唯一不变的是变化？“变化”也在变化！

本文内容来源：水滴产品进化营;微信公众号ID：cpjhy2016

分享嘉宾|朱恒源

清华大学全球产业研究院副院长 战略节奏理论共同创立者

6月3日，清华大学全球产业研究院副院长朱恒源老师在 水滴产品进化营 分享了他对企业战略的思考，并和同学们进行了深度讨论和互动。

作为战略节奏理论的共同创立者，朱恒源老师持续关注中国企业在动态复杂环境下的管理实践，从创新、战略和组织等多个角度展开研究，并把相关成果提炼成为通用的战略分析框架，全视域地考察产品市场、资源市场和股权市场，讨论企业的战略。

他说：“企业既在产品市场上竞争，也在资源市场上竞争，还在股权市场上竞争，这三个竞争是连在一起的。所以，你不仅要考虑产品市场，而且要考虑整个创造和价值收割的全过程，全领域。”

以下，干货分享流出~

1. 企业既在产品市场上竞争，也在资源市场上竞争，还在股权市场上竞争。

2. 从小众市场到杂合市场，用户和产品是在双边演进。

3. 双边S曲线要同时考虑产品在两个群体中的扩散过程，考虑两个市场的发展。

笔记约3500字，阅读需要5分钟。

一、我们到底在哪里竞争?

在过去的一段时间里，商业社会发生了一些最根本的变化：企业的跨界越来越多。当跨界越来越多的时候，竞争的领域也多了起来。

企业要在产品市场里竞争客户，也在资源市场上竞争能把原料变成产品的那些资源，比如：人才、技术、核心的供应链、还有大家常谈到的流量。另外，企业还有可能在股权市场上竞争，因为股东除了有钱的属性，还有资源的属性。

如果你引入了正确的股东，你就带来了一票的资源，他改变了你自己的资源组合，并通过你改变自己的资源组合改变整个行业中资源在不同公司的分布，从而改变产品市场中竞争的格局。

因此，企业既在产品市场上竞争，也在资源市场上竞争，还在股权市场上竞争，这三个竞争是连在一起的。所以，你不仅要考虑产品市场，而且要考虑整个创造和价值收割的全过程，全领域。但问题的关键在于：在激变的商业世界中，必须要找到一个认识竞争演化和变化的锚。

这个锚就是产品市场的变化。如果能找到产品市场变化的格局，就能帮助我们认识跟这个相关的资源市场的变化和股权市场的变化。

二、产品市场是怎么变化的?

1. 从小众市场到杂合市场

想知道产品市场的变化轨迹首先要知道产品市场的特征。互联网时代的产品市场有一个最重要的特征就是大家都要找风口，都要去引爆。在产品市场成长的不同阶段，它的客户是不一样的，具有完全不同的特质。所有的产品都是需由客户购买行为实现的，因此就要找到客户演进的规律。

一项创新，不论处于怎样的领域，在一个特定的群体中扩散，总是遵循一个普遍的规律。在不同阶段，创新的扩散速度是不同的，单位时间里新增加的创新采用者，按时间分布呈“钟形曲线”，把这些不同时期的新增加用户累积起来，就能得到市场发展的轨迹。

在市场发展的第一个阶段，产品还仅在小圈子里流行，主流用户是作为业余专家的“发烧友”，他们对技术非常了解，对产品的需求高度个性化。这个阶段产品销量增长速度慢且增速不稳定，市场需求量小，而且用户分散，这个阶段被称作“小众市场”。

小众市场最关键的策略就是寻找自己的早期用户，为这些发烧友提供产品，服务用户并维护用户关系。

用户缓慢增长到一个“临界值”，在小众市场的后期，市场如果能够成功跨越鸿沟，产品就会冲出发烧友的小圈子，一部分“时尚派”成为用户。时尚派是他们所在社群的意见领袖，受尊重所支配，愿意赶时髦。这群人对于引爆流行非常重要。新产品在时尚派的带动下，扩散速度逐渐加快，产品销量增长速度加快。这个阶段产品初具市场规模，高速甚至成倍数的增长，而且市场需求一致性高，那些领先厂商以一两款明星产品就可以满足大部分用户的需求，这个市场被称为“大众市场”。

有志于进军大众市场的厂商，需要把产品打造得尽量与已有产品的使用习惯相容，或者通过其他方法让大众熟悉自己的产品，同时建立自己的声誉，为开启大众市场做好准备。

这个高速增长的大众市场过后，挑剔客进入市场，市场演进到“分众市场”。这是市场发展的一个重要分水岭，企业很容易在这里栽跟头，而且越是那些在大众市场上成功的企业，越容易出问题。从大众市场到分众市场看不到一个明确的转折点。因为新增销量规模仍然很大，极有迷惑性。

在这一阶段，市场销量的速度开始下降，市场需求的多样性开始增多。为满足不同用户群体的需求，原来完整一体化的市场开始被分化，虽然整体规模还在扩大，但是随着市场不断被细分，单个规模会逐渐缩小。

分众市场过后，需求更加多元化，乃至碎片化，市场发展到了杂合市场阶段。这一阶段的新增用户是“落伍者”，这群人是一些保守派，他们对创新的态度是抵制，总认为新产品没有老办法好。产品销量主要依靠重复购买和持续地更新换代，市场的成长速度已经很慢甚至市场规模在萎缩，用户的需求呈现出高度混杂和细分的特点，厂商不应该再试图去寻找主流客户，而是为满足高度个性化、自主化的客户需求，将产品形态和功能以及定价向定制化发展。

这个时候，市场成长速度变得更慢，新增用户趋近于零，市场进入衰退期，新产品在群体中的扩散接近完成了。整个市场发展的曲线，按时间展开呈“S” 型。

2. 用户和产品的双边演进

从小众市场、大众市场、分众市场再到杂合市场，我们可以清晰地看到，市场和产品是共同演进的。随着主流新增用户的不同，市场上畅销产品的形态也在发生着有规律的改变，由此形成了特点鲜明的不同阶段。产品的背后是厂商，正是厂商具有主动性，不断优化产品，提高运营效率，并对用户需求变化积极响应，才促成了市场产品的更新换代。

在这个过程中，厂商的能力也一直在发展、演进。不同的阶段，能够在市场上胜出的厂商所具备的核心竞争力是不同的。只有在不同的时期，获得与之相匹配的“本领的厂商”，才有机会成为竞争中的赢家。因此，产品、厂商、市场三者的共同演进，才是一个更加完整的视角。

在小众市场阶段，用户需求多样且对性能要求苛刻，找到用户的企业会努力维护用户圈子，满足用户的需求。

到了大众市场，需求高度一致。那些胜出的企业，总是能够不失时机地推出广受欢迎的产品，并且能够做好准备迎接快速增长的旺盛需求。

到了分众市场，需求多样性又一次增多，不同于小众市场的是，这是在一个大规模市场基础上的多样性。用户开始分化，各有不同的偏好，胜出的企业懂得如何细分市场，不再追求普受欢迎的爆款产品，能够精准地找到自己的客户，为目标客户研发针对性产品。

到了杂合市场阶段，市场发展几乎停滞，需求高度碎片化。胜出的企业往往不在是直接生产产品的企业，而是背后的平台型企业。

3. 产品要考虑在两个市场中的发展

在杂合市场阶段，市场增长几乎停滞，需求高度碎片化，多品种，小批量、快节奏。传统的商业模式在这样的市场环境中生存艰难。平台型企业是适应杂合市场环境的“新物种”，平台型企业的出现，使得产业链的结构变得更加复杂，是双边S曲线在演进。什么是双边S曲线呢?

举个例子，比如，iPhone，几乎是我们最熟悉的平台之一了。它首先是一款面向消费者的电子产品，它在人群中的扩散遵循市场发展的S曲线。另外，通过App Store 和软件开发机制，苹果公司创建了一个手机应用的软件平台。软件开发者可以通过苹果提供的工具开发iPhone上运行的应用软件，iPhone的用户通过App Store获取自己感兴趣的应用，开发者讲所得的收入和苹果公司分成。这些应用软件开发者参与了iPhone价值生态的创造，现在已然是其中最举足轻重的一部分，但是它们并不是iPhone手机产业链的必需环节，“传统”的手机产业链并不包含它们。

它们实际上相互促进的关系，产品越多越能形成协同效应，为整个平台创造越多的价值。

由此可见，应用软件开发者和iPhone的关系非常像用户和iPhone的关系，本质上讲，应用软件开发者成为iPhone应用软件开发者的过程，就是iPhone软件开发平台在开发者群体中扩散的过程，和iPhone手机在人群中的扩散一样，都是一个创新扩散的过程。到这里，出现了第二条S曲线：平台在应用开发者中的扩散曲线。

很显然，这两条S曲线是相互影响的，也就是说，用户群体和开发者群体是相互影响的。手机的应用越多，质量越高，购买的人就越多;手机的用户越多，越能吸引开发者在平台上开发新应用。因此，作为一个平台型的企业要同时考虑产品在两个群体中的扩散过程，考虑两个市场的发展。

三、产品市场的变化如何传递到

资源市场和股权市场

当我们在说双边的时候，两边都有一个S曲线，是两个市场，先定义一边的一个市场，也就是先定义一边的S曲线，定义了它也就定义了另一边的S曲线。

比如说，一个公号平台的用户是新女性，你首先要给这些新女性一个清晰的用户画像，知道了新女性长什么样，她们要什么东西，然后根据新女性的社会特征为她们提供产品和服务。当你为新女性提供的产品是主流产品的时候，其实是清晰地定义了你的目标客户群。

你定义了客群的同时，你也就在资源市场上定义了那些跟你竞争的人。因为当你定义那个客群的时候，你是在一个特定的场景下，定义了一类客群，你试图用一个产品和服务去覆盖它的某一类需求。于是，你就悄悄地定义了那些是将来你的竞争对手有可能跟你竞争的资源。也就是说，你定义了需求方，你就可以竞争整个资源市场供应链上你所需要的关键资源。

因为你定义了特定场景，你又定义了用户价值，于是你就可以定义资源需求，因此你可以定义竞争对手。比这个更重要的，你可以根据此去定义你的投资人。比如，你要选择的是财务投资人还是资源投资人。

由此可见，在现如今的商业世界中，认识产品市场的变化是认识竞争演化的关键所在。当然，我们不应该把视线局限在产品市场，而是要全视域地考察产品市场、资源市场和股票市场这三个市场的联系与互动，才能更加全面地讨论企业的战略，认识和发现市场的机会，帮助企业更好地把握未来。