吴声：小米、亚马逊、Costco为什么要以超级会员为核心？

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内容来源：在吴晓波频道六月《转型之战—探索零售破局新风口》大课上，吴声老师进行了以“用户及场景，零售物种的底层密码”为主题的分享。笔记侠作为媒体支持，经主办方审阅授权发布。

完整笔记·新零售

近一年来，新零售相关话题进行得如火如荼，实际运用方面也如破势之竹，越来越多的企业开始蠢蠢欲动。

但它的成长过程并非一路畅通，零售之局到底如何破?场景实验室创始人、造物学出品人吴声老师在探索零售破局新风口大课上，进行了相关主题分享。

跟随笔记君一起学习吧~

“转型之战”每年似乎都在讲同样的名词，但似乎又有不同的内涵和外延。

我们经常讲形势比人强，以及当我们在讨论某一个关键词时，会想到底是因为这是一个即将流行的未来，还是因为它是一个正在过去的窗口期。

当我们抓住所谓的红利时，或者我们在谈论智慧零售、新零售以及零售的新物种时，我们到底在谈论什么?

我记得第一次“转型之战”大课是在深圳，一晃这么多年过去了，到底是互联网进入了下半场，还是说场景革命已成为一个熟悉的公理，不需要去言证自明。

一、关于场景，

究竟在讨论什么?

现在很多人在讨论，今天在讨论场景时，我们是不是在讨论从空间、时间、事件状态进化为人、时间和亚文化的一种可能性?

1.用户即场景

昨天一个同学说他最近在看我在《新物种爆发》里的场景流，如果说场景本身就是一个流动的状态，那么场景流又意味着什么呢?

当时觉得他把我问倒了，现在我试图来回答这个问题：

也许因为用户就是场景本身，用户的流动、用户情绪的切换，构成了我们这个时代定义的一种底层的基础设施。

大家玩快手、玩抖音时，那个15秒和30秒，是不是让你感觉两个小时过得特别快?我们可能会想，这不就是社交短视频吗?

比如我们今天去一个超市或者商场，基于我们对某一个商品的期待，如果说它的陈列，它的堆头(超市商品所形成的商品陈列)，或者SKU(库存量单位)没有特别大的变化时，我们会说它没有刷新。

包括我们对于无人商店这种业态习以为常，都是因为我们觉得变才是空间革命最主体的引擎和要素。

我们都知道“维多利亚的秘密”，除了维秘秀以外它太静态、太老了。今天的用户场景，不再是我们定义内衣的性感与否，而是在于它是运动的，是通勤，是瑜珈，是亲子。

2.关于变化

当我们看到星巴克烘焙工坊时，我们要讨论的是星巴克的迭代，还是向精品咖啡看齐?因为它也拥抱了所谓的智慧门店。

亚洲唯一一家星巴克烘焙工厂

这也是兴业太古汇这个全球星巴克第二家甄选烘焙工场能够成为网红店很重要的原因，它不是传统的星巴克。

关于网红店，我们讨论的是，数字化正在驱动星巴克和我们看到的精品咖啡，掀起的第三次咖啡浪潮正如火如荼。

这样的一种变化，是我们去理解瑞幸咖啡或者是连咖啡它们基于数字所驱动的形态的本质：电商尤其是生鲜电商非常熟悉的前置仓模式。

因为它们所在的门店一域，都是完全不能构成区位优势商场。

我把这种变化总结成了4个属性，也是今天转型之战的首次发布。

① 近场属性

越来越没有边界的一种场景，越来越多的电仓一体化的前置仓模型，和越来越立足于本地的效率体系，构成了我们今天对零售业态人货场关系的重新认知。

从淘品牌到严选电商，我们所有的作品都是未完成，集合各方力量去共创。

如果没有用户参与共创的能力，就没有办法更好地去理解、尊重用户的需求和价值。

我们在思考，淘宝心选、小米有品、网易严选、京东京造，是简单的供应链模式，是C2M(客对厂)体系，还是流量变现的重要方法?

从阿里到腾讯、到京东的基础设施能力，加上中国制造业的经验和解决方案，是不是从淘品牌到严选电商发生了一种链路更短，基于我们功能选择更近的解决方案?

从这个意义上去理解，韩都衣舍、云集、造作等，它们的诞生意味着新的品牌已经基于新的效率和新的场景，拥有新的不一样的成长方式和成长能力。

因此我们说，近场的新物种正在崛起，那什么叫近场新物种?

举个例子：

去年在纽约的一次演讲中，有人讲你要解释一下什么是盒马鲜生、什么是超级物种、什么是每日优鲜、什么是小红书，什么是蘑菇街。

这几个品牌都拥有7×24小时、3公里内、30分钟到1小时的配送能力，我们也因为这样一种能够形成就近配送的能力，让生鲜+堂食模型发生区别于传统商超业态的本质性变化。

所以快速配送与全渠道融合，意味着对于移动场景的渗透与下沉给出了一种更好的配套体系。

从这个意义上去理解阿里并购饿了么的话，就不是饿了么与美团开战，而是饿了么的用户对于阿里的新零售为何至关重要;也会理解蜂鸟配送为何能够形成阿里在菜鸟网络之外的一种更强的快递短板补充。

② 联名属性

我们看到的那些跨界、越界、无界，似乎的确很难用单一的某一种业态来表示，在这个过程中，会看到联名属性。

品牌越来越呈现为一种复合的形态，它们基于生活方式的圈层感，毫无违和感地表现出用户所需要的解决方案，而不是单一的功能性表达，也越来越成为从情绪到情感层面的深度连接。

空间越来越混合，势能必须要叠加，内容越来越呈现为一种全新的协作态势。我们可以看到德国的两个品牌MCM和PUMA，原来是井水不犯河水，现在双方要联名，代表德国时尚先锋精神。

MCM和PUMA联名产品

一系列的品牌在联盟过程中，似乎在完成一种新的购买方式，形成一种新的消费理由。

在这种消费决策场景里，如果买耐克，买的是耐克联名系列的，如果阿迪达斯，买的也是阿迪达斯联名系列的。

我们甚至可以去思考，当我们讨论MCM×PUMA时，似乎在重新定义PUMA作为一个运动品牌的性感、网红度、以及时尚度。

与我们新零售更加密切相关的是什么?联合发布，那什么叫联合发布?

以全家的为例：

你到全家以后，会发现大量的SKU都是堂吉诃德，因为日本平价生活美妆超市堂吉诃德和日本最大的全家超市进行合作。全家也因此改变了既往与罗森、与711相似的陈列方式。

它尽可能多的让它的SKU增长2.5倍，形成用户基于我们看到的一种更佳的评价、更加的快时尚、和一站式购买能力。

我认为全家和堂吉诃德的这种合作，背后代表了我们对于原有零售业态的一种认知，要重新从0到1。

这就是为什么联合办公的WeWork和民宿短租的Airbnb，似乎两个不同的共享业态，现在也走在一起的原因;这也是洗衣房里为什么要有咖啡厅的原因，今天你到一个空间里，如果没有咖啡厅，你会定义它是一个时尚吗?

所以我们说渠道所代表的生活方式联动，实质上是消费内容的联盟，代表的是真实地以用户为依归的动线(流动路线)所及。

③ 颜值属性

这似乎是一个特别简单的表达，如果我们在杭州转型之战的两天里，需要去看一些新零售业态，你如何去判断呢?

一个特别方便的方法是，打开大众点评去看它的颜值榜和人气榜。这样就能大概判断它有没有新的业态值得我去关注，值不值得我去实地看这样一种场景本身的变化。

只有这样，我才能去理解它真的有设计感吗?细节能力经得起挑剔吗?能够构成个性化的体验吗?这种独特性的审美，是不是能够让我有种超越价格敏感性的价值敏感性?

毫无疑问，我们在谈论这样一种变化时，是从外表的颜值，到内心的颜值，再到思想的颜值，这正在成为今天超越价格敏感性的一种核心动力。

同时，这也是买手店复兴的原因。买手店作为一种商业模式，长期饱受质疑，被定义为一个小而美、很难规模化复制的模型，即便川九保玲和她先生创办的买手店 Dover Street Market(简称：DSM)，在全球已遥遥领先，但到现在为止一共也不过6家门店。

经营买手店的每一个空间对她来讲都饱受磨难、颇费周折。他们也曾关掉门店，时隔几年重新开张过。

我们似乎可以理解，这是一种新的复兴，但我还是要很残忍地告诉各位，买手店这个商业模式是不成立的;如果它能够成立，唯一的缝隙机会是什么呢?

我们认为是它背后潮流的意见领袖，是尖货分子，是全社会那种趋于“与其更好不如不同”的审美认知。大概在过去的两三年时间里，我看了全球近60家买手店，但几乎一件都没买，为什么?

实在是画风不符。但我承认，当足够多的用户理解到，“不同”是今天的价值标签时，他们的春天自然会到来。

在这种变化里，我们讨论的并不是它的成本是多少，也不是说这个品牌是不是有足够强的议价能力，而是我们选择的是何种生活方式和自我认知，是在选择定义自己的一种审美形态和身份标签的可能性。

④ 独特属性

我们的思考一定是有某种新的心理正在成为我们的基础意识。这种变化就像数码，它的背后越来越有赖于场景化的策展。

蓝色港湾说我有达利展，几年前CHAO(“乾隆潮”)说我有梵高展，远洋太古里说我有高跟鞋展。我认为，梵高和莫奈就不要做了，太大陆和口水了。

二、刷新，才有机会

我们要刷新人设，刷新观念，刷新心智，让更新和更新成为一种机制，没有最新只有更新。

1、时尚业零售

在时尚业界，我曾说“今天，为什么一个创意总监必须是一枚网红?因为奢侈品零售正在进入‘以人格拯救，借网红支撑’的品牌信用重建时代。”

这就是LV在今年年初放下身段，诚意邀请Off-White创始人担任它的男装创意总监的原因，LV的骄傲越来越来自于它作为联名品牌的一种势能和可能性。

2014年底上任Gucci的创意总监，带领Gucci一路高歌猛进，在2017年依然是表现最好的奢侈品品牌。

无论这些变化，意味着何等潮起潮落，这样一个人格时代的不争事实都需要我们重新审视自己人格、IP、网红，和刷新机制的可能性。

这些变化中，直播、短视频平台，与线下流量的关键，为何是主播的带货能力呢?抖音是不是比我们想象更快地进入了抖音的电商时代?

这种带货能力，让我们看到了一个被演戏耽误的美妆搏主——林允。另外，一路走来不易的小红书也刚刚拿到了3亿美金的融资，融资尘埃落定以后，我们明白，这个时代告诉我们，演戏不重要，美妆博主才是真经。

2、吴晓波新匠人加速计划

我们是希望这些匠人是真的理解“为什么人是‘超级用户’，为什么货是‘优质的内容和极致的产品’，为什么场‘包含了我们所看到的线上线下的所有的触点’”。

① 信息流的刷新

无论这个触点是基于微信讨论群，还是朋友圈，也无论这个触点是淘宝、京东、公众号,还是小米生态链。

我们思考的是一种新的刷新的可能性，它是一种记录，一种新鲜感，一种认同。

所以场景与内容的不断切换以及其细微之处去触动消费者，正在成为越来越重要的心得和心房。

手店品牌，边界溶解的共享办公空间，内容重混的生活方式集合店，背后正是信息流的一种刷新。

a.超级用户时代的到来

信息流的刷新，意味着小米8的发布也是一种刷新机制。它为什么能够有这样一种全新的万人空巷的刷新能力呢?

雷军提到，去做价格厚道，感动人心的产品时，我们一定不会忘记，“因为米粉，所以小米”，刷新小米的能力，是来自于小米的用户，来自于米粉。

从这个意义上，小米的商业模式核心和亚马逊的商业模式核心是相似的。亚马逊的商业模式核心是什么?亚马逊的会员体系。

无论是小米还是亚马逊，都意味着超级用户时代的到来。这样我们就理解了为什么在爱奇艺上市之前，腾讯视频公布自己的VIP的会员数;

为什么知乎发布它的超级会员计划，喜马拉雅启动会员战略，得到一直以来以会员战略和超级会员作为核心。

他们并不在意是否有2亿、3亿的DAU(Daily Active User，日活跃用户数量)，他们在意的是会员、用户、付费用户终于超过了2000万。这意味着超级用户时代正在到来。

连GAP都推出了挚蓝优享会员;麦德龙2018年定义为自有品牌年;上个月亚马逊整合全食超市，进一步推出prime会员获得特别折扣计划。

由此，我想说，我们一定要在这样一个始于微势、起于大势、成于会员、终于用户的场景里，去理解我们的商业模式究竟应该何所来何所去。

b.商业模式的去向

我们并不介意它是不是内容付费，是不是内容创业，在意的是是否被定义为新零售，是否被称之为无界零售、智慧零售。

腾讯音乐娱乐集团，去年和Spotify(全球最大的正版流媒体音乐服务平台之一)换股时，估值是150亿美金。但在IPO的阶段，它的估值变成了250亿美金。为什么?因为招股说明书里有一个最重要的点：它是中国付费会员最多的内容平台。

超级用户是我定义为零售新物种时代的发现引擎，找到并定义你的超级用户，你就可以轻松地看到有一个赛道正为你徐徐展开它的蓝海地图。

当小米的米粉模式和亚马逊的prime模式定义了一个伟大公司的开篇之后，我们把它定义为超级用户纪，我们可以看到用户进化阶段在发生，可以清晰感知深刻的位移。

③ 裂变用户

拼多多一上来就是裂变用户，当时老妈在群里扔过来一条链接，显示只剩一人便可成团时，这是社交、是拼团、是电商、是内容，还是有温度感的连接?亦或是我们不得不打开的信任状呢?

从非用户到普通用户，再到超级用户，进而形成裂变用户，这种用户进化四个阶段，其实是一个完整的闭环和加速迭代的一种状态。

④ 闭环优势

在这样一种状态中，我们看到的是超级用户的价值特征的表现，是会员凭证资格的内涵，是更高的使用率和更高的复购率，是不仅消费而且投入感情，是乐于分享心得和积极参与产品内容众创的一种PUGC(专业用户生产内容或专家生产内容)属性。

例子：

我们在Netflix(一家在线影片租赁提供商)身上看到了这种模式的集大成者，我一直在说，希望各位能够足够重视Netflix，并不是因为它是全球付费会员最多的信息流媒体公司，而是它从一开始就没有广告。它的CEO说如果有运营法则，会员至上就是我们的最高法则。

2016年，我访问Netflix时，提到有一个叫iPhoneSE的设备，他们在讨论，我们需不需要为iPhoneSE做一个适配?答案是显然的。

他们是最早运用P2P技术，也是最早形成就近分发能力，以保证用户所有的移动设备终端能够稳定无模差地去播放流媒体的内容。

于是他们形成一种以家庭客厅为场景的中心化等待模式，进而成为一种爆满爆看的模型，永远是一季一放出。

这种变化背后是真正以会员体验为核心，它所形成的技术能力，是它有足够底气去叫板HBU、亚马逊所形成的一种价值的原因。

Netflix技术部门的一个负责人说，我们在内容上成为HBU的速度会远远快于HBU在技术上成为我们的速度。当然他担心亚马逊。

Netflix每1美元就有53美分会投入到它的原创内容的制作，他们认为只有更多原创内容的自制，才能够形成用户的黏性、好感、会员的忠诚度和满意度。

Netflix这种变化，和costco的变化是一样的。不出意外的话，2018年将会是costco的会员收入连续三年超过零售收入的第三年。

2.认知效率革命

就像我们曾经分析小米之家，为什么能够形成仅次于苹果线下店这种全球高频效的代表门店和代表模式一样，小米之家、costco和苹果共同构建的是一种认知效率革命。

但是，我们是师夷长技以制夷，我们需要在全球化范围里去理解，包括costco、阿尔迪，他们所形成的这种会员能力到底意味着什么，其实超级用户本身就是信用商品。

用户的信任链切入了全商业的应用场景，是我们在理解这一轮零售新物种大爆发最底层的一种密码。也就是说，只有用户才能定义我们，也只有用户才能成就我们。

那么这样一种用户不是免费用户，不是来完即走，不是一次性，而是长期跟我们有交互，能够共创共建，也能够形成足够数量的一种从高RAPU(Average Revenue Per User，每用户平均收入)值和高NPS(净推荐值)值的超级用户。

并且他们以此形成了我们这一轮零售新物种，关于用户超级模型的三个维度，分别是会员机制、人格代理、社交勋章。

三、如何设计会员机制?

如何去设计我们的会员机制，才能在会员机制的架构里，不断梳理我们的产品、服务、场景的设计和我们数据的资产?

我觉得这可能是一个需要我们非常深入地去重新看待我们和既有用户关系的一种起点。

1.对付费会员的意识

在这样一种关系里，我们要意识到付费会员，不只是一种用户的筛选，首先必须让他的起点和终点都同步表现为有对应清晰功能界定和价值交付的情感契约。

大家会注意看到，无论是京东PLUS，还是亚马逊prime等，今年都发生了很多调价的变化，或者业务组合的变化。甚至京东PLUS和爱奇艺VIP还会共享会员的体系，但这非常不容易。

我们对于会员、VIP、付费会员、超级用户、用户、消费者，这些听上去似乎如出一辙的关键词，缺乏更加深入的正本清源和名辩梳理。这就是为什么京东PLUS是京东商城的TOP战略的原因。

京东商城一直以来强化优质入口的概念，这样一种归属感和尊贵感，能否放大它成为购物首选平台的可能性?

2.小程序不是简单的工具，而是这个时代的操作系统

关于腾讯的智慧零售，当我们通过小程序去让这种卡券的核销形成更大规模的上涨时，我们就知道小程序一定不是简单的工具，而是这个时代的操作系统。

公众号低频?小程序+公众号，堪称完美的用户的承接体系和人货场的一种全新运营载体。

如何去认知这种解决方案的红利属性呢?在这种变化里，我们原来理解的动销率(商品动销率=(动销品种数 /仓库总品种数)*100%)、售謦率、促销方式，以及IOA(智能管理信息化系统)，都有新的意义，这种意义在运营层面是值得重视的。

3.云集的本质

我们在谈论今天的资产运营时，有多少人理解这个数据资产到底应该定义为何种优先级的战略判断呢?杭州有一个社交电商的代表企业云集微店，云集的本质是什么?有人说社交电商，其实不是。

云集的本质是会员，即超级用户，就是帮你开店，为你赋能，这种超级用户模型，会形成它的一种裂变能力。

社交裂变只不过是它的一种方法，是它可以去运用的一个自然而然的手段。

4.超级用户话语体系

超级用户在今天就是话语体系。你讲什么话我就知道你是谁，比如看奔跑吧兄弟，观看本身并不重要，但在哪儿看很重要。

在浙江卫视看，你是有多闲，而且还土(当然这不排除浙江卫视依然是一个表现出色拥有创新能力的省级名列前茅的电视台);在B站看，同道中人;在爱奇艺刷，勉强60分。

也就是说，形式、话语体系越来越在定义我们真实的一种状态、身份，而且最重要是，当我们去定义这种话语体系本身时，我们已经在定义这种圈层化的结果，有没有社群的可能性。

当我们找到属于我们自己的话语体系，进而找到那种能够精准连接的用户，完成规模协作后，如何弹性赋能、持续刷新呢?

所以对于人格化的连续赋能，我们并不在意它的本质是虚拟还是现实，而是有没有去构建这个清晰、差异的人格化。我们在定义一种形成我们独特具体体验的人设和人格，真实、清晰，具有差异化。

有多少人知道王菊是谁?一个口水和泡沫狂欢的王菊，一个《创造101》里似乎偶然又似乎必然的一种王菊。陶渊明情何以堪，但是我们得承认，这就是互联网的情绪，也这个时代水可载舟亦可覆舟的一种可能性。

蘑菇街何以浴火重生?微信讨论群拯救了它。加上小程序，蘑菇街已不是我们原来熟悉的蘑菇街了，它和拼多多、和云集、和趣头条和快手，成为了2017年到2018年我们所有人都以为的同种类型的商业形态和商业模式。

我们看到的是超级用户思维，这也的的确确是商业模式的设计方法。

5.如何借力成就属于自己的零售新物种的可能性

所以，最后我想给出一个在定义用户，即场景的过程中，如何借此去构建、创建属于我们自己的零售新物种的可能性方法清单。

在这些表达里，隐喻着我们对于“人”、“货”、“场”的重新定义和认知，隐喻着我们对于那种时间战场和空间战役的一个重新思考，也隐喻着我们将彻底的数字化作为今天一切商业活动的前提，甚至还隐喻着为什么所有的商业都要解决一个具体问题。

但是这个具体的问题在今天越来越表现为要解决一个具体的认知问题，这才是胡适所说的，怕什么真理无穷，进一寸有一寸的欢喜。

解决那个最具体的认知问题，我们就会找到一个最小商业背后隐含的最大可能性。当你在如此小的尺度上工作时，每一厘米都极为重要。

希望来参加这次转型之战的各位同仁，都能找到属于我们自己的这样一种小项目，这个一厘米，这个最小的认知。

也就是我们有没有真正意义上认知我们用户面临的痛点，有没有帮助他们去共建这样一个认知问题的解决方法，有没有以此完成这样一种情感的连接，成为一种价值的依归。

最后我们会突然发现，在这种递归过程中，我们不仅和超级用户建立了关系，商业模式也就此形成了。谢谢各位。