服务,此外他还是英国政府在中国数字经济方面的顾问。笔记侠经中信授权合作发布。

摘录笔记

谈起阿里巴巴的六脉神剑,它与马云最推崇的管理专家、美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)阐述的“使命、愿景及价值”(Mission, Vision and Values)颇为相似。

在韦尔奇2005年出版的《赢》(Winning)一书中,他建议采用一种狂热的企业文化:

 “领导者应该确保人们看到的不只是那些愿景,还要让他们能够切实地感受到这些愿景。”

马云经常高度评价美国通用电气的企业文化。

阿里巴巴的“六脉神剑”价值体系由以下原则组成:

客户第一;

团队合作;

拥抱变化;

诚信;

激情;

敬业。

虽然听起来很普通,但公司非常看重这些原则,对于这些价值观的考核占据了员工业绩考核的一半。

客户第一

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“客户第一”原则可以在淘宝仲裁者小二的权力以及阿里巴巴的员工结构上看出。

阿里巴巴多数员工都是从事销售工作,其所占比例要远远大于倾向技术的竞争对手(比如腾讯和百度)。对于阿里巴巴来说,面对面拜访是一种关键的营销方式。

团队合作

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“团队合作”原则主要表现在团队会定期地开展各种比赛、唱歌或旅行等集体活动。

对于从硅谷创办的企业跳槽到阿里巴巴的员工来说,这种企业文化给他们带来了很大的冲击。但刚毕业的大学生却乐于接受这种“师徒”制度,包括通过每日例会制度来实现“早启动晚分享”。

一位前雇员总结道:

“很多公司抓的都是结果:你一定要完成多少订单量。阿里则会倒推回来:你这个月想完成这么多订单量的话,需要每天做哪些事情?把这个分解下去,每天抓的都是这个过程的执行,最终结果就不会相差很远。”

业绩突出的员工将在全公司范围内通报表扬,而且“老A团队”(又一个跟军事有关的术语,源自《士兵突击》这部电视剧)会得到物质奖励,奖励的东西从路易·威登的钱包、腰带到限量版的运动鞋不一,也可能是每月几万元的奖金,甚至是汽车。

拥抱变化

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“拥抱变化”反映在阿里巴巴员工的经常性轮岗制度上。

不管业绩如何,员工会被定期调往不同的新产品部门或不同的地区。这固然会产生很多挑战,但阿里巴巴要求员工去“接受挫折”。

中国传统思想认为失败是可耻的,阿里巴巴的这种观点与之完全不同,倒是跟硅谷的价值观比较合拍。

在硅谷,有些企业家会把自己过去创办的失败企业印在T恤上以示纪念。阿里巴巴认为,在中国快速推动的互联网战线上,失败有时是不可避免的,甚至是值得的。

诚信

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明确提出“诚信”这条原则,凸显出腐败是阿里巴巴不断要面对的一个风险因素。

数百万商家想方设法在淘宝上推销他们的产品,而监管及仲裁者则只有几千个小二。正像政府官员经常进行轮岗以防范腐败滋生一样,阿里巴巴也喜欢采用这种制度。

Alibaba.com的前CEO卫哲在未入职之前就已体会到了马云对于变换岗位的嗜好。

在离开原公司之前到正式加入阿里巴巴间的9个月,卫哲回忆道:

“在我加入阿里前,我的岗位职责和头衔就变了4次。最初定的是去当淘宝的负责人,然后又变成了支付宝的头儿。直到入职前一个月才知道具体的职位。”

最终他成为Alibaba.com这个B2B业务的CEO,卫哲跟马云开玩笑地说:“我还没加入你们,职位就变了这么多次,这下你再也变不了啦。”

敬业

除了实行定期轮岗制度,阿里巴巴还将很多责权下放给各个事业部,力图保持一种扁平化管理结构,从而尽可能减少推卸责任、互相指责之类事情的发生。

马云对于“敬业”的强调则体现在他经常喜欢使用的一句口号上:“快乐工作,认真生活。”

马云认为,在阿里巴巴注入如此诙谐、不同寻常的价值观,无疑跟大多数其他公司形成鲜明对比,那些公司往往强调的是“认真工作,快乐生活”。

激情

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对于在阿里巴巴工作需要“激情”这一点,借用一位员工的说法就是:“江湖嘛,就是要热血一点。”

跟其他公司相比,在阿里大家都更有激情、更加坦诚、更加敢打敢拼。

阿里巴巴的人力资源部负责衡量员工行为是否符合“六脉神剑”价值体系。该部门的职能非常关键,甚至有一年负责招聘了1.2万人。

与其他公司将人力资源部仅划归为行政部门相比,阿里巴巴的HR(人力资源)在员工晋升和招聘上都拥有极大的权力。由于经常强调企业文化和理念,阿里人往往把HR俗称为“政委”。人力资源部还承担大量的培训工作,通过厚达1 000多页的员工手册以及复杂的数据库,将业绩紧密地与晋升、加薪联系起来。

甚至连从阿里巴巴离职的员工也比较肯定前公司的企业文化。由于公司成立较早,加之这么多年来的快速发展,已离职的员工就超过了2.5万人。他们中的许多人都加入了一个叫作“前橙会”的非营利性组织,该组织帮助会员分享自己的投资机会和提供职业发展建议。

其中一个会员胡是在2010年离开工作5年的阿里巴巴的,他说了自己入会的理由:“在阿里巴巴工作过的人关系都很密切,好像有纽带把我们联系起来一样。前橙会可以让大家彼此沟通,交换思想。这是一个很重要的平台。”

一些前橙会会员已经创办了自己的互联网公司或投资机构,其中一些企业彼此之间还存在一定的联系,它们活跃在电子商务、在线旅游预订、互联网金融服务、在线音乐、在线招聘、线上到线下业务、风险投资、医疗保健等领域。

中国互联网相关初创企业数据库8搜索显示,阿里巴巴员工跟317家初创公司有关,相比之下,腾讯是294家,百度是223家。

尽管并非所有初创企业都会成功(事实上有些企业已经倒闭了),这种创业网络却为阿里巴巴提供了未来创新源及潜在收购目标。

很多阿里巴巴前员工创办的公司在企业文化方面都有一些共性,有些人把这称为“长征”文化。这种管理理念目标远大,往往提倡个人牺牲精神,并且倾向于在业务上大量投入人力与时间。

而阿里巴巴的竞争对手(如腾讯)的离职员工创办新企业则更注重减少“产品投放市场的时间”,他们通常会先发布产品,然后再逐步完善,这种策略常被人称为“小步快跑”。

从创办阿里巴巴的第一天起,“六脉神剑”就是整个团队共同努力的结果。

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