一款平均日收听50分钟、复听1.8遍的内容产品是如何炼成的

文章经授权，转载自“参加学院”，分享者：王凯，凯叔讲故事创始人、原央视著名主持人

参加学院聚拢了一批新生代企业家和真正有思想的讲者，之后会持续为大家提供稀缺的原创内容，对我们长期支持的机构会邀请参加我们的活动，大家多多交流

参加君说

用户超过3000万、平均日收听时长为50分钟、故事内容超过10000个、仅自有App的播放量超过40亿次……这是成立了5年的儿童有声内容品牌凯叔讲故事的一张成绩单。2019年7月22日，凯叔讲故事宣布完成由百度领投，新东方、好未来、坤言资本跟投的C轮融资，融资规模超过5000万美元。

“极致”是凯叔讲故事产品打造的关键词，这从其投入产品打磨的时间、独特而严格的品控会制度等方面体现得淋漓尽致。但在公司发展过程中，王凯及团队对“极致”一词的理解也发生过很大的变化，从“自认为极致”转为强调“用确定的方法论和生产流程，把团队的能力发挥到极致”，其背后是从“一个人活成一个团队”到“一个团队活成一个人”的转变。

10月18~20日的参加学院组织能力专题课上，凯叔讲故事创始人兼CEO王凯为同学们做了一场生动的分享，讲述了凯叔讲故事在产品打造、组织管理等方面的理念与机制，分享给你。

分享 | 王凯，凯叔讲故事创始人、原央视著名主持人

整理 | 参加君

“凯叔讲故事”，听起来就像一个人的公司，早期确实是这样。最早时我租了一个两居室，带着两个助理就开始创业了。当时，我可以专心地创作、专心地给孩子们讲故事，公司更像一间个人艺术工作室，目的就是打造优秀的艺术作品。但随着用户量越来越大，需求越来越多，更多的小伙伴加入进来，团队的诉求也越来越多，一个组织就慢慢地诞生了。

一句话总结整个过程，一开始是“一个人活成一个团队”，后来要慢慢变成“一个团队活成一个人”，要更多考虑激励、制度、组织方面的问题。

01

打磨：“三年磨一剑”直至让对手绝望

我们最早的一个付费产品叫《凯叔·西游记》，整整打磨了三年。当时公司只有我一个人有足够的创作能力，文案写了3年，从70多万字的初稿精简到40万字，再录成音频讲给孩子们听。

儿童内容的创作有三个层次。

第一步：降低认知门槛

记得当时写了第一集“石猴出世”，给我女儿讲的时候根本讲不下去。讲到“水帘洞”，她就问“爸爸，什么叫瀑布”，我想，连瀑布都不知道，这故事我还怎么给你讲。实际上我一开始就犯了一个错误，就是拿自己的常识去撞击孩子的第一次认知。

目前在儿童内容原创领域，95%以上的人依然在犯这样的错误。他们不懂孩子，没有俯下身来去体验孩子的理解程度到底是怎样的，没有考虑自己是不是在适时地把合适的营养传递给他们。

怎么解决呢？我开始自己提问题，第一集提了20多个问题，写出答案，再把这些答案揉在情节里面，不等你问就讲给你听。《凯叔·西游记》第一部的创作基线，就是让三四岁的孩子听起来没有情节障碍，可以轻松地进入到内容中去，进而喜欢上内容。

第二步：搭建认知阶梯

我们衡量一个产品能不能上线的最底层的线是能不能给孩子带来快乐。如果不能，你就没有第二次机会了。但只有快乐也不行，只有快乐的话，你的竞争对手就变成《王者荣耀》了。无论是父母的要求，还是儿童教育工作者的使命，都不允许耽误孩子的时间，必须考虑你的教育目的是什么。比如，《凯叔·西游记》的教育目的是中国古典文化常识的普及；《凯叔·三国演义》的教育目的是沟通能力和领导力的启蒙，《神奇图书馆》的教育目的是成体系地给孩子科普科学知识。

在教育目的极其鲜明和精准的前提下，如何围绕特定的教育目的去搭建认知阶梯，让孩子跟着自己一步步成长，直至最后达到他们自己甚至他们的父母都想象不到的高度？

以《凯叔·西游记》为例，什么时候开始加入成语？什么成语需要解释？什么成语不需要解释？什么时候加入古诗？难度如何一点点提高……必须仔细考虑。比如《凯叔·西游记》第五部已经在给孩子讲《洛神赋》了，因为孩子在一步一步跟着你往上走，到那时他已经完全听得懂大概的意境了。

第三步：重塑价值观

《西游记》原著其实不是给孩子看的，里面充满了情色、暗黑、政治、过度的宗教传播等。简单总结是三句话：我灭了你，你灭了我，我找人灭了你。但这种非此即彼、非善即恶、你死我活的二元论肯定不是我们应该传递的价值观，真正伟大的选择往往是第三种：去发现哪怕一点点共同诉求，把它放大，到最后会发现争议也许并不重要。如何将这种价值观通过传统的内容去传递给孩子？必须一点一点积累，一点一点刻画。

这就是一部作品完成的方式。我常说《凯叔·西游记》这个有点奇葩的产品奠定了公司的基因及方法论基础，因为很少有公司会把宝押在一个人、一个产品身上，而且一押就押三年。到现在为止我们创业五年，很多产品都用了两年、三年的时间打造。初创期极其痛苦，虽然怀抱打造极致产品的理想，但产品做得太慢，公司成长的速度也很慢，但当类似的极致产品越来越多时，回报也就随之而来。

我们由此也得出了一些结论，比如“资本推动不了的东西，才是你的核心竞争力”。也许还应该再加一点，牛人的时间成本也是核心竞争力。花三个月与花三年做出来的同样体量的内容无法相比。我们要把产品做到极致，做到让竞争对手绝望，做到让我们的用户一旦用起来，就再也回不去，再也无法忍受别人的产品。

02

品控：用投资的方法筛出好产品

那么，用什么样的标准进行产品评判呢？

如果仅用一个人的审美作为产品的评判标准，一定会抑制一家公司生产内容的多样性。内容的“好”与“差”都有千百种，如何做到把所有的“差”屏蔽掉，让更多的“好”呈现出来？这一定不是一个人可以做到的事情。

品控机制的背后也有我们产品观的变化。一开始我们认为必须打造极致的产品，所有产品都必须竭尽全力到达最高的高度；但现在我们认为，当你认为自己打造了一个极致产品的时候，实际上是一种自大，极致产品是用确定的方法论和生产流程，把团队的能力发挥到极致。

基于此，我们尝试将一个团队活成一个人，最终诞生了品控会制度。

品控会里只有两个人是公司内部的人，一个是我，一个是负责儿童内容的老大兼公司副总裁。其他成员都是各个领域的翘楚，比如国内最牛的音乐剧制作人，最牛的编剧、最牛的童书出版大家、最牛的绘本画家、最牛的导演等。我们花很高的咨询费请他们固定每两周参加一次品控会，只要有一个人请假，就意味着一个维度的评价标准缺失了。整个儿童内容的生产流程围绕品控会搭建，机制的目的就是为了防止一个人的标准影响优秀内容产品的多样化。

任何一个内容平台可能都会说自己的品控非常严，但我们的品控制度确实有所不同，我们是在用做投资的心态和理念去做品控会。在某种意义上说，我们做的事情是生产资料再匹配，只有我们认为某个工作室代表着优秀的生产力，才会把钱这种生产资料投给他，让他去创造更多的价值。

与投资类似，我们的品控也有天使轮、A轮、B轮，直到IPO（产品上线）。

天使轮：拼思考深度

凯叔讲故事是工作室制。类似创业者拿着BP进行路演，每一个工作室的小伙伴都可以上报产品提案，讲清楚要做一个怎样的项目、未来体量可能有多大、价值在哪里、有没有竞争对手、产品的定价、需要怎样的资源，等等。

这一轮的单次淘汰率在60%以上。提案阶段任何一个产品的方向都差不多，差的是思考深度，被淘汰的提案还是会不断再回来闯关。

A轮：拼内容水准

天使轮通过之后，就要闯A轮。A轮的淘汰率在90%以上甚至更高，印象中到现在为止没有任何一个产品闯A轮一次就可以通过。如果通过了A轮，就意味着公司品控会认为，如果你每一集都能达到这样的水准，产品就可以上线了。

A轮的要求非常高。每一个产品上线之后考核看两个数字，一个是完听率，一个是复听指数。全App平均每集节目的完听率是70%，每一集的复听指数是1.8遍。《口袋神探》是App里目前数据最好的产品，现在每集上线24小时之内平均每个孩子听1.5遍，而当年它闯A轮闯了1年半，最后才摸索出了用探案的方式给孩子们讲科学的模式。节目成功之后复盘，我们看到了他们在墙上列的20条创作原则，真的很难。比如有一条原则是，探案过程里绝不允许死任何一个人，不能为了让孩子一直跟着你听，就破坏孩子从小的安全感。

B轮：拼规模化能力

如果说A轮是商业模式画了一个圆，声音小样过了品控会，符合市场标准了，那B轮就是规模化。

一集5~15分钟的音频，之前你花了2~3个月打造合格，甚至有的花了半年、一年时间才摸索出了出路，但一旦产品上线，必须一天更新一集。如何能在大大降低时间成本的前提下，让产品水平还一直往上走？这一关没有人可以帮你，可以用“无它，唯手熟尔”或者“无它，唯团队熟尔”来形容。

比如，上线一年销售收入突破4000万元的《凯叔·三国演义》，A轮时供应链端的写手有12人，上线那天已经淘汰到只剩4人，但4个人在文字领域的分工可以撑起如此大的日播量，相当了得。怎么训练的？在旁边观察他们特别有意思，一个很简单的标志：当团队成员相互之间谈工作你听不懂的时候，他们就量产成功了，因为彼此之间达到了一种心流的状态。

完整机制搭建好，团队成长得越来越好，对游戏规则越来越熟悉，整体产能就不一样了。用这样的机制打磨出来的团队，生产出来的产品比你自己做产品要强太多，今年我参与录音的产品占公司总产量的5%都不到。

IPO：保驾护航

攻破B轮之后，后面就是保驾护航阶段。除了前面提到的专家品控，我们还有儿童内容体验官的品控。

最早我雇了100个孩子负责听每个阶段的小样，以防专家们太过阳春白雪、脱离群众，双过关才算是真过关。后来，品控官制度又增加了一些形式。比如，在我们的App里可以找到“儿童内容体验官”这一项，我们经常在这里释放任务，孩子们可以去领、去答、去给小样评分。再如，有的产品团队特别想观察孩子在听的过程中的状态，到周末会邀请孩子到办公室来。

03

重置：当一个产品完成时，它就死了

每个产品都有一个“原理”，也就是说每个团队打造产品的时候都有一个共同的理念，即为什么要做这件事情。

个人认为，“凯叔讲故事”App里代表最高水平的产品是“诗词来了”。它的研发周期是三年，团队一直在试图穷尽原理性的问题，前半年没干活，一直在找各种各样的专家去提问，开策划会，一开始能问几十个、上百个问题，最后归结成两个：第一，我为什么要教孩子诗词；第二，为什么这些诗词流传至今。

后来我们找到了自己认为的产品原理。

为什么教孩子诗词？我们认为，诗词教育产品的原理就是情感，更绝对一点说，诗词歌赋是人类直接表达感受的唯一方式。“感时花溅泪,恨别鸟惊心”，真的是花儿流泪了？鸟心跳了？不，是我此时此刻有一种感受不知如何说给你听，就用这样的方式翻译给你听。

什么是经典？真正经典的诗词是我用诗词的形式把一种无法描述的感受传递给你，你领会之后再用同样的方式表达自己，听到的人再如此继续……几百年下来，这句诗就变成了某一种场景的特定感受最恰切的表达方式。经典就在于它的唯一性。

做这个产品的人，追求的是让孩子通过你的产品和诗人同频，继而懂诗，继而爱上诗词。“停车坐爱枫林晚，霜叶红于二月花”，知道“坐”是“因为“的意思只是知识点，但如果孩子不知道杜牧把车子停下不走是因为被美呆了，就仍然不懂杜牧的诗意和杜牧的感受。

当挖掘到这些东西之后，我们针对150首诗做了150部戏剧，让孩子直接进入情节当中去和诗人同频；为了学诗不背诗忘得快的问题，我们又做了150首诗词歌曲，开玩笑叫“无痛背诗”，听着听着就把它背下来了；戏剧里的知识都是用训诂学的方式研发的，为了让孩子了解诗词里的知识，后来我们又做了150场诗词知识的脱口秀和150个闯关答题游戏。

三年过去了，闯过一关又一关后，这个产品终于完成了。

我们内部有一句话：每个产品都是一条生命，如果你觉得它完成了，它就死了。因为每半年或一年之后回头看，都会发现当初的产品又不够好了，因为团队的能力在提高。这也是我们之所以不再说自己做的是极致产品的原因。

我们也有了这样一个制度：之前做过的产品永远进入重置阶段。比如，《神奇图书馆》做第二季的时候，我们发现第一季掉队了，于是用了整整半年时间把第一季300多集重新做了一遍，而且是在不耽误第二季研发的情况下。那是我们第一次大规模产品重置，现在每个小创作单位都会有一部分生产力负责产品重置。