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任何可复制的“战略”都不是企业的战略

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 牛透社 • 2019-09-12 15:06:15 来源:牛透社 E3563G0

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(图片来源:摄图网)

本文转载自微信公众号:牛透社(ID:Neuters),作者:李耀东

企业战略,一个非常抽象的名词。

很多人从中国的老祖宗老子的“道”来讲战略;更多人引入西方经济学和管理学的思想来讲战略。

《战略》,由劳伦斯·弗里德曼爵士(Lawrence Freedman)著,从古希腊讲到中国的老子,再到近代战争战略发展的演进,洋洋洒洒列数了和战略相关的林林总总。

1964年,彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)撰写《成果管理》的时候,他自己定义的书名就叫《战略管理》;后来编辑提出战略是用于军事和政治的,没有用到过企业方面,建议他修改。

德鲁克后来的作品也以经营和管理为主导,并讲述了企业人的各种管理、组织和运营方案。

关于“战略”,著名的一本书应该是亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《战略过程》,将战略分为十大学派,分别为:

设计学派(The Design School)

计划学派(The Planning School)

定位学派(The Positioning School)

企业家学派(The Entrepreneurial School)

认识学派(The Cognitive School)

学习学派(The Learning School)

权势学派(The Power School)

文化学派(The Cultural School)

环境学派(The Environmental School)

结构学派(The Configuration School)

全面阐述了各个学派的核心思想和差异。

当然,明茨伯格自己也是战略大师,他早期作品《卓有成效的组织》将组织分为五部分,阐述了不同环境下组织五部分的协调运作。

迈克尔·波特(Michael E.Porter)和艾尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D.Chandler)几乎在同期,从不同的维度出发讲述了企业的战略。

波特以产业结构和企业竞争为出发点,阐述了企业竞争战略的价值,被誉为竞争战略之父。波特的代表作:《竞争战略》。

然,钱德勒从历史数据出发,在时间维度上进行了现代企业的分析,总结了西方企业发展的脉络和企业的最小单元构成等要素,近代战略管理领域的奠基人之一。钱德勒的代表作:《规模与范围》。

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来自战争论的战略

正如开篇提到的,德鲁克的编辑让德鲁克改变了使用战略这个词的理由,我也将从《战争论》切入企业战略;然后,再理解企业的“大”战略和“小”战略。

克劳塞维茨卡尔·菲利普·戈特弗里德·冯·克劳塞维茨(Karl Philip Gottfried von Clausewitz),军事理论家和军事历史学家,著有《战争论》;这本书是军事战争方面的经典著作,奠定了近代军事和战争的理论基础。

《战争论》有一章专门拆解了“战略”,当然从军事方面的拆解。我们笼统地概括就是战略是打赢一场战争的全部,战略被拆解为战役和其它,通过战术落地执行而获得胜利。

从《战争论》对战略的阐述,拆解企业的“小”战略 ,企业战略的要素和标准 :

战略能被拆解为战役 , 即: 战略要可被拆解,可执行

战略的目标是获得战争的胜利,即:战略要制定清晰的目标,有KPI

战略通过士兵组织战役获得执行,即:战略要有组织载体

任何战役都是有后勤组织保障的,有军队规模的限制等,即:战略有资源约束

战争有结盟有毁约,即:战略要考虑上下游和合作伙伴资源的变量

无法在这里将《战争论》关于战略的描述一一拆解为企业的对应关系;况且二者有一些核心的差异。讨论《战争论》的战略是为了让我们不忽略一些战略的基础要素,将战略凌驾于企业经营的本身之外成为企业高高在上的一把利剑,却永远无法看得到摸不着。

战略,实实在在地就在那里,成为指导企业决策和企业运营的基础。通过战略,企业能够获得面对市场的一次又一次“战役”的胜利。

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企业的“大”战略

企业和城市的差异,最近有一本书《规模》作出了描述。

城市的永续是不断的有新的星星之火,慢慢地变成主流,将城市的“腐朽”盖住了,城市得以存续。

企业的核心是围绕一个中心目标运作,再将围绕这个目标的资源配给、人力组织等要素做到极致的时候,缺失了成长星星之火的机制和体系。

阿里提到要做102年企业,即是对企业永续的一种表达。欧洲、美国和日本的企业经历资本主义革命至今的存续也有好几百年了。

什么是企业的“大”战略 ? 企业的持续发展和永续经营是企业的大战略。战争必将结束,企业要通过不断地调整产品、组织等要素获得经营的持续发展;这个目标的差异导致了战略的差异。

在更大的背景下,西方企业发展出来的竞争情报部门可谓是一把利刃,经过对目标市场的综合分析成就企业的深度部署。

面向市场提问,你参与了哪部分市场的竞争、为客户提供哪些独特的价值、利用什么资源实现这些价值、如何保持竞争优势,这是我们通常制定企业战略要思考的问题,也是经典 MBA 课程的表格。(发邮件:yd.b@outlook.com 索取表格)

波士顿咨询(BCG)提出了经验学习曲线,是稳固企业的现有结构,增强企业原动力。

查尔斯·汉迪(Charles Handy)于上个世纪90年代提出了第二曲线;成为欧洲知名的管理大师;面向未来和人的组织,还提出了“三叶草”理论,构建了3i 型组织(信息(Information)、智慧 (Intelligence)和想法(Ideas))。

面向企业有什么、要什么和放弃什么的逻辑环境下,以企业102年经营为主导思考的方向,企业的“大”战略是放在时代环境、产业格局和技术变革等逻辑下思考的。成就企业战略的基石也将不仅仅是具体的某个要素,更是在经营的组织层面紧随时代人性特征的组织形态。

正如企业的产品可以裂变一样,企业的组织也可以裂变。

创造可以裂变的产品、组织,才能在经营层面做到“大象也能跳舞”;找到自己的“第二曲线”,想象一下《规模》一书提到的城市概念,企业经营的过程中一些“意外”会成就企业发展的新动力。

打破“创新者的窘境”,让大组织变得灵活,成为独立创造价值的体系,将是企业“大”战略的组织基础。

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企业战略和战略执行

关明生,被蔡崇信请到阿里的第三天就问马云:阿里巴巴有没有使命、愿景、价值观。马云的回答是“没有”。然,关明生通过和马云的攀谈把马云心中所想用文字描述下来了,这就是早期的阿里巴巴使命、愿景和价值观。

2001年的阿里巴巴刚刚经历了资本动荡,撤离了国际市场,公司极为脆弱和幼小;从一场全球扩张的梦幻拉回现实的阿里巴巴,开始了一个企业正常的成长。

关明生也是在这个时候,从全局的战略考虑布局,奠定了阿里巴巴基本的系列制度体系;成就了阿里的基石和底盘。

小企业需要战略吗?这是我经常被问到的问题。回答是显然的。

2001年,从关明生加入阿里巴巴开始,阿里巴巴就开启了一场前所未有的培训和认知升级的学习过程;从基本理念到认知共识。一个小企业成长为巨无霸,需要一块磐石,这块磐石上长出来的不断迭代企业发展的是战略。

不同阶段,不同的发展,因为资源、组织和环境都不同。战略规划有一些框架,不是框架的所有部分都适合你的企业,是要根据你的企业适合去组织框架落地。

战略落地是一场认知的革命。企业不是要求服从,而是完成每一个人对企业和市场的认同,达成共识的过程。一旦组织成员具备了自我成长的驱动力;组织力的价值将被自我发展的内驱力驱动前进。组织发展的基础是发现并激活个体的自驱力。

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最后

最后,企业战略是不可复制的;它是企业母体的扩张行为,任何可复制的“战略”都不是企业的战略。

附:本文是开篇,后续将连载企业战略的框架、战略执行等内容。

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