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为什么大部分倒在产业转型之中?

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 王成 • 2018-11-14 14:35:33 来源:笔记侠 E1089G0
100大行业全景图谱

凯洛格咨询集团董事长王成

本文来源于微信公众号:笔记侠

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今日笔记达人 | soldier

封图设计 & 责编 | 浮灯

内容来源:2018年11月6日,由国内一体化人才管理领先者KeyLogic凯洛格咨询集团主办的“赋能-VUCA时代人才战略与领导力发展”高峰论坛上,凯洛格咨询集团董事长王成进行了以“穿越产业转型期的人才战略罗盘”为主题的精彩分享。

完整笔记•人力资源

笔记君邀你思考:

如何迎接产业转型期?

如何实现弯道超越?

如何保持创新动力?

我今天和大家分享的话题是“穿越产业转型期的人才战略罗盘”。

我们认为所有行业都将进入一个产业转型期,这是一个将来时。

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我们可以有过去时,已经完成转型的产业,比如说手机行业已经完成产业转型期,汽车行业正处于产业转型期;还有进行时,正在加速向产业转型期进行迈进的产业。

在产业转型期,所有企业都将面临着一个战略转折点,而在这个关键时刻,我们需要重新定义这个行业。

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所有的重新定义都有油门和加速器,油门一方面来源于新技术,另外一方面来源于新商业模式。

我们会看到很多这样的案例,比如美国著名的手术机器人公司“达芬奇公司”在重新定义做手术的方式。

未来所有的行业基于技术的发展,都将演变成“硬件+软件”高度集成人工智能行业,这是我们的战略判断。

例如,美的冰箱会把所有冰箱变成智能冰箱,他们正在加速往这方面迈进。

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一、转型概念

所有企业都提企业转型、战略转型,但大家有没有深入思考过转型概念?

我们也在思考应该如何定义“产业转型期”:

它的起点在哪儿,终点在哪儿?

从起点到结束过程会经历几个阶段?

在不同的阶段会有什么样竞争格局和竞争特点?

同时,企业要在成功穿越产业转型期,在经历产业转型期不同阶段的时候,还应该做什么样的战略设计和组织架构?

我们以汽车行业做研究,提出了一个产业转型期曲线。

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我们会发现所有产业转型期都经历四个重要阶段。

第一个阶段是初步探索期。

这时候领先型企业做战略上探索,他们知道这个行业未来向什么方向发展,他们在做尝试。

很快进入第二个阶段,爆发成长期。

在这个阶段,产业转型趋势日益明朗,几乎成为新闻媒体最重要的话题,于是汽车产业所有媒体都在报道“四化”——电动化、智能化,网联化和共享化。

这几乎成为大家在行业里面的标配趋势和概念。

很快进入第三个阶段,竞争聚集期。

再到第四个阶段,竞争成熟期。

经历了四个阶段,不同阶段竞争格局是不一样的,企业要在不同阶段有不同战略设计。

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对于很多产业来说,产业转型期是重要战略机遇期,因为可以实现弯道超车。

比如通用汽车,曾经大家都知道是汽车领域第一大公司,但是它很快被丰田、大众超越,它逐渐沦为全球第五大汽车制造集团。它怎么能重回第一?

最重要的战略机遇就是汽车行业进入产业转型期。

通用汽车进行了很多潜在性战略布局,希望借助本次产业转型,能够重回龙头老大的位置。

通用汽车到底做了什么,取得了很多成就?

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也就是说产业转型期是很多企业完成弯道超车的良机。

所以穿越转型期、实现弯道超车必须要做很多的准备:

第一,必须战略上有所提前,比行业其他的竞争对手都提前准备,必须要创造需求。

因为当时消费者并不觉得自己需要这样的手机、需要这样的汽车,所以必须学会创造一个新的需求市场。

同时第一代产品需要重新定义,永远不是完美的,永远不是完善的。

大家知道苹果4.0时代,第四代苹果才可以让大家有完美体验。

苹果123代大家会发现很多问题,没关系,产业转型期对于很多企业来说,要在设计上快速迭代。

第二,还有一个更重要的阶段是技术的发育期。

对于很多企业来说产业转型期是实现弯道超车的最重要法则,但并不是所有企业都能够有效利用产业转型期实现弯道超车,有很多公司死在了转型之谷底。

二、死亡之谷

战略转折点概念是英特尔创始人格鲁夫提出的:

所有企业都是赢在战略转折点,而不是战略起点上。

战略转折点对很多企业来说,可能是战略机遇,也可能是战略死亡,因为有很多企业都死在战略转折点的“死亡之谷”中。

他提出“死亡之谷”的概念:

我们从一座很熟悉的山上下来,要攀越另一座不明朗的山,我们并不完全清晰山峰、路径在哪里。

这时候在山谷有争论了,有人愿意留在熟悉旧地,有人偏要冒险向前,最后组织分崩离析,这就是“死亡之谷”。

大家知道赛车手什么时候有超车机会?就是转弯时候。

我们平常人开车转弯需要踩刹车,赛车手知道这时候不该踩刹车,应该踩油门。

对于很多企业来说,我们希望持续拥有精彩的未来,这是战略目的和意义,战略就是为了拥有精彩的未来而对未来开展探索。

我们凯洛格给大家提供一个非常好的工具叫做战略罗盘。

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我们希望很多企业能够很好地穿越未来。

穿越这个概念最近很流行,我们中国人也玩穿越,穿越到哪儿呢?穿越到古代。

我们的电视剧连续剧,穿越回大清朝和大唐朝。但是美国人拍电视剧、电影都是穿越到未来,他们穿越到2049,穿越到2020。

所以我们希望向美国人一样学会很好的穿越未来,从更好的未来看现在,从终局看布局。

三、战略罗盘

我们的战略罗盘希望帮助大家从四个视角思考企业战略问题:

第一是规划视角。

规划视角看到的是企业到底有没有战略,整个组织的员工是否知道要去哪里,应该如何去。

有一份研究,聚焦于什么样的领导最有魅力?

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结果是,最有魅力的领导就是让下属能够有方向感的领导。

这就是要告诉整个组织部门去哪里,同时告诉他如何去。

第二是定位视角。

让一个企业有战略是容易的,但是更富有挑战的是让一个企业有好的战略,这是从定位视角看战略。

定位视角告诉我们战略有好坏之别,乐视的贾跃亭没有战略吗?

他是有战略的,但是是坏的战略,这就让企业完败了。

大部分企业所拥有的战略是好战略、坏战略还是平庸的战略呢?

第三是能力视角。

我们一般将战略区分为两类:

一类是董事长“宣讲的战略”。

一类是员工“行动的战略”。

“宣讲的战略”是指公司以书名形式所正式表述的战略,这个战略往往会在公司内部进行反复宣讲。

“行动的战略”是指公司员工在实际工作所使用或所体现的战略,这种战略并没有明确的书面表达,往往隐含在公司企业文化和业务流程中,只有通过观察员工们的实际行为才能够推断出来。

有意思的是,“宣讲的战略”和“行动的战略”往往不一致,实际上存在着很大的差距,但人们一般很难意识到这种差距的存在。

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正如英特尔创始人格鲁夫曾说,“如果你要了解一家公司的战略,要看他们实际做了什么,别光听他们说”。

我在很多战略研讨会问高管们一个尖锐问题:

假设你们的战略规划报告被竞争对手看到了,你们觉得对自己有伤害吗?

我听到一次经典回答是这样的:对我们企业没有伤害,对竞争对手有伤害,反正我们战略也不按照我们战略规划做,我们战略规划是迷惑竞争对手的烟雾弹。

好战略与坏战略之间是平庸战略,当然仅仅有一个好战略还不够,战略必须变成一个实的战略,就是要落实公司资源配置和组织能力建设上。

前三个视角保证战略上一致成功,但不能保持持续成功。

前三个视角可以让企业在三年内、五年内,抓住这一个战略机遇期,但是并不能赢得企业在下一个战略机遇期获胜。

为了让企业拥有持续精彩的未来,我们需要最后一个视角——学习视角,推动企业战略变成快战略,能够根据外部环境变化快速迭代。

德鲁克告诉我们:未来不可怕,可怕的是变化的未来,我们仍然延用旧的逻辑。

对于很多高管层来说,要把旧逻辑替换掉是一件非常复杂和艰难的事情。

在战略转折点上对任何企业来说都要面对五大问题:

第一,如何保持战略定力?

第二,如何注入创新动力?

第三,如何形成全球资源合力?

第四,如何激发组织?

第五,如何释放我们人才的潜力?

四、如何释放人才潜力

现在我们开始从产业转型期的话题回到今天大家都关心的人才的问题。

人才战略对于企业来说是非常有挑战的事情,因为产业转型期对企业造成冲击的有两个核心,一个是人才。

过去的人才在未来不一定变成人才,你的核心资产会受到威胁;还有一个是我们熟悉的活动也可能受到威胁。

这时,我们需要通过组织的再造和人才的重构去穿越这个产业转型期,实现弯道超车。

基于此我们提出了一个非常重要的模型,我们称之为“4S”人才战略模型。

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新的人才战略可以分成这四个阶段:

第一是人才供应链战略。

企业的核心问题,就是要解决我们人才供需平衡的问题。

对于所有HR来说,需要养成战略思维。

我们过去做领导力数字模型,会基于过去有什么成功经验,刻划出一个人才画像,但是面向未来我们更需要的是什么?

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需要从终局看布局,然后用未来定义现在。

我们需要更好的去规划未来行业3到5年趋势,产业转型往什么地方迈进,我们需要什么样的领军人物和新兴人才。

然后对人才画像我们如何进行重新定义?这就是需要我们去做人才的供需平衡。

这里面我们有一个很重要的概念就是人才盘点。

很多企业擅长做内部人才盘点,但是产业转型期,内部人才再怎么盘也盘不出未来需要的人才。

这时候,不仅要做内部人才盘点,还需要做外部人才盘点。

你要知道跨行业领域里,有哪些人才可以快速地为我所用。

第二,在做人才盘点时还需要做人才一体化战略。

任正非说得好,任何一个企业缺乏的不是人才,而是人才管理体系。

很多企业的人才管理模块支离破碎,都是孤岛模块。

培训模块是一个孤岛,培训模块和绩效有什么关联和干部晋升有什么关联?都是孤岛。

当下人力资源最流行的无非是OD(organization development),大家都在谈组织发展。

谈组织发展时,我们还需要谈人才发展TD(talent development)。

组织发展和人才发展是两个非常呼应的概念,但是这两个概念要靠一个中间最重要的转化器来关联,就是我们的学习发展“LD(learning development)”。

我们要做的是通过LD把OD和TD很好的连接在一起。

中国有个俗话:

三个臭皮匠顶一个诸葛亮。

什么情况下才可以顶一个诸葛亮?

梁启超还有一句话:

一个中国人是一条龙,三个中国人是一条虫。

为什么一人成龙,三人成虫呢?

三个臭皮匠必须有一系列前提条件,他们必须要相互信任、共享智慧,要群策群力完成好学习发展,他们才可能成为一个诸葛亮。

如果没有这些学习发展活动,这三个臭皮匠永远成不了一个诸葛亮的。

下一个问题是为什么一个中国人是龙,三个中国人是虫呢?

三个中国人无法完成组织学习,无法共享智慧,无法信任,也无法优势互补,导致三个人变成了一条虫。

这就是学习发展在组织发展和人才发展中的联结作用。

第三,就是我们讲的人才差异化战略。

好的战略创造差异化,坏的战略创造同质化。

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什么是关键人才,就是那些让公司在行业中与众不同的人才。

所有航空公司的重要人才都是飞行员和机长,重要人才对于企业来讲很关键,但是我们要成为一家不一样的公司,我们需要思考哪些人才是我们的关键人才。

关键人才是支撑战略差异化的。

大部分人力资源管理都是同质化的,因为都是围绕重要人才展开的,但是我们还要围绕关键人才展开人力资源管理。

以小米为例,小米为什么有1700人的客户服务团队,小米并没有把客户团队外包,而是做成手机行业里全球最大客户服务团队,为什么?

同时雷军为什么经常说小米向海底捞学习,学习什么?

学习海底捞服务和粉丝战略。

粉丝战略靠谁落地?

靠客户服务团队。

所以对于小米来说,这个客户服务团队最重要的关键人才,是让小米在手机行业与众不同的地方。

对于很多企业来说最核心的既是重要人才,也是关键人才。

这来源于这两个圆圈重叠的概念,我们称之为“A+类人才”。

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这样的人才怎么找出来?

其中有很多路径:战略影响,绩效波动,稀缺程度。

《人才战略差异化》这本书里给我们提供了很好的判断标准,在这里我们就不再赘述了。

第四,是成长业务。

任何一个企业在产业转型期基本上业务混杂,一方面是处于过去产业状态下的核心业务,另一方面是面向未来产业布局的新兴业务,其中还有一个是夹在中间的成长业务。

大部分企业为什么在产业转型期失败了?

有一本书《新兴业务的人才战略》告诉我们为什么大部分企业的新兴业务变成了失败的业务。

导致企业产业转型失败的根源是:

用管理旧的核心业务的方式去管理新兴业务。

正如战略大师克里斯坦森讲的,任何一个企业创新过程中都有创新的窘境。

面对新技术和新市场,往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。

这句话意味深长,我们完美无瑕管理从哪积累的?是从H1积累的,我们用H1的管理办法管理H3业务,就把H3业务管死了。

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对于很多HR来说,可能会挑战很多过去的逻辑。

曾经,我们认为一个企业有一个领导力素质模型就够了,但是现在发现不行了,不同类型的业务对领导力的要求是不一样的。

对于旧的核心业务,领导者需要运营者的角色,对于新兴业务,则需要有创新的创业者角色。这样的领导力素质模型差异非常大。

五、人才战略罗盘

人才战略的战略罗盘给大家提供了框架:

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首先从规划视角看企业人才战略。

这就是S1,从终局看布局来做人才规划。

同时,我们不仅要做内部人才盘点,也要做外部人才盘点。这样可以跨行业去寻求我们所需要的人才。

还有我们必须要明晰我们人力资源部门的转型方向与企业产业的转型期,HR部门也需要把这个转型很好的勾划出来。

还有人才战略S2。

S2需要我们很好的打破孤岛,如何将招聘、绩效、晋升进行很好的关联。

我们知道知道任何一个企业都需要转变成高能的组织,高能组织需要有高能离子。高能的离子就是关键人才。

关键人才在核心加速器里怎么防止和其他离子产生巨大碰撞?

在这里我们需要很好的组织发展,能够让每一个人都是龙。

我们也知道即使我们找到了不是顶尖的人才,即使他们是臭皮匠,经过很好的学习发展,也可以变成诸葛亮。

我们连接OD和TD的最重要的转换器就是学习发展。我们要构建一体化的人才管理体系。

构建S3人才战略需要有前提条件,就是要和公司的战略保持一致。

企业的战略应该是差异化的好战略。如果是平庸战略、同质化战略,S3是没有办法做到的。

你公司的战略是差异化的,你的战略要差异化,人才管理也要差异化,要找到属于你的关键人才。

你的重要人才是其他企业的重要人才,但你的关键人才并不是其他企业的关键人才。

所以我们需要定义和甄选专业人才,构建差异化人力资源管理。

最后一个是人才战略的S4,我们打造整个组织战略转型能力,打造整个企业创新生态系统。

这个创新生态系统是几个联合,联合我们的创新业务、成长业务、新兴业务,业务多样性要求我们人才多样性,也要求人力资源体系多样性,所以对于不同人才战略我们需要有不同思维。

对于人才战略S1来说我们需要有终局思维,盘点企业能力缺口和人力缺口,从终局看布局。

对于S3来说我们需要有差异思维,我们人力资源管理体系应该不一样。

对于S2来说我们要有一体化的人才管理体系。

而对于S4来说我们要鼓励人才多样性。

未来组织最大存在意义就是赋能,而我们在2007年定义我们凯洛格的使命愿景时,就定义为赋能于人。

我们更重要的是做一家专业的研究机构,来研究如何去优化和布局产业转型期的企业人才战略。

谢谢大家!

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。

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