沈东军：我有一张催人进步的“人才指数表”

作者|沈东军 来源|领教工坊（ID：ClecChina）

21世纪注定是一个越来越智能的世界，越是被机器人替代的时代，越彰显人才之宝贵，能够实现人才裂变的企业将最具竞争力。

企业家和TMT(核心高管)团队重要责任是成就员工，不断裂变人才，实现良将如云之盛况。好的领导者，除了创造好的业绩，必须孵化和裂变出更多人才。

成长型组织就像“生物型组织”，员工和工作业绩不是固定不变的，而是不断成长的。在这样的组织里，员工不怕起步晚，就怕不进步。“小步迭代，不断进步”是生物型组织的典型特征。

生物型组织，靠的不是一个万能的领导，老是去指派员工做什么，而是营造员工成长的环境，重教练，轻命令;重激励，轻处罚;重反馈，轻批评;重选择人，轻改变人;重反求诸己，轻指责他人;重群策群力，轻个人决策。

在打造生物型组织的过程中，我找到了一张“人才指数表”作为成就员工的抓手。

一

打破虚幻的优越感

在美国有一项很有名的调查研究，调查的问题是“你觉得你的驾驶技术是处于普通水平、低于普通水平，还是高于普通水平?”

结果，有93%的人认为自己的驾驶水平高于普通人，88%的人认为自己的安全意识在平均水平之上。

另有一项调查研究结果表明，美国高校的学者们，在被问到自己的教学水平时，有68%的人相信自己的教学能力排在前25%。

这些现象其实在生活中都随处可见，人们在比较能力、努力、成就甚至健康程度的时候，都更倾向于把自己摆在高于平均值的位置。

心理学家将这种现象称为“虚幻的优越感”。

当人们怀着这种优越感进入职场，多数人都会带着一句潜台词，那就是：我做得比大多数人都好，我应该得到更多的收入和更高的职位。

不但是这样，当人们被质问为什么做不好一件事，为什么会把事情搞砸时，多数人往往归结于外部的因素，像是有烦人的声音、昨天晚上没有睡好，或者是团队不会齐心协力等等。

总之，凡是跟没有达成目标有关的信号，人们都会本能的，想把它归咎于外。

因此，企业在进行人才盘点和评估时，如何打破“虚幻的优越感”，是有一个既现实又有趣的课题。

二

不多不少，五力看人

在人才评判维度选择上有两个流派。

一类是外企和咨询公司。他们的评判维度偏复杂，对人才素质维度考核比较多，对每个职级都有独自的评判维度。

比如对管理素质要求有：战略能力、协作性、投入度、专业能力、进取心、执行力、诚信、责任感、创新能力、计划性、组织能力、控制力等等。

看似很全面，颗粒度很细，但是实际运用起来很困难。第一，太复杂，难以操作。第二，如果按这样要求去找人，市场上符合的人才估计没有。

还有一类则过于简单，最有代表性的是美国通用电器杰克·韦尔奇和阿里巴巴运用的的人才评估“九宫格”，把员工由业绩和价值观两个维度进行评估。

因为评估维度太少，颗粒度太粗，员工的特质难以被发现。

在多年的管理实践中，我总结出一套简单实用的人才评估方法。

在莱绅通灵，对管理人员的评估从使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力这五个方面来进行评估。

普通员工因为不设及管理下属，人才裂变力改为“学习力/复盘力”。

第一个素质：使命力。

使命力主要考察员工的个人价值观和公司价值观的匹配程度、工作主动性、员工工作投入度。

第二个素质：破局力。

破局力主要考察员工的专业能力、实际解决问题能力、创新力。

第三个素质：人才裂变力。

人才裂变力是考察员工对下属企业文化传播和对下属培训能力。莱绅通灵的愿景有“成就员工”，人才裂变力是公司区别于别的公司对员工的特别考核。

第四个素质：模型力。

模型力是考察管理人员模型(系统)管理和构建模型能力，普通员工考核遵守模型的能力。

第五个素质：行动力。

行动力考察员工的工作效率和执行力。

三

与企业文化挂钩

莱绅通灵的人才五个评估维度，体现了公司的愿景、使命和价值观。

第一条“使命力”，对应公司企业文化中的“使命”，价值观中的“赋能”、“全力以赴”。

第二条“破局力”，对应的是公司企业文化价值观中的“破局力”和“赋能”。

第三条“人才裂变力”，对应的是公司愿景中的“成就员工”和价值观中的“经营人”。

第四条“模型力”，企业要想做大，必然要构建自己的组织能力，其中模型、流程、系统是必不可少的，并且是需要持续变革优化的。“模型力”考核，让这项工作从人力资源的源头进行了控制。

第五条“行动力”，是优秀员工的基本素质，莱绅通灵企业文化中的“赋能”、“全力以赴”、“高效”都离不开员工的行动力。

“成就员工”四个字成为莱绅通灵的企业价值观，这既是我，也是莱绅通灵这家公司对员工态度的根本。

一般企业，是把员工作为挣钱机器来对待，而成就员工，是把每个员工当成潜在人才来培养，帮助员工成长成为了公司和上级的基本责任，在这样的环境里，有使命，有专业能力的员工必然成长迅速，快速成为人才。

管理者对人才的使用，一般是基于当下适不适合的思考，而“成就员工，人才裂变”观念的引入，管理者对员工和组织的思考都是基于未来的需求。成就员工，在莱绅，不是可选项，是必选项。

不过，成就员工也不是什么人都成就，管理者不是员工的父母，管理者的精力十分有限，需要把有限的资源用在更有潜力的员工身上。成就员工，人才裂变，除了需要公司和管理人员投入精力外，更加需要员工自己努力，证明自己是值得培养的潜在人才。

老母鸡可以孵化出一窝小鸡，前提是给它的是健康且受过精的蛋。给它一堆石头，再努力的母鸡也孵化不出小鸡。

四

破局力比策略力好

莱绅通灵对管理人才五个维度的用词是经过思考和设计的。

词尾都冠以“力”，“XX力”会给评估者和被评估者一种“刻度”的感觉。被评为“XX力”高者有很大成就感，被评为“XX力”低者有一定压力感，激发他们不断追赶领先员工。

一般企业要求员工有“策略力”，而莱绅通灵企业文化中用“破局力”代替，在人才评估中也用的是破局力，这是为了便于考核，还有就是以结果为导向。

如果用策略力来评估，被评估者会说，我的策略很好，是因为什么什么原因，所以没有落实。这时评估者不能说被评估人策略力不好。而用“破局力”来评估，是基于结果的一种考核。破局还是没有破局，一目了然。

还有为什么用“人才裂变力”而不用“教练力”，也是从结果导向考虑。员工可以说他教练的很好，是因为被教的人能力不行，这事扯不清。用“人才裂变力”，裂变了几个人才，数一数就明白了。

人才的能力不是恒定不变的，需要动态跟踪，动态评估。

莱绅通灵人才五力模型，是公司评估员工的工具，可以用在招聘、员工晋升、人才盘点等多个方面。

这个模型也是员工自我成长的一个工具。有了这个人才评估框架，员工可以根据自己平时表现和业绩结果，以及和公司类似岗位员工表现情况，给自己的五个维度进行自评打分。

公司各部门管理人员每个月都会根据员工表现，对每名员工进行“五力评估体检”，上级会和每名下级进行员工的自评和上级的评估分差进行讨论，讨论员工成长机会点，给员工建议，帮助员工持续成长。

因为公司有了明确的人才评估维度，并且每个月员工要自评，上级要反馈意见，每个季度和年度上级都会给员工正式的评估，每个维度的评分要和同岗位的员工硬性排序，得分影响到员工晋升和薪资变化，所以大部分员工都会很在意自己的“五项指标”的高低变化，很多员工会刻意练习，来提升自己的“人才指数”。

人人与“人才指数”对标，对大部分员工是福音，但是对于业绩差，使命力、行动力不足的员工或许会带来巨大挑战。

过去的管理人员只要你还能用，他就会凑合着用这样的员工。现在每个管理人员都要面对对他的“人才裂变率”、“人才贡献度”的考核，他们必然会加速没有潜力员工的淘汰。

五

好一张“人才指数表”

五力维度就像人身体五个器官，每个器官虽然都很重要，但是作用各不相同，有的是天生的能力比较难提升，有的属于后天比较容易提升。

比如“使命力”和“行动力”，这两方面属于员工天生特质，比较难改变，需要这两个方面好的员工，只能去挑选，这两个“力”很难改变。

“破局力”属于专业能力和实际工作能力的结合，员工加强学习和努力，可以在一定程度提升。

人才裂变力、模型力，员工只要努力还是可以逐步提升的。

华为人力资源部门从2006年起，就制定了华为人才五要素：主动性、概念性思维、影响力、成就导向和坚韧性。

你看，华为的“成就导向”与莱绅通灵的“破局力”是不是有异曲同工之妙?“概念性思维”和“模型力”也是如此，也许跟我念管理有关，我采用了管理学中“模型”这个超级热门词汇。

人才“五力模型”，在莱绅通灵是每个相同职级间评估的，员工如果在低职级，评分可能很高，如果晋升了职级，就和高一职级员工进行评分排序，有可能评分就降低了。

而且，我们在人才盘点“五力模型”中重点对“人才裂变力”进行评估，缺乏人才裂变力的管理人员未来将得不到晋升，甚至会被请出公司。

莱绅通灵的人才“五力模型”，就如给员工设置了一个“人才指数表”。

除了公司统一的年度人才盘点外，所有员工都要进行“五力”自评，上级要就员工的自评和员工进行讨论、沟通和反馈。让员工用“五力模型”进行每月、每季度自评有诸多好处。

第一，员工适时知道自己“五力”在同事中所处位置，有利于提醒员工对这五个能力的关注，纠正平时行为。

第二，降低“五力模型”年度评估意见不一致。公司级的人才盘点每年只有一次，年底对员工盘点，属于事后评估，如果上级和下级，每月和每季度都有关于“五力”的讨论，有利于员工知道上级对自己的期待，好及时调整自己的状态，帮助员工成长。

第三，由上级评估变自己举证。上级评估必然带来公正性的问题，每个月，每个季度员工先行自我评估，写出理由，和上级讨论，有利于从不同角度对员工进行人才评价，让年度人才盘点更公平准确。

人一般都有“自我放大”心理，既对自身的价值有夸大倾向。

企业根据自身的行业特点，发展阶段，对不同职级员工制定出结构化的人才评估模板，让企业对人才有了结构性的评估工具和标准，一定程度消除员工和管理者对人才认识偏差。

不仅有利于上级发现员工短板，有的放矢帮助员工提升自我，更有利于员工寻找差距，自我提升。

任正非、马云都说，华为、阿里的人才不是他们的核心竞争力，产生人才的机制才是他们企业的核心竞争力。

莱绅通灵把“成就员工”晋升为公司愿景，把“人才裂变”纳入对管理人员的考核，就是在构建公司的人才涌现机制。

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina），作者：沈东军，领教工坊组员企业家、莱绅通灵董事长兼CEO;南京大学商学院博士后，澳门科技大学工商管理博士，香港科技大学EMBA