降价20-30%，新开门店1200家！这家企业凭什么敢逆势操作？

演讲者|叶国富 来源|加速商学院（ID：jssxy1）

导读：当很多企业为了保持利润纷纷涨价的时候，他却决定全面降价20%-30%；当很多企业不断收缩规模自保的时候，他却要新开门店1200家，比原计划多出一倍！这背后到底隐藏着怎样的商业逻辑？

4月15日，名创优品创始人叶国富，在加速商学院和中企直播间，为大家揭开了谜底：

01

黑天鹅事件的两个“没想到”

这次新冠肺炎不是一般的黑天鹅事件，我定义它为超级黑天鹅事件。其中有两个“没想到”：

第一个是没想到持续的时间这么久。我本以为二月底就应该差不多了，结果二月底还没有结束；后来认为三月底应该可以了，结果到现在好像还不是那么乐观。

我们这几天还在开会研究，听专家讲戴口罩可能要成为常态。如果戴口罩成为常态的话，我们的真正的复工复产还远没办法完成恢复。

第二个是没想到影响的范围这么大。名创优品一二月份的海外销量还增长了30%以上，虽说国内影响比较大，但是海外还很好；但到了三月份海外就开始大爆发了。

《纽约时报》专栏作者托马斯说“新冠肺炎将会是两个世界——新冠之前的世界与新冠之后的世界的历史分界点。”。

我觉得这句话概括得很到位，新冠肺炎事件是重新划定各个行业的一个分界点，不管是零售行业还是餐饮行业，或是制造业、航空业，都是一个新的分界点。

优衣库的创始人柳井正认为“新冠病毒是二战后人类最大的危机。”

现在全球大停摆对经济造成的影响，不亚于1929年的大萧条。我本人的危机意识很强，两年前我跟身边的朋友讲哪一天会不会发生像1929年那样的世界大萧条？但是没想到，短短两年后的今天就出现了。

我今天下午特地跑遍了整个广州市，包括市中心和各大商场，还有广州有名的两条步行街——北京路和上下九。从我观察来看，很多不是国际品牌的店都关着门。很多商场只开一楼，大部分不开二楼三楼四楼。有些报道可能说好不说坏，我自己亲身考查告诉你们，现实还是很残酷的。

特别是广州天河商圈，一个全国排第三名的商场。我到了二楼三楼，只看到麦当劳、肯德基、必胜客三家在开业，其他没有名气的全关着——没有人、没有灯光。不知道是不是跑路了，还是等着营业？

但如果是等着营业，为什么旁边的肯德基麦当劳都营业，他为什么不营业？从我经验来判断，大部分可能是倒闭了。

消费信心的重建需要很长的时间。长时间因疫情引发的失业和收入下降，以及对未来的不确定性，会严重抑制消费者的消费热情、消费信心和消费能力。

密歇根大学发布的4月份美国消费者信心指数初值暴跌18.1点至71，创2011年以来的最低水平 。我认为这个数据都不够真实，还轻了一点，现实会比这个更严重。

在二月初，名创优品国内的门店暂停营业超过50%。国内门店业绩下最困难的时候下滑了95%，只剩5%的业绩。我们国内的店铺，正常情况下每天的营业额在三千万到四千万之间，一下子95%业绩没有了，变成一天只有200万左右。

02

疫情期间，名创优品做了什么？

在疫情期间，名创优品采取了四项措施：

第一，产品创新；

第二，新社群营销；

第三，修炼内功；

第四，现金扶持。

第一，产品创新。名创优品开发了很多防疫产品，比如防护帽--在帽子前面加一个薄膜垂下来，在帽子下面加一个塑料膜叫可以阻挡飞沫，而且易折叠又便携。在春节期间加班加点生产。名创优品手里面有大量的供应链资源，加大了对口罩的生产力度，然后又紧急推出了酒精等消毒类产品。名创优品也从全球采购防疫产品，包括韩国、土耳其、印尼等国家。

第二个，新社群营销。过去旧社群营销没有品牌、没有店铺、没有保证。名创优品在国内有2500家店，每个店覆盖3km，以店铺为中心。有品牌、有店铺、有保证地来做社群营销。

平均每个店有1万个粉丝，我们通过小程序让粉丝在里面下单，或者在微信社群里面下单，我们从店铺送货到他家里面，快的话三分钟就到。

名创优品一个店有1万个用户，如果一个用户在我们店每月买50块钱东西，光线上社群每月就可以卖50万。

这是什么概念？名创优品平均一个店铺一年销售额是六百万到七百万，也就是一个月50万到60万。如果通过社群营销，我们光社群客户一个月就能做50万，相当于再创了一个名创。这是我们对社群营销的期望，能不能做到要看我们的组织能力，但现在大家都很有信心。

第三个，修炼内功。我们请了国外做精益管理最牛的专家，来做工厂生产制造的培训。培训的当天就有两千多人在线，老板带着厂长一块听，反正工厂也没有什么活干，那就学习。

什么是好公司？是效率领先的公司。我们有九大效率制高点--人效、坪效、良品率、准交率、库存周转率、交付时间、供应链效率、生产效率、利润率，我们通过九大效率制高点告诉工厂，如何在疫情期间，在未来很长的一段时间好好地活下去。

第四个，现金扶持。我们设立了八个亿的名创优品合作伙伴扶持资金，帮助我们加盟商快速复工复产，加快全球开店的进程。我们希望每一个客户，每个加盟商都不要掉队。不仅要活下去，还要活得更好，还要加快开店。我们自己定的一句话叫“自己勒紧裤腰带，也要帮助加盟商获得更大的发展！”疫情最严重的时候，我们抢购了接近200万只口罩，免费给我们加盟商和工厂，帮助复工复产。

我们在学习谁呢？学习华为。03年非典时期，华为在国内做不了什么业务，任正非告诉业务人员要跑到国际市场去做业务。正是因为03年的非典，才奠定了华为今天全球业务的高速发展和国际化的地位。这一点非常值得我们学习，哪怕自己苦一点累一点，自己员工减薪也好。

另外乡村的物流费在2月份全免，三月份减免50%。湖北的2-3月份全免，4月份减免50%。而且免除六个月的品牌授权费，名创优品每年的品牌授权费是8万块钱，我们免了半年相当于免了4万块钱品牌授权费。

我们总部的员工下到一线市场，解决加盟商的实际困难，帮助他们建立信心、恢复销售业绩。我们的区域经理、大区经理包括我们加盟部的同事，都不允许坐在办公室，要想尽一切办法到客户身边给客户打气。让他们看到公司在这次疫情期间的表现和团队的战斗力。

目前名创优品接近100%的店铺都恢复营业了，大部分门店业绩恢复到70%到80%，线上业务环比增长了300%。

03

对后疫情时代的“四个判断”

名创优品团队对后疫情时代有四个判断：

第一，行业会重新洗牌；

第二，企业要数字化转型；

第三，报复性存款；

第四，超级平价品牌崛起。

第一个，行业洗牌。各个细分领域里有储备、组织效率高、应变及时的头部企业，会从这次行业中洗牌中脱颖而出，这些企业会得到更多优质的资源、获得更多的市场份额，从而获得更大的发展机会。

第二，数字化转型。传统实体零售业会加快数字化转型，加强线上推广和新工具的应用。充分挖掘会员数据和线上商城，也就是说要深耕用户价值。通过大数据、小程序、新社区营销，深耕用户价值，提高用户的购买率。对用户的理解越深，对用户越了解，对他服务越到位，业绩也会做得越好。

第三，报复性存款。疫情之后，不会像大家期待那样出现报复性消费，而是会出现报复性存款。在整体收入下降、预期不明朗的情况下，大多数人会谨慎地安排自己的消费支出，选择为未来储备资金，消费更加理性，更加精打细算。另外，刚需产品更容易卖出去。

第四，超级平价品牌崛起。全球经济下行，是全球化超级平价品牌浮出水面的好机会。优衣库崛起于日本萧条的十年，优衣库在全世界保持优质低价的这种经营原则不变，所以优衣库就是个很典型的在经济萧条中崛起的一个全球化品牌。

还有就是美国的一个百货隐形冠军--TJX，经济越萧条，他卖得越火爆，被称为零售业的奇迹。

04

名创优品的“两个不动摇”

名创优品我们过去叫“平价品牌”，今天我们又加了两个字，重新定位叫”超级平价品牌”，我们要借这次机会大量发展我们的门店。名创优品要做到“超级平价品牌”，其中有两个不动摇：

第一是“坚持优质低价不动摇”。现在比过去产品卖得更便宜，让消费者在我们这里没有购物压力，创优品的初心，就是让每位消费者更轻松地享受美好的生活。什么叫更轻松？就是价格不要高，价格上让消费者感觉不到一点压力，让消费者闭着眼睛买东西都可以，更轻松地享受有品质的生活。

第二是“坚持全球化战略不动摇”。尽管现在在海外疫情很严重，但这个战略始终不动摇。不管多么重的灾难，一定都会过去的。每个国家都拖不起，都会想尽一切办法来战胜它的。所以在越遇到困难的时候，我们的战略越要坚定。

别人逆势涨价，我们逆势降价。我2月10日第一天上班，就说今年我们的产品要降价20%到30%，而且砍掉所有100元以上的产品。95%的产品，定价在29块钱以下。还有5%的产品，定价在29块钱到99块钱之间。就是为了让消费者到我们店里面，能“闭着眼睛”买东西。

这个时候，有远见的企业家都不会选择涨价，前面那一波涨价的企业，现在都全部调回来了。经济下滑，收入下降，怎么可能涨价？哪怕企业不赚钱也不能涨价，不要因为成本上升了，就通过涨价保持自己的利润。特别那些上市公司一看股票下跌赶快要涨价，保证自己的利润。我认为这都是只看眼前，没有远见。只关注自己的利益，没有想到消费者的利益，没有考虑到消费者的感受。

所以2月10号上班第一天，我们就决定降价，而且不是降5%降10%，而是降20%到30%。这是我们对自己供应链的信心，也是我们对消费者负责的态度。也是通过这种对品质和价格的管控，来成就我们成为超级平价品牌。

我们通过什么来做到超级平价？高品质全球供应链造就我们高品质的产品，全球市场布局造就我们的高效率，全球品牌知名度造就我们的低价格。

同时我们布局全球市场、布局全球供应链，打造我们全球品牌的知名度。我们目前有4500家门店进入了90个国家，我们希望在今年年底能到100个国家。到2023年我们要开到1万家店。原计划今年我们是开600家店，后来我们调整到了1200家，也就是翻一翻。

现在就是我们机会！当别人做不下去的时候，我现在去接手，成本最低，条件最优惠。不过这个时候我们不开店，到什么时候开店？这个时候我们去找店，从谈判到装修到开业，这个过程也得半年，半年后疫情也过去了，就迎来了业绩的高峰。

别人越是恐慌的时候，我们越要进攻。进攻的底气是什么？是我们对全球化的信心，是对我们业务的信心。我们认为超级平价品牌--名创优品一定会在这次危机之下会赢得一个更大的发展。

我们一二月份中国业绩不好，但我们海外业绩增长30%。三四月份海外不行，但我们中国业绩在恢复增长。所以我认为未来最安全的企业，应该是全球化的企业。这样的企业，当局部发生危机的时候，不至于全盘皆输。如果你作为工厂的厂长或老板，你也会认为名创优品是个靠谱的企业，跟名创优品合作够安全，哪怕我少赚点钱，我都愿意跟他合作。

我们要通过疫情打磨我们的供应链，巩固我们跟供应链合作的关系，同时给消费者提供更多的福利。这是我们作为一家全球化企业最应该做的事情，我希望中国能有更多的全球化企业，这样我们的国家才能更强大！

编者按：本文转载自微信公众号：加速商学院（ID：jssxy1），演讲者：叶国富