彭剑锋劝勉企业家：苦练六大内功、升级六大思维

(图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)，作者：彭剑锋，著名管理学家，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长

我们正进入一个新旧动能转换、模式交替，数字化与智能化加速应用的新时代。这两年可谓“新”字当头：新科技、新制造、新零售、新能源、新金融、新模式、新动能、新产业、新生态。面对新词频出的状况，最近来我茶室交流的企业家都显得有些焦虑而无方向感。一方面，企业传统模式受到新模式的挑战与冲击，不知如何应战;另一方面，对极速变化的市场与产业发展新机遇，看不明白。是继续观望，还是大胆跟进，许多企业家心里没底。加之中美进入战略对抗期，贸易战烽烟骤起，今年以来，明显感受到中国企业家压力大于动力。

面对“新”，我们该如何作为?我还是奉上一碗老“鸡汤”：做好自己比什么都重要，拥抱变化比什么都要紧。第一，做好自己，就是要回归长期价值追求，练好内功，做好产品与服务，以内在的确定性应对外在的不确定性，以不变应万变;第二，拥抱变化，就是要抬头看方向，洞察产业趋势，不拒绝新事物，在不变中求变，该变的要变，自我革命。改变从企业家自己开始，从思维革命开始，从主动走出舒适区开始，从接触新事物开始。

不变的是什么?要苦练的内功是什么?我认为不变的是你的笃信、你的人品、你的价值立场、你的存在价值。优秀的企业家都有坚定的信念和信仰，经营企业就是经营信仰，就要有长期价值追求。真正的笃信就是执着而偏执、就是敢于押上身家性命，付出毕业精力去成就一件大事，干成一个好企业。做企业就是做人品，好人品体现在真材实料，货真价实，为社会提供安全、环保、可靠、高品质的差异化产品与服务上。做企业不变的是坚守的价值观，是在风口与机会面前，让欲望有序释放、自我不膨胀的组织理性。做企业就是做价值，在社会分工协同体系中找到你的定位，找到你的价值创造方式，找到你不可替代的存在价值。

壹

练内功练什么?要练六大内功

1.升级脑力、拓宽眼界

即升级企业家的战略思维，锤炼未来洞察力。企业的内功首先体现为面对变化，企业家的大脑不犯糊涂，对未来变化能敏锐洞察，对战略机遇精准捕捉，以保持战略方向正确，战略定力稳固，战略执行到位。这就要求企业家与高层领导团队做到：

首先要关注变化，敢于拥抱变化。比如要高度关注新技术的革命，关注产业互联网时代新技术的综合应用趋势，以此把握产品技术创新的方向;高度关注产业价值链与产业生态的变化，以此进行产业布局与业务结构调整;高度关注客户需求变化与每一波社会情绪和审美的切换，以此进行产品与品牌升级等等。

其次，企业家要自我变革，升级脑力与眼界，要有全球视野和长期发展观，从机会导向转向战略导向，从捞一把就走的生意人思维与眼光转向做事业，从仅仅关注当下利益到关注十年、二十年的意义与价值，愿意并舍得对未来进行长期战略投入，加大对人才、技术、品牌、管理等软实力投入。

第三，企业家要从依靠个人的脑力与眼力，转向吸收宇宙能量、集聚众人智慧，从企业家个人成功走向团队成功，致力于打造团队与组织。

第四，企业与企业家要敬畏规律、遵守法则，恪守商业伦理、底线经营，习惯付出规则和法律成本，建立组织理性，创造阳光利润，受人尊重，才是内功之所在。

2.健全体魄、强壮骨骼

即健全优化公司治理结构，强化干部队伍建设。企业的生存力与竞争力来自于健全的体魄和强壮的骨骼系统，健全的体魄来自企业健全而优化的公司治理结构，强壮的骨骼来自强大的干部队伍。因此，企业的内功之二就是要构建优化而健全的公司治理结构，打造能带领员工打胜仗的干部队伍。健全而优化的公司治理结构是企业健康成长的DNA与基础工程，中国企业的 “内乱”往往是乱在公司治理上。它包括：

(1)如何建立清晰而优化的产权结构，无论是国企或民企，产权结构始终难以优化，要么一股独大，要么股权过度分散，与产权结构相联系的企业的控制权、经营决策权、业务管理权限缺乏理性的制度安排，众多企业陷入控制权之争而打得不可开交。

(2)如何正确处理货币资本与人力资本的矛盾关系，如何确立老板与职业经理人的信任承诺关系，如何在确保股东权益不受侵犯的前提下，对人力资本剩余价值索取权与经营话语权做出公平合理的制度安排。

(3)如何建立科学的决策机制与流程，既弘扬企业家精神，发挥企业家的创新与直觉思维优势，又集聚群体智慧。

(4)如何构建有效的集团化组织管控模式与平台化赋能系统。

(5)如何实现组织相关利益者的价值平衡与社会责任承担。干部与干部队伍是企业的骨干与骨骼系统。路线确定后，干部是决定因素，干部强，骨骼强，骨骼强就战斗力强，就是队伍强，就能打胜仗。因此，干部队伍建设是企业练内功的核心。华为、小米、阿里等企业都专门成立干部部，以强化干部队伍建设。干部队伍建设主要有三要素: 使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命激情、构建干部勇于担当责任的机制、打造有效的领导力发展系统。堡垒往往从干部这个看似最强的骨骼系统被攻破,干部队伍要时刻预防和铲除四种毒瘤：干部的官僚主义与形式主义;干部的山头主义与帮派主义;干部的腐败与坠落;干部的怠惰与不思进取!

3.苦练拳法与腿功，深耕于客户价值

即以客户价值为中心，让产品这个拳头硬起来，让有力的腿脚深耕于客户关系价值之中。企业的内功最终取决于两项基本内功：一是为客户创造价值，赢得客户信赖与忠诚的内功;二是做好产品，将产品做到极致，让客户无法拒绝购买与体验的内功。经济低迷期，企业要一切以客户价值为核心展开经营管理工作，客户才是公司利润源头。

(1)以客户为中心变革组织模式，打造客户化组织。要进行组织变革与机制创新，压缩管理层级，简化组织，降低决策重心，组织内外客户化，全员围绕市场与客户展开合项工作，实现员工从“屁股对着客户,脑袋对着领导”到“屁股对着领导,脑袋对着客户”的转化。

(2)以客户为中心优化业务流程，减少审批环节，责任下沉，权利下放，激发一线人才为客户创造价值的活力与动力。

(3)剔除一切不创造价值的环节、节点和行为，让每一位人才都成为价值创造者并有价值地工作。

经济低迷期，企业只有产品“硬”，拳头才硬，企业的命才“硬”，产品才是搞定客户、赢得客户最好的武器，才是真正的内力所在。苦练做产品内功，埋头做好产品是正道。产品“硬”主要体现在两方面：一是产品差异化，有技术含量和附加价值，价格贵点但客户也愿意掏钱买，同时企业不必与竞争对手血拼价格，企业有利润空间，就能存活。经济低迷期，消费乏力，这个时候企业恰恰要加大产品创新的投入，开发适应市场、满足不同人群需要的差异化产品。要强化你的产品为消费者及用户带来的好处，解决消费者的痛点，创造可靠、有效的价值。

4.强化腰脊、提升抗打击力量

即构建卓越的营运系统与敏捷的供应链。企业的运营系统与供应链是组织的腰与脊梁;企业的运营效率与供应链效率决定着企业的总成本领先，决定着产品的成本、质量、交付期、性价比。降低成本、稳定质量、准时交付是最能体现企业运营管理和供应链水平的内功的。产品品质好，成本低、性价比高，市场竞争力量就强大，抗打击能力就强。华为、美的强，是强在卓越的内部高度协同的高效运营系统;绝味食品之所以近两年能超越周黑鸭，赢就赢在超强的基于信息化的供应链;百果园能异军突起，也是赢在产业链与供应链。因此，加大企业运营的信息化与数字化的投入，构建敏捷的供应链，提升客户价值实现速度并实现总成本领先是企业熬过严冬最主要的求活之道。切记,未来的企业赢在供应链与卓越的运营。

5.苦练心肺功，提升组织生命力

即文化管理与人才机制创新提升组织凝聚力与活力。企业的心肺功能体现为组织的文化凝聚力、人才价值创造的活力。它是组织生命力之所在。

第一，苦练文化价值观“践行功”与“落地功”。文化的力量不是来自于墙头口号，也不是摆POSE，而是发自人才内心，扎根于人的行为。人才认同公司的目标追求，彼此对公司的核心价值观有共识，就能凝聚人才，力出一孔。

第二，持续激活人才功。树挪死、人挪活，人才内外适度流动和动态配置产生新价值。差异产生落差势能，不平衡激发价值创造活力，压力爆发潜在能量，因此，人才功不能懈怠，价值分配要适度拉开差距，人才要以奋斗者为本，要适度竞争淘汱，对没有能力和贡献的人要无情淘汱、有情退出。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。正如毛泽东所言，组织的活力和战斗力来自组织的“团结、紧张、严肃、活泼”。

6.打通经络血脉、提高要素造血功能

即现金为王，要素效能提升。现金流与要素效能是组织的经络血脉与造血系统，企业现金流短缺，人才、技术、品牌、资本等要素投入效能低下，企业很容易突发性失血、断气而亡。

首先，现金为王是指现金流为王，经营性现金流为王，而不是现金本身。一个企业只要现金不断，哪怕是暂时亏损也死不了。尤其是在经济下行期，有充足的、可支配的经营性现金流，永远是危机期的最大赢家。大家如果注意华为每年的年报，就能发现它主要公布三个指标：(1)销售收入;(2)利润;(3)经营性现金流。中国很多企业只关注前面两个指标——销售收入多少，赚了多少钱，很少有企业在年报时提经营性现金流。但在经济危机时期，这三个指标中，最重要的是经营性现金流，而绝不是销售收入，也绝不是利润指标。所以，中国企业在危机时期要增加经营现金流的意识。只要保持良好的经营性现金流，企业正常运营不缺钱，即使短期亏损，现金流充裕的企业也死不了，能够活下来。

其次，企业的技术、人才、品牌、大数据等要素一方面要加大投入，长期投、连续投，另一方面要致力于要素投入效能的提升，尤其是要不断提升研发投入的有效性、人才发展的效能，以及客户数据资产价值的转化与应用。

贰

不变中变的新六化

不变中的变是什么?首先要改变的是老板自己，企业家是企业成长的天花板。老板不改变，企业没法变，而老板的改变是自我改变，自我革命，谁也医治不了老板，老板只能自疗。在新时代，老板首先要改变的是什么?我认为是思维与认知模式。数字化与智能化不仅是一种技术革命，更是一种对世界、对社会、对组织与人、对人与人关系的认知与思维的革命。我们在座的各位企业家都身价上亿，但我们不得不承认，我们对所处物质世界的认知只有5%，我们对新事物的认知是贫乏的。对于企业家而言，最大的贫困是思维与认知的贫困。认知与思维的革命从何开始，我认为还是从经营管理的基本命题开始：即战略、组织、人才、领导、资源、运营。为此，作为企业家和企业高管，在数字化与智能化新时代，我认为要确立六大新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化

1.战略生态化

未来的社会与市场是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生、“买方好，卖方好，社会好”，看似无序但有序的生态圈系统;不再是二元对立、界限分明、彼此独立、相对封闭的有围墙的花园。企业的战略选择与战略定位都绕不过生态这两个字。

首先，企业的战略思维要从基于经验曲线的连续性线性思维转向基于未来不确定性洞见的生态战略思维，企业家要从埋头拉车、种地，要洞察未来的趋势、变化与机遇。依靠旧地图，找不到新大陆，要勇于创新，走出经验的舒适区。

其次，企业的战略定位，要从有界到跨界融合的社会化网络分工体系中去定位，从点、线、面、体四个方面去寻求生存和发展的位势。

第三，企业的战略选择不再是非对称性的、单一聚焦战略选择，而可能是对称性的多选择、动态探索中的迭代聚焦。

第四,市场竞争不再是零和博弈的你死我活的二元生态思维，而是利他取势、共生共存的生态圈思维。未来的企业主要有三类：第一类是生态圈构建者，如阿里、华为、腾讯、小米;第二类是生态圈参与者或依附者，如小米的生态企业、温氏的农场主;第三类是超生态连接者，如某些细分或垂直领域的隐性冠军，凭借独特的产品技术与众多生态企业连接、交互，成为超生态者。

2.组织平台化

与战略的生态化相适应，组织日益扁平化、网络化、去中介化、去中心化、去威权化，平台化组织+分布式将成为主流的组织模式选择。平台化既是一种新经营模式，也是一种全新的组织模式，阿里的淘宝、滴滴打车、小米生态、温氏的企业+农场主就是一种平台化企业或平台化经营模式，而华为、美的、海尔、韩都衣舍则是一种平台化组织管理与内部平台赋能模式。无论何种平台化组织模式，我总结都离不开四十八字方针：生态布局、网状结构，数字驱动、平台管理，责任下沉、权利下放，领导赋能、任务协同，自主经营、独立核算，共识共担、共创共享。

3.人才合伙化

知识型员工成为企业价值创造主体，人力资本与货币资本的关系不再是资本雇佣劳动、剥削者与被剥削者的对立关系，而是相互雇佣、平等的合作伙伴关系。知识型员工三大价值诉求：一是剩余价值索取权;二是经营管理参与权;三是成就感。未来的人才机制的主体是合伙机制，我提出人才合伙三十二字方针：志同道合，利他取势;共担共创，增量分享;相互赋能，自动协同;价值核算，动态进退。

4.领导赋能化

在传统的金字塔式科层制组织管控模式下，组织的运行是以最高层领导为单一中心，各级领导者的基本职能是指挥、命令、监督控制。领导者的权威来自于单一威权中心的职位层序所赋予的职权，职位越高，权力和资源集中度越大，老板是绿皮火车头，火车跑多快，全靠车头带。但在生态战略思维、平台化组织与人才合伙机制中，组织是多中心与多动力的动车与高铁，每节车箱都自带动力驱动。组织的运行是一切以客户为中心，领导者的核心职能是洞察客户需求与趋势，指明组织前进的方向，创新机制，激活组织价值创造动能。领导不再是高高在上的威权领导,而是赋能式领导。威权领导难以激发人才的成就动机，抑制组织的活力与创新。

赋能式领导的主要特点是：从威权命令驱动到愿景与正能量引领，从老板高高在上决策、集权于一身，到老板深入一线洞察市场与客户，授权于一线决策;从以老板为中心调动资源、为一线赋能转向平台化、多中心、多层次依据一线需求进行资源调配与赋能。领导就是指明方向，激发活力，组织赋能。

5.运营数字化

将数字化作为核心战略，进行数字化的转型，实现运营数字化，从经营市场到经营数据，是中国企业未来战略成长的一个必然选择。数据资产成为企业最大资产，海量的数据、算力、算法将成为企业新核心能力，企业的数字化转型将成为核心战略。数字化转型与运营的核心内容包括：

(1)数字化战略思维与商业模式创新;

(2)数字化领导力(行政命令权威驱动到文化与数据驱动);

(3)组织与人的关系数字化重构，数字化组织形态与数字化虚拟团队的组建，人才的自我驱动与数字化驱动;

(4)数字化运营平台与数字化供应链管理系统;

(5)数字化客户需求连接与数字化精准营销;

(6)数字化人才管理与人才社区等。

6.要素社会化

在数字化与产业互联时代，一切皆可连接、一切皆可交互，一切产业要素皆可社会化，皆可为我所用。产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素等日益社会化。不求人才所有，但求人才所用，不求资本所有，但求资本所用，对产业要素资源要从所有权思维到使用权思维。企业要构建产业生态，一方面要开放合作，要将内在产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础系统，另一方面要将社会化要素内部化使用，要开放合作，集聚社会化要素资源为我所用。