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阿里合伙人曾鸣:三浪叠加中的战略选择

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 曾鸣 • 2017-02-16 13:26:48 来源:曾鸣学院 E1017G0

阿里合伙人曾鸣

曾鸣,任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。

文章来源:曾鸣学院(ID:zengmingshuyuan),前瞻网经授权发布

中国一直是个快速变化的市场。技术变革,经济结构变化等带来的商业大变化不但激烈,而且迅猛。变化的周期很短。所以经常出现的一个情况是,在任何一个时间点,出现三个发展周期的叠加。在当时这个时间节点,因为三种模式都有很不错的发展,非常难判断到底什么才是未来的趋势,如何做战略选择。如果趋势判断错误,导致战略上的保守,很容易被下一浪快速淘汰。这是个很大的战略挑战。

以零售这十年的发展举例。2008年,淘宝全年零售总额达到999亿。当年最大的三家零售企业是国美,苏宁和百联,刚过一千亿。如果回到2008年这个时点,如果把传统零售称为1.0,国美、苏宁为2.0,淘宝为3.0模式的话,当时国美,苏宁的2.0模式如日中天,正在超高速扩张;传统零售发展也很好,而淘宝虽然每年都在翻倍增长,但毕竟总量还小,而且模式还受到很多人质疑,认为增长很快会停滞。这个时候,是典型的三浪叠加,三个模式发展都不错,都有自己的信仰者。未来到底会怎么展开,其实很不清楚。但这个时点做的战略选择,直接决定了企业未来的命运。短短四年后,到2012年淘宝全年销售超过了1万亿,遥遥领先。传统零售开始负增长,2.0的模式增长也开始缓慢起来了。

如果现在回到2008年,战略选择肯定很容易。但谁也没有未来的水晶球。今天其实面临几乎同样的挑战。2017年似乎成了“新零售”元年。当淘宝也被称为传统电商时,新零售到底会是什么样的模式?虽然网红和线下的新型体验店给了大家不少的启发,而且不少号称新零售的3.0模式的公司也在雨后春笋般地兴起。这个时点该做怎样的战略选择?虽然可能结果5年后就能见分晓,但今天这个选择却无比困难。

到底怎样做这样的战略选择?需要按具体情况深入展开。这里只能分享一些决策的心得。

在任何一个时点,当3.0模式出现后,1.0模式的企业要非常小心了。虽然发展空间看起来还在,但很可能会突然进入断崖式的困难期,就像2013年很多传统服装品牌大规模关店的情况。要尽可能的早做准备。如果能趁大部分人没有反应过来的时候,套现退出,已经是很好的结局了。

2.0的企业其实没什么选择。这个时候,企业正是风头最健的时候。虽然出现了一些未来挑战者的苗头,但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长,而去做所谓的战略转型。但是在2.0企业工作的个人,选择的空间会大一些。但依然只会有极少数人会选择加入3.0的团队。因为,一方面,有这样眼光的人本来就不多;第二,他们的机会成本又很高,往往都是在行业呼风唤雨的人,很难放弃这样的地位。

而3.0的创业者,如果你相信这是未来,需要做的只是勇往直前。从0到0.1,到1,到10,每一个坎都是巨大的挑战。有一批人,虽然相信3.0的未来,但或者觉得这个未来还很遥远,或者觉得2.0的目前利益巨大,希望能先抓住这部分利益。这个想法是很理想的。但实际中,如果不少资源投入到2.0的发展的时候,很难去吃3.0的苦。最后3.0的浪真起来的时候,是那批专心苦苦探索3.0模式的企业最终能快速跑起来。

还有一个长期观察后的心得和大家分享。在第三浪发展的早期,现在能清楚看到的利益肯定都不够大。如果过早地去追求刚出现的利益,就很有可能错过未来真正有价值的大机会。只有浪大到一定程度,好宝贝才会浮现出来。对于下决心追第三浪的人来说,既然已经上了这条路,只要有可能,还是应该坚持长远的目标,“憋大招”。

还是拿淘宝举例。到2006、2007年的时候,淘宝那么大的流量,挣钱的方法当然很多。但当时马云觉得淘宝还在发展的非常早期,没法看清未来,远没有到可以讨论盈利模式的时候。所以当时宣布了开店再免费三年的政策,进一步推动了淘宝的大发展。而随后两年,由于技术的发展,淘宝最终找到了适合自己的P4P的精准广告的模式,在投入九年后开始大规模盈利。这就是坚持的价值。当然,话说回来,真正能坚持的人,往往不是因为利益算计的很准,更多的时候是因为使命愿景的驱动,没有太考虑短期的利益,反而有了最后的大成。

十多年前写《略胜一筹》的时候,曾经总结过企业发展的周期,和这三浪的提法还很吻合。一个企业从创业开始,历经“好点子,好产品,好团队,好组织,好文化”等阶段,千锤百炼,终于成为行业的领导者。但这个时候往往3.0的挑战者已经悄悄兴起。而行业的领导者,经历“看不见,看不起,看不懂,学不会,挡不住”的阶段,而被新兴者淘汰。波澜壮阔的商业史就在这一浪浪的商业变革中展开。

本文来源前瞻网,转载请注明来源!(图片来源互联网,版权归原作者所有)

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标签: 曾鸣 战略选择

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