离职奖励：向亚马逊学习离职管理

（图片来源：摄图网）

作者|徐娅玮  来源|长青视野（ID：changqingshiye）

导言 很多企业因为管理不善，将离职管理变成了”纠缠“的开始。好聚却不能好散，成了不少离职管理的隐痛。而Zappos公司创立了离职奖金，让大家可以开开心心的自己选择，并且提供奖励，这个新思路给我们提供了更多的选择，去处理员工离职这个“问题“？

帮助员工离职，即支付一笔离职奖金，听上去很疯狂，但是许多领导者发现，这样做很值得。在Zappos的培训阶段，如果新员工在培训后立即离职的话，会获得4000美金的奖金，4000美金会比他留下来拿的一个月的薪资还多，这迫使他们想“我更在乎钱还是在乎公司和这里的文化”。在亚马逊收购了Zappos后，也采纳了离职奖金制度，并且还提高了奖金额度。

很多企业因为管理不善，将离职管理变成了”纠缠“的开始。好聚却不能好散，成了不少离职管理的隐痛。而Zappos公司创立了离职奖金，让大家可以开开心心的自己选择，并且提供奖励，这个新思路给我们提供了更多的选择，去处理员工离职这个“问题“？

我们先来看看离职这个场景是如果发生的。当员工离职发生的时候，基本是两种情况，一是被动离职，二是主动离职。

如果是被动离职，企业是主动的，员工是被动的，员工大多难以接受“被抛弃“的现实，如果企业不愿意进行离职补偿或补偿不到位，劳资矛盾一触即发的的风险是不小的。即便赔偿了，如果处理不好，员工也可能意气难平，不论是双方关系，还是员工对企业的评价可能都回不到从前。

如果是员工主动离职。这里面可能还有两种情况，一种是员工绩效不佳的，企业或许落得宽心，走就走了吧，最多是人力资源抱怨一下又要去紧急招人了，但如果是优秀员工离职，那企业可能就会有点措手不及，尤其是关键岗位掌握商业机密的员工，如果处理不当，甚至会导致双方对簿公堂。这就是离职管理的部分现实情况。我们看到矛盾的关键是一方发起的离职触发了另一方处在”不舒适“情绪，由此易于激发矛盾。我们暂时将其定义为心理主动权的丧失。

需要提醒注意的是，从员工的角度来看，即使是员工主动离职，动机可能仍然是对现有契约关系的某种不满，虽然契约关系的终结是主动的，但其动机却可能是被动的，相较企业而言，员工更为被动。这也可以解释为什么员工对于离职的对抗性情绪更强的一个原因。

为了缓和劳资双方可能因为离职引发的矛盾和冲突，在现实中很多企业的离职管理总是意图创造祥和的气氛，但实际的情况却总是感觉踩着钢丝前进，每一次员工离职都更像是一次拆弹行为。

而处理离职矛盾和劳资纠纷的思路貌似是构建在劳动法的框架基础上的。即通过离职补偿或通知窗口期来缓解离职的潜在矛盾或升级为仲裁或诉讼处理。离职管理的管理假设似乎是建立在对抗的基础上的。而这显然都不会是双方需要的。

那么，我们是否可以转换一种思路，让这件事变得更加人性化，更积极有益一些呢？《新管理革命》给了我们很好启发和思路，我们基于其中Zappos和亚马逊的案例进行了整理和延伸，在此分享给大家。

首先，将离职管理的零和思路，对抗思路转变为竞合思路，合作思路。根据以上的分析，我们认为现在的离职管理的基本管理假设是对抗性的，核心矛盾是我们提出的心理主动权的丧失，并表现为对某种利益的争夺，无论谁发起这个决定，最终双方并没有谁是能够从中获利的，这个过程是零和博弈的。企业不仅可能损失员工，赔偿金，还可能损失企业的美誉度，更可能对留在企业的其他员工造成冲击，影响企业文化的健康度……还要依法付出一笔赔偿金，简直是得不偿失。而员工不得不去对抗庞大的企业，心神俱疲，也不可能获得什么有益的价值。

那么，怎么转变为竞合关系呢？我们认为企业应该主动转变对抗性的管理假设，在以下几个方面尝试突破和创新：

从防范劳资矛盾的假设转为从人才投资回报的角度，重新定义离职管理。从人才管理的角度来看。员工离职实际是某种人企不匹配的结果。不论是哪一方提出结束契约关系，结果都是有利双方重新进行更佳配置的。

从企业文化的角度重塑离职管理。引发离职对抗的可能和企业的某些用人文化是相关的，比如“忠诚度“文化。不得不说近些年人才流动频率越来越高是对“忠诚度“巨大的冲击，但是这是不可逆转和强求的，如果要因为要”忠诚度“去留下不合适或不归心的员工，那岂不是饮鸩止渴？这确实是值得一些企业去思考的，我们需要的不是有个人就行，我们需要的是一个高效匹配的人。优秀的企业其文化的更迭势必越来越贴近时代，更为开明、更为透明，用人亦更加开放、包容。在Zappos和亚马逊还会为离职的员工开一场庆祝会，感谢他们的付出，祝福他们可以找到一个更适合自己的机会。如此一来，每个离开的人在离开后都会心心念念原东家的好，这无疑是最好的企业品牌建设，而留下来的员工也感受到了企业的这种温暖，无疑又是最好的企业文化建设，这么做是不是很香？

让出离职选择的主动权，“激励”员工进行主动选择。这是Zappos 公司的一项管理创新，在被亚马逊收购之后，亚马逊不仅保留了他们原来的这个文化，还在亚马逊进行了推广和发扬。设置一项现金奖励，在员工新入职试用期间，后来再推广到老员工，只要主动选择离职就可以额外得到一份离职奖金，这份奖金可能高达年薪的10%。这样的做法，如果从成本控制的思路来看似乎很愚蠢，但如果从人才投资的角度来看却着实是利益颇丰的。这种做法将企业辞退员工的权力让渡了一部分给了员工，而且还通过离职奖金进行激励，不仅化解了离职对抗，而且还“激励“了员工进行更好的人才与企业匹配的理性的，共赢的思考。

这种做法与传统做法有三大不同和收益：

离职管理的理念不同。传统的辞退解雇看似是企业主动进行的人员离退管理，但其实都是滞后的，因为在绩效等各种问题显露出来的时候，员工与工作的不匹配可能已经存在很长一段时间了，员工在没有被辞退之前如果不合格可以选择混日子，如果不开心可以骑驴找马，心存抱怨，度日如年却不愿离开，效率损失不可谓不大。有了离职激励，不仅可以让不适合的人主动选择离开，而且离职的人还可能心怀揣感恩找到下一个更适合自己的工作，而企业也得以更快的进行人才的周转和重新匹配。相比隐性的效率损失，这些奖金的支付是微不足道的。

离职指向的目标不同。传统的离职管理瞄准的是离职本身的管理，而离职奖金是文化的试金石，选择拿钱走人的不会是企业文化的拥趸，而留下的则会因为不选择因为金钱而更加认同企业，一部分原因是心理学的“后认知效应”在起作用，但我们认为这是文化的正面强化作用。

离职管理的效率更高。传统的离职管理主要是面向离职人员的，再希望通过对他们离职过程的管理反向完善现有的管理。离职奖金的做法则将这个过程结合在了一起，离职人员通过奖金选择完成了自我筛选和匹配，更为主动，相比一个考核周期之后才发现不合适，这个效率可能高的不要太多。而且，在员工主动提出离职之前，我们永远也不知道一个看似绩效还可以的员工是不是真的认同企业，但离职奖金解决了这个问题。特别的是选择留下的人员也完成了对企业文化的肯定和升华，通过这个过程提升了企业文化认同和员工敬业度。

最后，我们想说，人力资源是活性资本，管理只有不断更迭、创新才可能更上这种活性的变化，我们才能不断发掘人力资源的无限潜力，才能让我们的组织在不断完善和发展。

编者按：本文转载自微信公众号：长青视野（ID：changqingshiye），作者：徐娅玮