组织 | 都说人才重要，为什么CEO很少HR出身？

(图片来源：摄图网）

作者|陈雪频 来源|智慧云董事会（ID：izhihuiyun）

曾经有篇名为《CHRO才是CEO的最佳接班人》的文章在朋友圈流传，把很多从事HR工作的人高兴坏了。个中缘由，从事HR的人都很理解，老板天天喊“人才是第一生产力”，但在大多数公司里，和人才最为密切的人力资源部门却不是那么受重视。好不容易看到一份调查报告，让他们看到了自己的远大前程，自然非常高兴。

不过没高兴太久，就有人很快发现这篇文章是个标题党，这篇文章原始出处是《哈佛商业评论》，原标题是《CHRO能当好CEO？》一个问号已经说明了一些问题，深入看这篇文章，并未发现任何支持“CHRO才是CEO的最佳接班人”的说法。这篇文章的本意不过是在对一些国际顶级公司的调研之后发现，这些公司的CHRO和CEO的职责比较接近，但并不意味着CHRO出任CEO的可能性更高。

再来较个真，HR出身的CEO比例到底有多高？华东交通大学的田秋丽等学者对2013年的500强公司中的227家企业的CEO的职业背景做了一个统计分析，结果发现财务、运营、工程技术、营销和销售这五个职业背景是CEO最主要的职业经验，占到的总比例高达64%，从事过HR工作的CEO只有9位，其中8位还有财务、营销和战略等职业经理，只有1位CEO只有纯粹的HR经验。

搞了半天，原来那篇标题很刺激的文章是HR们的一厢情愿。接下来的问题就来了，既然老板们都在高喊“人才是第一生产力”，“人是我们最宝贵的资产”，为什么和人最相近的HR职位能够担任CEO的比例如此之低？虽然很多HR还没有做CEO的野心，那退一步来说，为什么在绝大多数公司里，CHRO或者HRD们在公司的地位也不如COO、CMO和CFO那么高呢？

原因很简单。正如德鲁克所言，企业的核心功能是营销和创新，其它功能都是围绕这这两者服务的。如果把企业的各大部门按照和核心功能远近进行细分，一般可以分为三层：以销售和营销为代表的业务层，以生产和研发为代表的业务支持层，以及行政和人力资源为代表的职能层。在大多数公司内部，人力资源部门都是职能部门，和公司业务之间关联度比较弱，自然不是那么受重视了。

另一个很重要的原因是HR们自身的问题。由于大多数HR从步入职场的第一天开始就在这个部门工作，而许多公司的HR还是一个职能部门，导致在这个领域做的最好的人大多数都是专业人士。他们有很多人力资源的模型和工具，但对于业务的理解以及人力资源如何支撑业务的理解并不到位，导致他们和CEO的对话不在一个频道上。这种过于专业导向的盲区妨碍了他们在公司内部的晋升。

不过，随着变化的加速，HR们也在面临着新的机会。以前的思路都是先定战略，再来发展组织，最后才是发展人才。现在人确实越来越重要的，一些公司开始围绕着现有的核心能力来发展组织，并探索出新的战略出来，思路和以前恰恰相反。这个时候人力资源部门确实就应该成了公司最核心的部门，光辉国际调查的那些顶尖公司中CHRO和CEO的职责非常相似，也是这种趋势的一种反应。

因此，HR们一方面不要妄自菲薄，一方面也不要太过乐观，因为这种趋势离现在大多数公司都还有一点距离。话说的再直接点，就算要把HR发展成CEO，现在大家都做好准备了？说句实话，大多数HR都是传统的职能部门出身，他们对业务的理解和CEO还相差甚远，要真想做CEO的话，最好能轮岗去销售和财务部门转转，而且要把人力资源的重心从职能工作转向对发展人才上来。

这也是拉姆.查兰呼吁要分拆人力资源部门的初衷所在。他建议把传统的人力资源部门分拆为两个部门，一部分做人力资源的例行工作，一部分做人才和组织发展工作。而人才和组织发展的目的也是为了更好地支持业务工作，而不是为了发展而发展。拉姆查兰的建议很有洞见，但其实并不新鲜，很多公司已经在传统的人力资源部门之外，还有直接向CEO汇报的组织发展部或企业大学。

要真的跟上时代的发展，对于HR来说当务之急就是要转变传统的专业思维，要让自己从一个人力资源的专业人士转变为一个业务发展的支持者，从HR变成HRBP。这对于很多HR来说一个很大的挑战，这要他们彻底转变专业导向的思维方式，深刻理解到HR是为了发展业务服务的，做事情要专业，但不要过于专业导向，因为业务才是目的，专业不过是其手段。

编者按：本文转载自微信公众号：智慧云董事会（ID：izhihuiyun）

作者 | 陈雪频，智慧云创始合伙人，小村资本合伙人，多家高成长企业的战略顾问和总裁教练。