魔方微猎创始人郝耘琦：凡是过往，皆为序章

本文来源微信公众号：创业黑马学院(ID：heima_ying)

近日，魔方微猎创始人、黑马大师兄郝耘琦在「黑马高管营」授课，上一篇我们为大家解读了《为什么高管要有创业的思维?》，本文继续分享，要跟上老板的节奏，需要在哪些方面重点修炼。

由于篇幅所限，本文仅截取部分精华内容与您共享。Enjoy~

出品 | 黑马高管营

讲师 | 魔方微猎创始人 郝耘琦

我做高管大概7年左右的时间。做CEO之后，我最大的感觉是，自己独立创业就是作为大股东独立承担各种事情。接下来我将从战略、资本和人三个方面谈谈高管具备CEO思维的重要性。

一、战略方面：绝不是一蹴而就

1、什么是战略?

对于做战略，大家是怎么理解的?

远大目标?

目标规划?

方向?

路径?

……

在我看来，有95%的高管对战略的认识都会有所欠缺，需要持续补分。我觉得对战略的认识大概需要2—3年时间。如果各位提前有意识思考战略问题，对各位未来的成长一定会有帮助。不管你定位是独立创业者、内部孵化者、还是协助者。

战略能力是最体现深度思考能力的，它决定了你的格局和高度，会影响你的资本以及人员的引入，这一点是非常关键的。

2、如何提高战略思考力?

战略这件事绝对不是一蹴而就的，不是你忽然意识到它，你就懂它。战略需要持续打磨和思考。做战略本身就是在做方向，在战略方向的引入方面要注意：

(1)通过对标、找本质，洞见本质需求。

找需求的核心驱动点，看看是不是刚需。看我们做的这件事是不是刚需最重要的方式就是看历史沿袭上，有没有不断通过这个需求变现的公司和它的规模大小。就对标而言，我们做战略思考的时候，如果不能找到它的本质需求，其他一切思考都是浮云。

(2)找核心竞争力和差异。

大家可以关注一下你个人的核心竞争力和团队的核心竞争力，以及未来你有可能做的事的核心竞争力，在性质上都可以参考这三个维度：

维度一：我能做到别人做不到的，这是最重要的。

维度二：我能做到，你也能做到，但是我的效率和成本比你有绝对优势(一般在5倍左右)。

维度三：我能做到，你也能做到，但是我比你至少多三年的数据积累期或者时间窗口，三年能甩出三个身位来。

(3)复刻驱动点。

眼睛要往外看，找到自己本行业最好的公司，进行解读、了解、积累和复刻，提纯出一些规律，那么这些规律对你未来思考其他框架性的内容会有很大帮助。

(4)财报解读。

财报解读非常关键。一般在你想做的那个事里，一定会有上市公司，即使不是在国内，国外也一定会有。他的财报收入比例分布到底是什么，他近几年财务数据的变化到底在哪，一定要进行深刻的复刻解读他。

二、资本方面：长期积累，说到做到

当然除了战略思考的能力，还需要建立和我们有较高维度共振的人脉圈子，这一点也很重要。

我们大部分人对一个事物的理解是动态的理解过程，而不是单纯通过读一些书或者财报的时候得到的启发，这两者必须结合在一起，只有这样，才能够转化成自己的东西。

资本不是今天的重点，但是有一个建议一定给到大家：长期积累说到做到。为什么这么说?资本是未来我们做成一件大事不可或缺的。现在资本已经不单纯是确保我们正常经营的杠杆，更是让我们放大的滤镜，是指数级增长非常重要的部分。

资本这件事，归根到底是个人品牌的沉淀。看过大量PR的人，能在很短的时间给你投几千万美金，凭什么人家把钱投给你，而且还占小头，甚至董事会席位都没有?其实是基于信任关系的。

本质上融资在卖公司，把公司切成一小块一小块往外卖，把钱拿进来给公司做更好的经营，把蛋糕继续变大，就是这么一个本质。如果是一棒子买卖，忽悠人来一次，那你后面怎么办?我们的做法就是，所有接触过的投资人，不管他的级别高与低，保持对他基本的尊敬。

大家需要积累自己的品牌，认识谁真的不重要，经营好才重要。就和你的CRM(客户关系管理)是一样，你在自己的一亩三分地里，施了多少肥，浇了多少水，最后能长成什么。而不是因为你有了这块地，它就能长庄稼。

三、“人”：团队&文化

在我做人力资源时算过一笔账，整个过程大概到今年6月份，我累计面试过的人2万人左右，深度面试大概2000人左右。人这件事，我们分两个方面来看：团队和文化。

1、团队：

团队本质上是一个耗散系统。比如人体就是耗散系统，每一天都会有一些能量置换。一个公司也是这样，小公司可能代谢慢一些，大一点的公司可能快一些。

对于团队这件事，千万不能一劳永逸的思考问题，这是前提。我们就以下六个问题进行分析：

(1)如何评估团队的执行力?

五星级执行力的关键在于对决策逻辑的理解：

第一级，说了不做;

第二级，不催不做;

第三级，说了就做;

第四级，主动做;

第五级，思考着做。

我们都希望自己的团队有这样强的执行力，但是一般情况下提高执行力我们抽象出来2个方面，简单一点，实用一点：跟进能力、决策逻辑的理解。

(2)不能与下属同频沟通怎么办?

我们经常会出现一种情况，你和你的下属沟通，他老是和你不再一个频道上。如果除了决策以外，从更大范围考虑这个问题，日常会更常见。我从五个点上给大家简单分享：

一是方法论的重要性。方法论的作用到底是什么，是让70%的人在70%的情况下都能做到70分。

二是框架的建设和设定。设定框架再做讨论，减少对事物的判断。

三是单一符号信息转化为综合信号图像。把你想要的东西图像化、综合符号化，把员工单一信号做判断的东西，直接做成综合图像。这个图像其实就是分析模板、汇报模板等等。

四是把已成型的方法论书面化。方法论梳理，是通过群体学习的方式做的。现在比较流行学习周期和第一性原理的学习。

学习周期指的是你团队的核心成员，定期进行有严格程序的复盘、总结、提纯，通过这个让核心团队不断形成一致的思想，并把方法论书面化不断传播的过程，叫学习周期方法。

方法论的提纯，可以让我们已经走过的弯路和已经成型的经验不断被复制，减少在这些地方重新摸索。

五是建设模板，不断迭代。模板的分解，尤其是汇报模板的分解，基本上可以代表着战略解码如何，把战略具像成3-5年的目标，这3-5年的目标有一些具体实现的路径和经营指标，这些经营指标具像到你今年整体年度和财务指标，分解到各部分如何挂钩、利益关系绑定分配好，再把预算推演到季度当中，资源匹配的动作也与之前的挂钩。

这时候，作为CEO和高管去沟通，高管每次例行沟通，给你汇报什么，是不是你想听的，是不是和战略主线最清晰的，是要在前面战略解码的时候就定好的，而且还要不断迭代和修订。

汇报模板都要清晰下去，而且汇报模板要极为简单，力争三张PPT讲清楚你要的东西，把它例行化，这是确保战略解码非常重要的一环，尤其是初创公司。

(3)总觉得下属能力不足怎么办?

把我们形成的结论直接给员工。这个结论是基于哪些信息判断，思考过程是什么，决策逻辑是什么，能够解读出来让员工理解，他就开始具备和你一样的思考能力，开始成长了。

这件事你要做一次解读，或者这一类事情做一次解读，下一次遇到这类事情，他就开始成长了。我们不得不帮他从下面到上面梯子给他搭起来。

(4)情感管理怎么做?

我们公司有一个部门叫情管部。一方面做企业文化，一方面专门做情感管理。我先说一下他们是怎么做的：

第一，不断完善信息档案，对员工个人信息细节进行记录。

第二，用细节超出预期，做情感管理就两个主题，要么搞笑，要么搞哭。没有搞笑、没有搞哭这个活动做得很失败，如果搞笑或者搞哭了有效果，笑了多少次那说明你做得好，哭了多少回也行。

第三，充分授权，还是要相信90后的朋友们，能够画出预算，让他充分发挥，随他怎么花。

(5)招聘时多看缺点，入职后多看优点

韦纳认为：能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功或失败时知觉到的四种主要原因，并将这四种主要原因分成控制点、稳定性、可控性三个维度。

人的归因模式，并不是他想说不想说，他跟你沟通的表达过程就能体现出来，他是喜欢向外归因还是向内归因，是内驱型的，还是老看别人问题指别人，还是指自己的。

归因模式特别关注中层，中层有一些地方，有一些时候能力弱一点都没有关系。有两样东西，无论如何不能丢，包括潜在高管、储备高管。

第一个，归因模式，决定了我们学习能力和开放性如何。

第二个，价值观，价值观的本质，还是要做一个定义，我认为定义非常关键，定义的能力决定我们解决问题的能力，往往问题能够定义出来，就能够被解决。

就这两样东西，是不是能够高度吻合和一致。如果这两个能够一致，其他地方是可培养的，当然如果其他地方他没有过硬性标准，没及格，那还是不行，其他是可培养的，学习能力可以改变很多。

(6)沟通系统最反应企业效率

我们有一个分析，一个公司里日常沟通占用时间最多的事情，不是在工位上坐着敲几行代码或者回去写个邮件，最多的就是开会，它占据的时间是单独沟通累计时间的9倍。

建设高效的会议系统

常见的会议分类方式为务实会和务虚会。务实会包括目标管理会，经营分析会，分盘会等等，都是紧扣业务的。

务实会。务实会一定要简单有效，汇报明确。一定要把汇报模板标准化，三分钟说清楚，别浪费时间。

务虚会。务虚会一般一个季度一次，有时候是谈心，有时候畅想未来，多为偏创意型的内容。这类的会议，千万不要把规则和说什么给约束死了。

做会议系统建设，就是需要我们把会议做简单归类，明确一些规则和主题，要让员工建立明确的目标符号、会议符号，只有这样开会效率才能高起来。

会议系统建设高效了，沟通系统才能高效;沟通系统高效了，人效才能发挥出来。

2、文化：

文化本质上是一个感官反映系统。它的具像呈现往往是根据核心团队或者leader、自己的日常行为习惯去做牵引的。

价值观生根的九步法：

第一步，深度思考独立撰写。最好由创始人深度思考，独立撰写，而且不要多，最多不要超过6条，并且能对写出来的东西进行定义。

第二步，可视化普及。把这个东西印出来，能给到大家的给到大家。

第三步，创始人宣导。宣导要进行细条解读，解读不要就字面而字面，要大量举事例和案例。

第四步，固话记忆默写。比如这周五该默写价值观了，确保通过这个事情，最起码让员工知道价值观到底是什么了。

第五步，收集案例塑造标杆。当书面的东西，开始变成鲜活案例的时候，就开始有效果。

第六步，制度对齐。就是各种各样大大小小的制度和价值观，是否体现了价值观主张的东西，这是要做一次对齐的。

第七步，价值观考核。价值观考核，我们大概做了两年多之后，开始做价值观考核，效果很好。一下就暴露问题，快速的很多问题开始出现，案例开始批量性的出来。

第八步，定期修订。我们大概一年一次修订，一般是高管再加上一些员工代表，参与感很强。

第九步，与利益全面挂钩。凡是公司涉及到股票、期权、晋升、加薪、升值等等，价值观低于三分一律没有，一票否决。

员工感受到的价值观是你的日常表现，也是你奖优罚劣的主线。在给什么样的人加薪升职和降薪处理、转岗开除，这两种极端情况下之间的连线，就是他真正感知到你的导向是什么，而不是我们口头日常说，这个是关键。

最后这个模块讲的里面有很多坑，大家千万不要生搬硬套，一定要区分场景、阶段、背景，不同公司不同阶段，当前的重心、主题、行业竞争情况不一样，只借鉴不要硬套，这是我特别要说的。

最后我对管理做几个解读：

首先，管理的目的就是降低成本、提升效率，不管什么时候，这个主题没有变过;

其次，管理本身就是把不可控变成可控的;

第三，把例外的变成例内，是不断模板化、例行化的过程;

第四，管理是把少部分优秀人掌握的能量，转化成大部分普通人可以常用的能量。

管理的本质是服务，是一款员工每天都在用的产品，员工用的好不好，舒不舒服，效率高不高，是不是创造了价值，这需要我们不断反思、迭代。管理本身就是创业迭代的过程。所以，管理无止境。

凡是过往，皆为序章。

很多事情表面上看，这是一个公司的老大、董事长级别的高层才应该去考虑的工作，但我建议，即便是一个菜鸟、一个客户经理、也要养成像个老板一样思考问题的习惯。

如果你能时刻保持创业的紧张状态，在战略思维上与老板同步，不断积累自身的价值，并能够在管理方式上不断迭代。那么从高管升职到公司合伙人就离你不远了。