A前瞻官网
前瞻网
a 当前位置: 前瞻网 » 资讯 » 大咖

专访极飞科技彭斌:人的梦想是摁不住的!

分享到:
 何加盐 • 2020-09-27 19:00:52 来源:何加盐 E3700G0

作者|何加盐 来源|何加盐(ID:ihejiayan)

加盐说:我以前写的都是成名已久的牛人,他们往往已经在网上有无数的报道文章、采访视频、演讲等,有很多甚至有各种传记或自传,无论我们是想了解其个人成长过程,还是公司发展历程,抑或其个人的思想、理念、价值观、行事风格等,都可以找到相应的资料。

最近采访了一个新锐牛人——极飞科技创始人、CEO彭斌,感慨很多,收获很大。

极飞是一家很出色的公司,虽然早已进入“独角兽”行列,但是由于行业特性和他们低调务实的作风,所以对大众而言,还比较陌生。

而彭斌本人,则是何加盐接触过的企业家里面非常优秀的一位。我相信假以时日,他一定会成为对中国有重要影响的知名企业家。

目前,网上关于彭斌以及极飞的一手资料不多。我的这次采访,可能是相对比较全面和深入的,也许是未来研究彭斌以及极飞的必读之作。

因此,本文拟采用一种全新的呈现方式:第一部分写彭斌的创业之路,第二部分是采访的实录。它不会像以前的何加盐文章那种跌宕起伏、荡气回肠,但是保留了更多的原汁原味,还原了一个最真实的彭斌和最真实的极飞。

如果你是一个希望学习牛人,持续进化的人,希望你能沉下心来,好好看一看这篇文章,尤其是后面的对话。我相信,出生于1982年的彭斌,他的创业故事、他的思考方式、他的梦想,一定会给你很多启发和激励。

1

专访极飞科技彭斌:

人的梦想是摁不住的!

采访者:何加盐

时间:2020年9月16日下午

地点:广州黄埔高普路,极飞科技总部

1

极飞发展的三个阶段

彭斌的创业之路始于2007年,当时他才25岁。

2004年从西安电子科技大学毕业后,他先是在微软工作了两年。期间,由于担任微软技术社区广东片区的俱乐部主席,他接触了很多疯狂热爱技术的“极客”。

在经常与这些极客的交流中,彭斌和一群志同道合者,决定一起来做一件事情:利用技术来改变世界。于是就和俱乐部里面的一些极客一起组建了极飞。

为了支持自己的梦想起飞,彭斌找了很多投资人。但当时还是传统互联网的天下,博客大行其道,电子商务飞速增长,投资人都在密切关注这些风口行业。而彭斌选择的智能硬件,并不受投资市场的青睐,找了一圈都没有投资人愿意支持。

最后,彭斌只好咬咬牙,找父母亲戚借钱,义无反顾地走上了创业之路。

在经历过一段时间的摸索,也经历过接近弹尽粮绝的失败之后,彭斌终于找到了无人机这个方向——当时,甚至“无人机”这个词都还不流行,大家都叫那个能飞的小玩意为“航模”。 

在创业两年后的2009年,极飞走出了黑暗,营收达到了几百万的规模。

值得一提的是,与后来的中国科技公司费尽千辛万苦寻求出海不同,极飞的初始订单,大部分来自海外。当时他们的主要销售阵地是RCGroups国际爱好者社区。

到2011年,极飞的业务已经达到两千万的规模,产品的性能也越来越好,越来越不像一个遥控模型,而更像是一个飞行机器人。

彭斌和同事们觉得,当飞行器从“航模”进入到“无人机”阶段时,就不再是一个玩具,而是可以做越来越多的事情。

2012年,彭斌团队思考了无人机的三种主要应用方向:空中成像、精准投放、空中表演。

当时,航拍无人机已经开始走到风口,无数的风投涌向这个领域,但彭斌认为应该是先有行业应用,然后才会有大量消费者进来,所以极飞另辟蹊径,没有做航拍无人机,而是选择了无人机精准投放应用。

最开始考虑的应用方向是与快递公司合作,做无人机投递。但是由于政策监管等方面的原因,这个方向迟迟没有进展。

而与此同时,彭斌发现很多做农业的公司买了他们的产品。他们特地跑到新疆去做了调研,看到他们的无人机被改造用于植物保护(简称“植保”),例如喷洒农药、除草剂等。

彭斌敏锐地觉察到,他们掌握的技术,有可能改变一个行业。

作为一个狂热的技术爱好者,还有什么比这更让人兴奋的呢?

在塔克拉玛干沙漠的胡杨林畔,彭斌和同事们深谈了两个晚上,决定选择植保无人机作为极飞的主营业务。

极飞很快就造出了适合植保的无人机。不过,在新疆推销的时候,遇到了很大的麻烦。

当时的无人机刚刚兴起,价格还比较贵。一架无人机十几万,对农户来说,是难以承受的价格。推销了一段时间,怎么都没有进展。

后来极飞改变了商业模式,他们和农户谈,由极飞派无人机给棉田打药,按照每亩地十几元的服务费来收费。

由于这个费用比农户以前用拖拉机打药便宜很多,而且不会产生拖拉机压坏植物的情况,所以很快在新疆一些产棉区推广开。

这样做了一段时间后,无人机打药几乎成为新疆和东北等大农场的标配,农户和专业的农业服务公司直接采购无人机的比重逐渐升高,而江苏宿迁、湖北天门等很多地方的客户也提出强烈的采购需求。

极飞便再次转变了商业模式,从提供农业服务为主,变回销售无人机为主。

2016年10月,极飞发布了一款重磅产品:P20植保无人机,一下子在全国各地爆火,2017年的销售额就超过了亿元。

2018年中,极飞的无人机继续在全国畅销,销售额又翻了几倍。

当时,极飞团队的斗志非常高昂,随着公司不断取得新的胜利,大家觉得,极飞的技术和团队既然在农业领域能够突飞猛进,在别的领域照样能所向披靡。大家强烈要求进军更多的行业,让极飞迅速壮大。

但彭斌反而在此时产生了迷茫感和焦虑感。他觉得一下子有点找不到方向了。

找不到方向,并不是没路可走,而是可选的路太多,似乎每一条都有无限的机会。

团队内部此时也出现了争议:有的想要深耕农业,有的想要大力开拓其他行业。最后,所有的争议集中到一点:我们到底是一家无人机公司,还是一家农业科技公司?

彭斌觉得,创业最难的就是两件事,一是给自己的梦想找一个安放之所;二是找到了之后就All in(全情投入)。

经过一段时间的思考后,他决定,“要为行业做技术,而不是为技术选行业”。

他跟同事说:“我们既然找到了一个可以安放自己梦想的行业,就要All in这件事情,而不应该是这个行业插一脚,那个行业插一脚,因为每个行业都有自己的壁垒,都有自己的护城河,都有自己的边界。农业目前是一个技术的低洼地,农村的老龄化、空心化这么严重,以后科技产品替代人力是必然的趋势。很多人觉得农业与高科技不相容,但是我们无人机是最先进的科技产品,都能和农业融合得这么好,那有什么道理农业不能接受别的科技产品呢?”

最终,彭斌说服了大家,一起往农业科技的方向走。

因此,极飞更新了使命愿景。其使命为:提升全球农业生产效率;愿景是:构建一个满足人类未来100年发展需求的农业生态系统,让全世界的人们都能获得充足、丰富和安全的食物。

2019年末,极飞发布了除农业无人机外的其他产品,包括农业无人车、拖拉机自动驾驶、农业物联网产品、农业遥感无人机、农田的管理系统等5个产品,成为一家名副其实的农业科技公司。

转型之后,2020年,极飞的业务不但没有受到疫情影响,反而以253%的速度增长,又进入了一个全新的爆发式增长阶段。

2

何加盐与彭斌对话实录 

何加盐:谢谢彭总的介绍。我听着都有点心潮澎湃的感觉。你最后总结的这句“为行业找技术,而不是为技术找行业”特别好,虽然有很多创业公司都是这样做的,但这是我第一次听到有人这样总结出来。

彭斌:我相信创业超过10年的企业一定会这么思考。比如说在农业这个领域,新希望是农业产业的龙头企业,它一定是在农业里面找技术的,而不是把它的技术用到其他各个行业去。

但一个年轻的创业公司,往往会认为技术是无所不能的,每天都在用技术去找方向。

何加盐:对。我们也采访过很多公司,有的公司可能营收已经做到二三十亿了,但还是处于为技术找行业的阶段,他们会觉得到处都是机会,好像什么都能做,结果反而不知道自己做什么好。你怎么看待这种发展方式?

彭斌:我觉得营收是一个重要的指标。但是营收大小与行业规模也有密切关系。踩的红利大一点,营收就多一点;踩的红利小一点就少一点。比如说卖自行车和卖汽车,肯定是汽车红利大的多,公司规模大得多,自行车的红利就小一点的。

每个行业就像一条江河,都有各自的方向。如果你拿技术作木桶,去不同行业打水,能接到的水毕竟有限。我们应该用技术疏通河道,改变河道流量与方向,最终获得更大的行业红利。

何加盐:你创业第一阶段的时候,才25岁,和一群志同道合的朋友一起开始了这份事业。你觉得是什么因素让你成为了其中的领头者,而不是其他的伙伴?

彭斌:这个问题我以前还真是没想过。

第一个我觉得应该是敢于冒风险。单纯的技术工程师对于风险是非常敏感的,会比较保守。因为他是个铁饭碗。特别是程序写得好、经验又丰富的话,基本上到哪个公司都能拿到高薪,所以他不必去冒风险。我虽然也是工程师,但我是一个敢于去冒风险的人,这是第一点。

第二点我觉得还是内心有强烈冲动想做成一件事,当然这跟冒风险是结合在一起的,也正因为这个冲动,才敢去冒风险。

我觉得我所学的知识和掌握的技术,不应该只是用于写一些平庸的程序,而应该创造一些什么东西。

当时我们想的是,必须让飞机飞起来,让多旋翼能飞起来。虽然我不知道飞起来能干什么,但就是觉得这东西很酷,必须做到!飞起来后,摔了,没关系,不停地写,不停地去优化代码、硬件,就一定能够飞得更好。

当时就是基于这个想法,就是心中认定自己的技术和能力是能够改变社会的。虽然也不知道哪来的野心,哪来的自信,但心中就是这么想。换到今天想想,都会觉得当时有点疯狂。

所以我觉得,领导力更多还是来自于你敢于去担待这些事。可能一群人都会觉得:对!我们应该这么做!但总要有个带头人,提出这个想法,并愿意担待其中的风险。所以我就成为了他们的老大,招募了一群愿意跟我们一起做这件事的人。

何加盐:你初期招募的这些小伙伴,都是通过什么渠道招来的?

彭斌:我当时是微软的一个技术社区的负责人,我们有一个线下的技术俱乐部。初期小伙伴大部分都出自这个俱乐部,他们也都是技术的高手,是能力比较强的技术人员。

何加盐:我看到资料,你当时是微软技术社区全球最有价值专家(MVP),可能你这个身份也是吸引他们的一个很重要的因素?      

彭斌:我觉得学会表达自己的观点,做价值观的输出,是非常重要的一种能力。每个人都能够说出自己的价值观,但是要让别人接受认同、产生共鸣,这是蛮重要的一个技能。

何加盐:你当时在微软也是一个很有前途的职业,做了两年就不做了,出来创业。当时有没有害怕呢?

彭斌:没有害怕是不正常的。人总会有各种各样的焦虑。

我有很长一段时间,凌晨是坐在办公室阳台仰望星空的。大家都下班了,但是我从12点开始一直会在阳台坐到凌晨2点。

创业者永远是在极度自信与极度不自信的天平间来回摇摆的。有时开发出自己喜欢的产品,心里无比充实,会抓着产品心满意足地睡着。但第二天脑子里又会出现另一些声音:这个产品真的会被用户认可吗?非常焦虑。

所以这是创业者必须去经历的东西,你又没有办法跟别人讲。因为别人会觉得你神经病——今天跟我讲得激情澎湃,明天又给我胡说,讲一大堆焦虑。但你就必须自己去忍受这样的孤独,和对自己内心的这种磨炼。

这种焦虑的情形持续三四年,有段时间我经常失眠和多梦,身体抵抗力也下降。不过,到2011年之后,我就再也不做梦了,睡眠超级好。好到什么程度呢?就是我倒下就睡着了,醒过来以后我都记不得晚上有没有做梦。

为什么会这样呢?因为经历过一段时间的波动后,突然有一天你会觉得释怀了。其实焦虑也是一天,不焦虑也是一天,为什么要焦虑?最重要的是把事情推进一点。

何加盐:从焦虑到释然有什么契机吗?还是自然过渡?

彭斌:当你经历过无数个煎熬,精神压力到达一个阶段,突然间你会跃上一个新的台阶,释放了焦虑感,状态也会更加自信。

创业本身不只是对自己的技术、人才、资金的应用,还是对自己身体和精神的历练。当你已经能够驾驭自己的时间投入和精神投入,就会进入新的台阶。

我大概是2011年,就突然觉得,其实没有必要天天焦虑。你就应该全力以赴地做事,把焦虑全都放下。

何加盐:刚开始创业的时候,有没有找过风险融资?

彭斌:当然有,哪有创业者不想找风投?特别是像我们这种科技创业,肯定是要找风投投资。

只不过当时没人投嘛。我们是搞硬件创业的,但是当年都是投互联网、电子商务。在07、08年的时候,没有人投智能硬件。当时还是博客时代2.0,所以根本找不到投资人。

最后是自己想方设法凑钱,把所有亲戚的钱都借了一遍,我叔叔、姑姑、姨什么全借了,我爸妈也把钱借给我了。当时准备买房的钱也用了。

所以那时候精神压力非常大。当你承载了你所不能承载的社会压力,精神就会崩得很紧。

何加盐:这种状态持续了多长时间?

彭斌:我们是09年正向盈利了,就不那么害怕了。

世界就是这样,你一旦驾驭了一件事情,局面已经可控了,你就会又开始想:我们要做更大的事情。永远是那样,爬上了台阶,你就想爬更高。

何加盐:我看到我们的A轮投资人是成为资本,它是什么情况下进来的?

彭斌:成为是2013年进来的,那时正好赶上了智能硬件的风口,我们是因为智能硬件获得了一次风险投资。

当时成为资本在找好项目,我们也在找资本,我有朋友给推荐了一下,然后就跟他们见了,一谈就非常好,然后很快就第一笔拿了500万美金,后来他又陆续投了两千万美金。

何加盐:当时谈融资的情形是怎样的?

彭斌:我把投资人从机场接回来,我在副驾,康霈总(成为资本合伙人)坐在后面,我转过头跟他说了一路,到公司以后,又坐在沙发上聊了40分钟。

聊完以后,他觉得挺好的,问我们想融多少钱?我说至少得500万美金吧,他说那你得出让多少股份,我说应该在20%。他说我们考虑一下,然后就回去了。

回去以后第二天就跟我讲,说我们项目和公司都挺好的,我希望多占一两个点。后来我们内部讨论一下也认可。但是我和康霈总说,我们希望成为和我一起拿出15%个点作为期权,同等比例稀释,用于激励我的同事和未来的优秀人才。他也答应了。这就非常棒,所以他们就成为了第一个正式投资人。

资本进来以后,对整个极飞有很大的改变。我们开始从一家小作坊式的公司,变成一家现代化公司,有董事会、有更完善的财务体系与公司制度。

我们也开始非常重视员工持股,所以我们的元老同事都持股,我们现在公司有12%的员工持股,我们还在进一步增加员工持股比例。

这是13年开始,资本进来以后我们最大的变化,也让极飞从一个作坊企业变成一个较为现代化的公司。

风险投资给企业带来的最好帮助就是:他除了给你钱,还给你一些现代化公司的管理理念。

何加盐:除了这些以外,投资人还有没有带来一些别的帮助,比如说上下产业链的衔接,或者其他的人脉链接?

彭斌:我们的投资人都是财务投资。我不认为在早期整合资源的投资人是好投资人。后期有可能。因为后期你变大了,它可以整合资源帮你并购,这是可以的。早期还得靠自己。你得能用自己的能力去掌控这些资源,去理解、去挖掘资源,这是关键。别人给的资源,就不是你的能力。

所以我说CEO,特别是创业的核心团队,都是用钱滋养大的。你犯过的错、你做对的事,都是用钱获得的。一个企业,资金是血液,有血液是不会死的,没有血液是一定要死的。人才是骨架,你骨架再强,没有血一样会死掉。所以现金流是一定不能断的。

资本的价值,在中早期,就在于给创业者提供更好的施展能力的空间。最终的结果,就是帮助创业者成为更优秀的驾驭资源的人。

如果这个创业者心存善念,又有一番热情去改变所处的行业,在资本的帮助下,它就会成为一个行业的领导者、创新者。我们就这么经历过来的。

何加盐:有一些创业公司,投资者进来之后,企业的创始人会受到很多的约束,甚至有时候投资人和创业者之间会产生矛盾。咱们这边有没有过类似情况?

彭斌:首先这件事情在极飞没有发生。成为是非常优秀的早中期投资人,特别棒!它几乎不干预企业的经营。

但有一件事情,我想必须告诉创业者:

第一投资人投给你钱,你肯定不能还像作坊一样。如果你像作坊,资本一定约束你。你必须向一个现代化公司转变。一旦投资人进来以后,你就必须要做好公司财务管理、资金管理、人才管理等等,进入到现代化公司阶段。

你需要通过构建公司的规章制度、完善公司治理,来达到公司的现代化。但凡稍微成熟的投资机构,都是没有问题的,它都是遵守公司的管理规章制度,和公司法以及与创始人达成的法律条款,这是商业社会正常运转的基石。

这里面如果产生矛盾,大部分不是单一地来自于投资机构,更多的我认为是创业者没转过来。他没有理解什么是现代化公司。他可能认为投资人投钱给我了,反正我就花掉,然后挣到更多钱回报投资人就行了。不是这样子的,你别误解!投资人投进来,他投的是你公司,你是法人代表,他看好你这个人来管理公司,如果你这个人不行,肯定得换人是吧?这就会引发你刚才说的,投资人会不会干涉公司经营,投资人和创业者会不会有冲突的问题。

其实我觉得,大部分投资机构,都不会去轻易去干涉企业正常经营,只要你是一个正常的、现代化的公司。

何加盐:极飞有两次很大的转型,第一次是13年选择了无人机进入农业领域;第二次是选择了农业作为深耕的领域。我了解到,这两次转型在公司内部其实都是有争议意见的,你是怎么样平息这些争议意见,让大家统一起来的?

彭斌:我觉得还是价值共识的过程。不要一上来就跟别人说我们要180度调头。转型的过程肯定是持续的过程。要让更多的人有更多的知晓权,这样你在做决策时候,阻力就很少。

因为大家都是聪明的人,特别是在管理层,都是很聪明的。但每个人都有价值的判断,只要大家都认为这个方向是对的,肯定比较乐意去调转方向。

所以要尽可能把自己的想法,更早地、持续地跟同事沟通,减少管理和决策的阻力,这是第一个。

第二个是控制力和决策权的问题。我们不要每次都滥用决策权,那是没有办法必须要做决策的时候才用的办法。最好还是在这之前,能够有一个共识。

其实,公司里并没有太多需要我们去强制的决策。说实话,这么多年下来,每一次大的转型之前,我们都基本已经达成共识。

另外,不只是要跟同事形成共识,还要跟投资人形成共识。不然如果投资人反对,你也很难做成。

何加盐:有没有一些高管或核心员工,因为转型而流失掉?

彭斌:当然,我们原来有一个联合创始人就离开了。

但我觉得这很正常,我们不能说离开了,我们就老死不相往来了。

我的逻辑很简单,不是说你在公司,就得为公司效力一辈子。

我认为,对于核心团队成员,如果你在公司,你我就应该是共识的,应该能够为一个方向去努力。只要一起努力,这个事情就没有问题。

如果你觉得自己价值不在公司了,你跟公司讲明白,没有人会为难你。好聚好散嘛。

何加盐:总体而言,我看到极飞不管是早期的创始人团队,还是后面进来的员工,都还是非常稳定的。

彭斌:应该说极飞是一个相当稳定的团队。5年以上的也不在少数。

这个比较稳定,跟公司的激励计划有关系,也跟公司的包容文化有关系。

一个人能够在一家公司,从一线成长到总监,甚至副总裁这个级别,要经历多次蜕变,这是非常难的事情。因为人局限在一个自己的视野,他总认为自己是对的,所以就按自己的经验去做。

所以,公司要有一个机制,来指出他的不足,甚至批评他,帮他改变这种不足,让他和其他人达成共识。

元老越多的公司,往往公司包容文化就越好,当然前提是个人要发展。有些公司元老很多,干着干着就干不下去了。

这也是过往这么多年我经营公司遇到的挑战,我总想着怎么让人成长,我内心里是不太乐意把元老给踢掉的。

何加盐:但是总会有一些元老进步的速度跟不上公司发展需要。这种情况该怎么处理?

彭斌:不要等到这一天。如果我知道他有些掉队,我提前告诉他,他肯定拼命跑。跑赢了,留下;跑不赢,离开。他也没有意见,就是这么个逻辑。

所以大的逻辑是,公司要有包容的文化和学习的文化。

何加盐:企业创始人或者CEO,有的是技术型的,比如说李彦宏;有的是产品性的,像马化腾;还有是注重战略文化的,像马云。你觉得你更偏向哪一类型?

彭斌:我肯定是偏向于技术性的,因为我是产品经理。我到现在也是产品经理,同时我又是工程师出身,写程序过来的。

我觉得公司分两大类,一类叫产品创新公司,另一类叫做模式创新公司;或者说,一类是在原子世界里的创新,一类是在比特世界里的创新。

伊隆·马斯克是在原子世界的创新,这个特别难,因为他面对的是物理极限。Facebook是在比特世界的创新,这种属于模式创新。

伊隆·马斯克现在已经成为了全世界人民眼中的“创新之神”。因为他其实是在物理世界里做的突破。

何加盐:你刚刚提到物理世界的产品创新。如果是做这种创新,科技人才是必不可少的。那么对于科技人才,尤其是尖端的高科技人才,咱们用什么东西去吸引他们,管理他们?

彭斌:尖端必须要有,但是尖端人才终究是很稀缺的,还是要依赖一套体系。

我更应该把创新建立在方法论上,而不是在特定的人上。

比如说,我希望研发人员的数学、物理、化学基础功都非常好。我面试时,有一个应试者跟我说他的物理挺好的。我就问他一个问题:铜的密度是多少?结果他答不上来。我说铜不了解,那铝呢?他也答不上来。

我说我也特别喜欢物理,我初高中的物理化学的特别好,我至今记得铜的密度是8.9克每立方厘米,铝是2.7克每立方厘米。为什么我记得?因为我热爱,我特别喜欢,所以我一辈子忘不了。包括元素周期表,我基本都还记得每个元素在什么位置上。这是一个人热爱的表现。

你学习成绩好,但你不一定热爱这件事,不一定能看到这背后的本质。

而我们要做物理世界的创新,就需要看到物理的本质。你违背不了物理规则,因为那是约束世界运转的基础。

这么说可能有点高深莫测的感觉,其实本质上还是说不要以经验行事。

我再举个例子,我们同事之前有个问题特别棒:水稻为什么种到水里?大家有没有思考过这个问题?

为什么他这么问呢?因为水稻种到水里,引发了很多的管理问题。比如说排灌水,水排走了就把肥排走了。我们水稻种植的整个过程,都是围绕着水管理进行的。水稻不种在水里,就没有这些麻烦。

我们专门就这个问题做了深入调研,发现水稻种在水里,最早期的原因是因为水稻比杂草更耐水,更喜水,所以草被淹死了,水稻还活着。水稻种到水里的目的,是淹死杂草,让水稻获得竞争优势。人类又不停地培育出更喜水的水稻,从而水稻也越来越喜欢长在水里。

以前因为人力便宜,所以挖水渠、施肥、放水、排水,还无所谓。但是人工很贵以后,水稻种到水里,反而是一个难事。拖拉机下不去,人也要卷裤腿子,稻田总会漏水等等。一堆的成本,都花在管水上。

那么有没有创新的可能?当然有!如果能让水稻不种在水里,也能够把草锄好,可能这个领域会有一次新的技术革命。

这个就是本源。它不是经验,不是你的知识面,它就是你对物理世界的理解、对事物本原的理解。你对这个世界本原的理解,就是你创新的源头,是物理世界里创新的关键。

何加盐:这有点像马斯克说的“第一性原理”。

彭斌:很类似。我相信他也一样是共鸣。我们这么多年的创新,都有类似的共鸣在里面。我们还有非常多的例子。比如说无人机领域,我也问过很多人,为什么无人机能用来打农药?

大家说了很多答案,例如无人机全自主飞行,精度很高;飞控算法很好;电池密度提高等等。

我说全错。无人机能打农药,是因为农药和水的配比关系从原来的1:2000降到了1:10。

以前1千克农药要配2000千克的水,所以要用大拖拉机拖着一个大水箱去打药。无人机能行,是因为1千克农药只需要配10公斤的水,我们就可以让小家伙飞起来,干大家伙能干的事。从能源上、从功能上都变得可行。

是在这样的前提下,我们再通过其他创新,把飞机做得更稳定、更可靠,让它能更自主的飞行,才让无人机打农药成为了一个颠覆性的革命。

如果按照之前那种思路,只有一种结果,就是把拖拉机装两个翅膀飞起来,能源的消耗和成本与无人机相比,根本不是一个量级。所以这个创新的本源,其实来自于农药的配水关系发生了变化,最终才有商业的、产品的创新。

我们希望更多地找到这种物理本原的东西,就是世界原本的样子。

我们对物理世界的驾驭能力也在变化。在以前,我们用水去治草是最好的,因为成本最低。但在这个时代,治草最好的方式什么?是让机器人像人一样拔草,连化合物都不要用,因为大家都觉得食品不安全。你打上除草剂,打很多农药,这个东西还能吃吗?

假定每一亩地,人工除草的成本是100块钱,我们如果用机器人像人一样来管理农田,成本是30块钱,那这个机器人就发起了一场革命。它就可以让农田的管理方式,变成新的方式。

我们的团队思考的问题就是这些。我们希望找到物理世界里新的规律,找到新的能量、能源利用的方式。本质上,是要提升能源利用效率,从而提高社会的运转效率。

何加盐:我看到你们一楼大厅有一块种旱地水稻的试验田,就是因为那个问题引发的吗?

彭斌:是的。同事提出了这个疑问,我说我也没有答案,但我们能不能试一试?所以就做了这个事情。

我经常跟同事们分享说,农业的单位面积最高产量,是由太阳的光合作用和土地的肥力共同决定,因为它的能源是自然吸取的。

工业则不同。工业上每一平方米能量的产出,是机器的效率决定的。原来用人力,后来用蒸汽机、内燃机,再变成电动,它是能源效率利用的递进过程。

所以农业创新,只能降低每一亩地的种植成本。比如说原来一个人只能管10亩地,未来如果一个人能管1000亩地,那就是单个人的产出增加了,农业效益提升了。

我们从这些维度出发,思考怎么改变农业这个产业。我们提出这样那样的疑问,有些可能显得很无厘头,但是从本源上它会触发很多人去思考。

我们极飞的工程师,就是要从物理世界的本源上去思考,从能源的利用、生产关系的效率上去思考做产品。

何加盐:公司对于未来是一个怎样的定位,还会不会有新的转型?

彭斌:至少当下我们没发现公司在发展上存在问题。相反我们发现产业里面有大的机会,然后我们可以去深挖改造,甚至是发起技术的革命。

比如说农田的种植方法、农田里面看护的机器人、农田里的数据,怎么指导生产,让农业里的食品更安全等等,都有大量的机会。

何加盐:所以从行业竞争来讲,像大疆这样的无人机公司并不是我们定位的竞争对手是吗?

彭斌:是的。它只是有一个产品跟我们重叠。

何加盐:极飞也很难说有哪一个公司可以作为对标的公司,或者说竞争的公司。

彭斌:对,今天我们还是很独树一帜的。在这个产业领域,今年应该也是规模最大,营收最多的公司。

何加盐:你认为一个优秀的CEO是什么样的?有对标的企业家吗?

彭斌:我没有太对标某一个企业家,因为路径都不太一样。

首先你得让企业增长,让股东有回报,让用户对你有好感。这是优秀企业家必须要做的事情,是你必须担当的责任。

你做出的产品卖给了客户,就要让客户满意;你拿了投资,就要让股东有回报;你的员工在团队里面,你要让他有个人的成长;你的决策影响了很多人,公司上千人,你的一个决策,就影响上千人的饭碗。

你不能够把这些都抛弃了,然后天天想着自己发大财,这样是做不远的。

有朋友问我,什么是你的使命?我说我们的使命是提升全球的农业生产效率。

他说,那是你们公司管理层的使命,不是公司前台的使命,不是一个基层同事的使命。虽然你很想让他的使命跟你一样,但不好意思,那不是他的使命。

他的使命是什么?是在公司大的使命之下,他有个小的使命:他希望个人成长,希望在成长历程中获得人生的价值实现。

如果你能够统一更多人的使命,并且汇聚成一个大的使命,这才是一家公司真正好的使命。

我觉得这话特别到位。我们原来会认为,你作为公司员工,为什么不是这个使命呢?但是,可能这个员工心里有十万个为什么:我一个小职员,为什么要推动农业智能化?为什么要让农业生产效率提升?

我们很多同事是能触摸到的,比如产品经理,他在一线看到我们的产品真正提升了生产效率了,内心就会形成一个正向的闭环。他会觉得:哇,我做到了!我做的产品真的改变了世界!于是心中的责任心、成就感油然而生。

但是与此同时,还有很多后台的同事,他触碰不到那个人群。你跟他说这个,他没法知道,没法感同身受。

所以我们要层层分解,公司有大的目标与使命愿景,每个岗位也有在使命愿景之下的自己的使命与愿景,让每一个人都有方向,但最后汇聚在一起。

一个优秀的CEO,应该要统一好更多人的目标,让大家能够一起向前。

何加盐:对于打造一个强凝聚力、强战斗力的团队,你有什么好的建议?

彭斌:首先我觉得要有共识。一个团队要有战斗力,一定是先要有共识。完全用KPI是不行的,你必须是OKR。OKR是先共识,再干事;KPI是你干出来成果我奖励你,不行我惩罚你。

所以强有力的、持续的战斗力,一定是OKR,要找到能跟你共鸣的人去干,这样阻力最小。如果你是干一票就走,那可以KPI。

第二点是要有足够的长期激励。极飞已经有12%的员工持股,未来还会更多。另外还需要良好的职级体系和薪酬激励制度,让多劳者多得,优胜劣汰。

第三点是明确的目标与使命。这一点上面已经说过了。

何加盐:你提到第一点就是共识。极飞在形成共识这一块是怎么做的?

彭斌:首先要找对的人。你不能说什么人都进来,那不行的。我们得找到具有共同的社会认知、价值观相对接近的人群。这是第一步。

第二步就是公司内部要有更顺畅、更透明的沟通,更扁平化的组织结构。

第三个就是开更多的共识会,形成共识后,再去干活。

第四个你要把执行的结果反馈回来,形成一个正向的闭环。

我觉得每个企业都有自己的方法,不一定都是这样做的。这个社会是多样性的,我们喜欢我们的样子,也习惯于我们的样子。

何加盐:目前你觉得公司的发展有没有遇到什么瓶颈?

彭斌:不可能说公司没有瓶颈。但是你说致命的,目前我觉得没有。

有一些也就是公司发展必经的过程。比如说,公司人变多了,组织管理就要提效;产品变多了,就需要去教育用户,去推广。这都是有瓶颈的地方,但它都不是影响、制约一家公司成为优秀公司的关键。

何加盐:假设你认为,有一个东西会阻碍我们成为一家优秀或者伟大公司,它可能存在于哪个方面?比如说技术、营销、文化等等。

彭斌:没有。在我们可见的三五年内,我没有看到非常大的东西挡在前面。

从大环境来讲,农业科技必然是一条路径。就像15年前工业的机器换人,农业也在做机器换人。因为人都到城里打工去了,都当城市居民去了,农村就没人,所以大环境的市场肯定在。

第二我们的团队目前欣欣向荣,很年轻,高管团队的能力、资历都很不错,他们在不停地消化和完善,非常好。我们的人才今天是最强的时候,而且每天比昨天更强。

所以我没有看到大的危机。如果你在18年来问我,我会说我很焦虑,焦虑我们到底是要做无人机公司还是做什么。

但是通过2018年这一次明确目标定位以后,整个极飞处于一个非常好的阶段,今天我们正好处于这次转型后最好的一个阶段。

何加盐:有很多企业成长到一定阶段,会面临一个有可能致命的问题,比如某某公司的某某事件。你觉得极飞未来有没有可能产生一个类似的事情?比如说,假设有人在使用无人机时发生了致命的人身伤害事故,类似这种有可能灾难性的事件;等等。假设在咱们公司出现类似事件,有可能出在哪方面?

彭斌:这种情况不是不会发生,因为科技就有代价。就像汽车也会有安全事故。

但我觉得,科技的核心还是要回到本质上,就是你给这个社会提供了什么?

如果我们给社会增加了效率,降低了成本,大多数人都生活更美好,效率更高,我认为灾难性的事故就不容易发生。

但如果你巧取豪夺,你去控制、甚至是剥削资源,获取了你不应该获取的东西,那么你就很可能会遇到很大的危机。

你刚才讲的某某公司这种事件,其实本质上就是你贩卖了不应该贩卖的信息,对吧?我无意去评价某某公司,但我觉得企业在每个阶段有每个阶段的价值使命。原来它也是提升了社会的效率,但到了下一个阶段,你是不是还要做这个事?或者你的业务里面,这种事情还有多少?我不知道它背后的逻辑是什么,我也没有思考过这件事情。

但我们自己的价值逻辑是:我们要给社会创造效益,效益提升了才是你的红利;你没提升,就拿不到社会的回馈。否则你赚取的,一定是社会上灰度的东西,不是真真正正的红利的部分。

智能手机今天能够变得这么伟大,是因为它提升了人与人的沟通效率;微软之所以伟大,是因为它提升了你的办公效率;汽车企业之所以伟大,是提升了出行的效率;工业革命之所以伟大,是因为它提升了整个人类社会的生产效率。

我们做产品也一样。我们做农业科技产品,要真正提升农业生产效率。

我们不是抢农民的饭碗,而是帮助农民提升效率,让农民不要去干辛苦的活,同时又保证他有同等收益。我们所获取的利益,是来自于这个提升过程中的红利的一小部分而已。

我觉得,一个企业要知道它价值在什么地方。你永远要知道,你为这个社会做什么?

如果你做的东西为社会提供了价值,让社会提升了效益,这才是被别人尊敬的企业。

何加盐:企业赚钱有几种方式。一种是像你刚刚说的提升社会运作的效率;第二种是利用人性的弱点,比如说做一个让你上瘾的东西,或者利用人性的贪婪;还有一种其实是在不同的人中间进行分配,把原来属于别人的东西拿过来。

彭斌:做一个伟大的公司,想做一个受人尊敬企业家,一定是做提升社会效率的。

不提升效率的那些公司,它可能捕获了一次社会转型的红利。它获得的财富不能说不合理,只要是在社会法律道德之下拿到的,也是被保护的。但是它会不会受尊敬,这就不一定了。

我们在农业这个产业,核心逻辑不是重新分配,而是提升效率的过程。所以我们有大概率去做的更好,让产业变得更好、更美好。

何加盐:刚刚你提到两个区别:一个是合法,第二个是受尊敬。其实这两个的中间还是有很宽的一条沟。像查理·芒格所说,有些人只是在做法律允许的事情,但是在法律允许的事情和我们应该去做的事情之间,有一条巨大的鸿沟。

彭斌:我觉得这也是为什么极飞有很多优秀的人加入,并且愿意为此付出更多的时间。

因为我们不是单纯为了金钱的回报,而是致力于创造社会价值。越是对高层次的人才,这个东西越重要。

何加盐:现在很多年轻人想要创业,能不能给这些创业者一些建议?

彭斌:我认为,年轻人如果想要创业,至少要想清楚以下几点:

第一是心理准备。创业是一个反人性的事情。在想好要创业的时候,就要做好一切准备,准备你的人生轨迹被改变、你的整个阅历被改变。

创业又是九死一生的事情,大部分都会死掉,留下的并不多,所以要做好能接受失败的可能性,想清楚你是不是要押上所有?

第二是资源准备。创业本质上是资源最优配置的过程,你要找好投资,哪怕投资来自于你的朋友和父母;你要做好人力资源的准备,要有能和你一起并肩作战的朋友和同事。

第三是方向的选择。社会大众欣赏的创业者,一定是为社会解决问题的创业者,而不是钻社会空子的创业者。虽然说有些利用人性弱点的创业者也能获得商业回报和财富,但是大众一定不喜欢。大众喜欢的是优化社会效率的创业者,他们会非常认同他们。所以当你想创业的时候,要想清楚你的技术,所做的产品能解决什么问题?如果能解决问题,真的提升社会的效率,那么恭喜你!有了这个好的起点,剩下的就是交给时间。

第四个是全身心投入。创业者都是聪明的,95%的时候都不在拼智商,而是在拼勤奋。所以你不要上来说我比你聪明,我比你经验丰富,这些都没有用。创业必须要死磕,一万小时定律是逃避不了的。你必须得付出足够的时间和努力,才能对这个行业有深刻理解。所以拼勤奋是第一步,拼过了勤奋才开始拼智商。

何加盐:我看到一个资料,说你毕业之后,一个人骑自行车在广州和深圳之间骑了一个来回?

彭斌:对。我上高中的时候,跟我妈说,我要在县城骑一圈。我妈不让。后来大学毕业以后,就买了辆单车,在广州深圳骑了个来回。

人的梦想是摁不住的!

你有个想法没有实现,比如说特别想越野,但是兜里没钱,没关系,等你有钱了,马上会买个越野车。

你根本不会放弃这个梦想,只是你今天有没有能力实现而已。

何加盐:那你现在还有没有什么梦想,是想实现却还没有实现的?

彭斌:其实我把我的人生爱好和公司打包在一起了。我很想把今天对于农业产业的创新,做成人生中很重要的一部分。

所以,你说我的梦想有没有实现?我觉得自己才刚刚开始。

作者简介:

何加盐,一个专门研究牛人的人。曾在政府工作,后创立咨询公司,现为企业管理顾问,公众号写手。专注于思维与认知提升,写作人生成长的方向、动力和技巧,助你成为更好的自己。

本文来源何加盐,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

p25 q0 我要投稿

分享:
标签: 梦想 创业

品牌、内容合作请点这里:寻求合作 ››

前瞻经济学人微信二维码

前瞻经济学人

专注于中国各行业市场分析、未来发展趋势等。扫一扫立即关注。

前瞻产业研究院微信二维码

前瞻产业研究院

如何抓准行业的下一个风口?未来5年10年行业趋势如何把握?扫一扫立即关注。

前瞻经济学人 让您成为更懂趋势的人

想看更多前瞻的文章?扫描右侧二维码,还可以获得以下福利:

  • 10000+ 行业干货 免费领取
  • 500+ 行业研究员 解答你的问题
  • 1000000+ 行业数据 任君使用
  • 365+ 每日全球财经大事 一手掌握
  • 下载APP

  • 关注微信号

文章评价COMMENT

还可以输入2000个字

暂无网友的评论
前瞻数据库
企查猫
前瞻经济学人App二维码

扫一扫下载APP

与资深行业研究员/经济学家互动交流让您成为更懂趋势的人

下载APP
前瞻经济学人APP

下载前瞻经济学人APP

关注我们
前瞻经济秀人微信号

扫一扫关注我们

我要投稿

×
J