为什么越NB的单位专家越多？

作者|田志刚 来源|知识管理中心KMCenter(ID：KMCenter)

在我们的工作中大都有这样的体会：

专家型人才的效率极高，他们一个人能顶很多人；在许多情况下，普通员工可能摸索很长时间也不得其解的问题，而专家只需要看一眼就能知道核心在哪里，并能知道如何快速地完成；更不用说还有很多事情，只有专家级水平的人才会做，而普通人根本不知道从何开始。

在危急时刻，就更需要专家来挽大厦于将倾，这个时候更需要大量专家才能真正逆转形式。这个时候，专家的作用怎么说都不为过！

在由迈克尔·曼金斯(MichaelMankins) 、艾伦·伯德(Alan Bird) 、陆建熙(James Root)发表在《哈佛商业评论》上的一篇《好钢如何用在刀刃上？老板们，要深思！》一文中提到

“一家企业最稀缺的资源是什么？——人才。而顶尖人才与平庸者之间的差距，可谓天上和地下的分别。在重复性与事务性的工作中，顶尖人才的生产力通常是普通员工的两到三倍，而在高度专业化或极具创意性的工作中，这种差距可能要翻个六倍或者更多。”

已故苹果公司CEO乔布斯曾经说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。在一次讲话中他说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”

由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。

今天，中国已经实现了从人口大国向人力资源大国的历史性转变，并且正在向人力资源强国迈进；整体人力资本素质得到了全面提升。相比之前人才奇缺的状况，管理者们发现，在当前环境下，找到一个拥有大学文凭、具备一定经验的人很容易，但找到一个真正能干、具备较高水平，且能够支撑、引领促进某个领域和专业发展的人仍然很难。

这背后反映的问题其实是我们缺乏高水平、顶尖人才，特别是专家级人才极度短缺。

改革开放三十多年来，中国经济的飞速发展，从原来的做追随者时可以学习、借鉴先进国家和企业的方式方法，发展到现在却发现在很多领域已经没有可借鉴的对象了，这个时候的挑战更加严峻：追随者前面只要有路就可以巡径而行，领跑者则前面没有路，需要自己去探索出一条路，这个过程会非常艰难困苦——领跑者除了为自己探路外，其实还承担着为行业探路的职责，这也是领路者的伟大之处。

在2016年5月30日召开的全国科技创新大会上，华为创始人任正非所说的“华为感到迷茫”的话让人印象深刻，他说：

“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破,没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。”

要想真正在各领域和方向上成为领跑者，需要更多不同专业、行业、岗位、领域的高手和专家。

正如本书前面所说的，我们需要的专家并非局限于科技领域，并非只有院士、教授、博士才是专家。中小学需要各学科的专家型教师和专家型校长、政府需要能够处理各种问题和筹划未来的专家型公务员、医院需要各类专家型医生、此外我们更需要专家型建筑师、结构工程师、电脑程序员。甚至那些能够种好粮食的能手、善于解决用户抱怨的坐席代表、具备新闻敏感性的编辑、给客户提供价值的二手房销售顾问、复杂环境下的决策者都是这些领域的专家。

反过来看，那些凡是发展得比较好的行业和机构，都是产生并汇聚了大量专家级人才的地方。

能够产生专家级人才的行业和机构表明那里的发展在同行中处于较高水平，汇聚较多专家级人才说明那里的机制、环境适合高手们发挥。专家级人才可以通过引进的方式去拥有，但引进的人才数量、质量和匹配度都可能存在各种问题，真正卓越的国家、行业和机构都追求能够自己发现、培育和留得住的专家级人才。

成为专家离不开个人的天赋和努力，需要个人真正能够潜心学习、实践和思考。但在大生产和大协作的背景下，成为专家也一样离不开组织的培育，好的行业、机构会为高潜力的人才最终成为专家提供各类资源和机会，加速他们的成长和发展，缩短成为专家的过程。

在个人成为专家的路上，有很多事情是靠个人努力无法完成或者成本特别高的，这些地方也正是行业、机构能够发挥作用的地方，具体表现在以下三个方面：

第一：对于有志于成为专家的人才而言，他们不清楚该领域专家合理的知识结构和体系，行业和机构可以为他们画出一张专业或领域的知识图谱，为他们学习成长提供方向。

当一个新手在某个领域、岗位和专业开始的时候，他其实是不知道要成为这个领域的专家需要去学习掌握什么知识。类似于要一个人完成一个1000块的拼图，却没有人告诉他最后拼出来的图形是什么样的。那他能够拼出来的几率有多大？除了需要在工作中慢慢摸索，最后只能靠运气了。

但从组织角度看，因为之前有胜任者、高手和专家，是可以总结出一个图谱来告诉那些新手们：要成为这个领域的专家，需要去学习哪些知识、每个领域学到什么程度等等。

如果能够有一个这样的指引，会帮助新手节约很多摸索的时间，加速他们学习的进度。这里面还包括一些更细节的内容，譬如一个刚开始学习写作的人很容易追求文字的华丽，但著名作家刘震云却说“把一个故事情节写得很生动，人物写得栩栩如生，讲一个动人的故事，这是初级作家干的事。北大中文系上过一年都没问题，当时我上大学的时候，我们班50多人都在写东西，都写得挺好。没有问题，故事一个比一个编得热乎，一个比一个编得圆满。但这确实不是一个作家所要达到的好小说标准。”，如果他不知道这个道理，可能会一直纠结于如何写得更生动而忽略成为作家最核心的因素。

第二，欠缺合适的实践机会是许多有天赋并愿意努力的人才最后无法取得较高成就的原因，行业和机构可以定义出不同层级人才需要的实践方式，并提供给他们这样的机会。

在本书的前面我们一直强调，大量的高水平实践机会是成为专家的核心要素。如果没有实践的机会，学习也不能真正的掌握，也不算学会了；思维方式和技术上也不可能提高，而只浮在表面。

但大部分工作个人很难创造实践机会，需要组织和机构来提供。一个天赋很高的新手医生，如果从来没有见过病人而只靠读书和思考，永远成不了真正的好医生。致力于成为专业技术高手的年轻人，没有项目可以参与或者项目都是应付客户而不能真正地去分析用户需求，时间长了这样的年轻人也就被废了。

实践机会要适合员工的发展阶段和需求，如果新手面临的都是远超他们能力的问题，可能会将他压垮。

如果一个高手的医生整天需要去诊断感冒的病症，他们的能力也很难快速的提高。组织如果想要培育更多的专家，需要去尽量考虑各个这些人才对于实践要求的层次性：既不能容易到他们完全没有兴趣参与，也不能难到如何努力也完不成的程度，而是分配超过他们当前能力又能通过努力达到的机会。

第三，成为专家是一次长跑每个人都会倦怠，对于他们的进步如果没有激励也会造成成就感的缺乏，这需要行业和机构通过提出明确要求建立激励机制来帮助他们成长。

成为专家的过程是一个长跑，在这个过程中大部分人都会倦怠懈怠，这个时候组织应该作为外部的力量对他们提出要求：要求他们产出标准、规范，提炼方法、模型，要求他们去做更困难复杂的工作去评审去提炼等，通过产出促进他们的学习、实践和思考。

要求他们除了干完活以外，还要想办法去提炼干活的方法去指导更多的人，在这个过程中，他们必须深刻地概括、分类、提炼，这将更进一步促进他们的能力提升。

如果一个机构里真正创造价值的人无法得到相应的回报（物质和精神），如果整个组织都是实行平均分配大锅饭，或者只是给高手提供了微不足道的好处，那么真正有追求的人或者放弃自己的追求或者想办法跳槽。

所以要想培育更多的专家级人才，必须建立鼓励专家级人才大量涌现的流程、制度，让真正高水平的人得到超额的回报，才会有更多的人愿意追求卓越、愿意为了成为专家坚持持续不断地精进和努力。

大量专家级人才的涌现需要个人的努力，但组织的支持亦十分重要。

从自发的、零散的出现一些高手，到组织有意识地用科学的方法培养专家，会加速人才成长的步伐缩短成为专家的过程，这种努力对于个人、组织都是有价值的。

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