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怎么搭建人才培养体系?阿里用这3招

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 茅庐学堂 • 2020-09-27 10:48:44 来源:茅庐学堂 E4322G0

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(图片来源:摄图网)

作者|张山领(大山) 来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

前几天,我看到一句话。

京东集团创始人刘强东说,自己只有2条用人逻辑:

一是在能力范围内,要市场上最贵的人;

二是如果要不起,就花钱把普通人培养成最贵的人。

能做到第一条固然好,但据我观察,多数企业面临的是怎么做好第二条。

毕竟人才遵循正态分布,牛人就那么几个,公司想要前进还是要靠大部分的普通人。

用阿里的话说就是,让平凡人做非凡事。

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而要把普通人培养成最贵的人,不能只盯住一个人或某几个人,也不是依赖一场培训,你需要的是搭建一套人才培养体系。

问题是,怎么做呢?

在阿里巴巴工作的10年时间,我的主要工作之一就是搭建阿里的人才培养体系。

今天,我把自己总结的经验和方法分享给你,希望对你有所帮助。

01

站在OD的视角

围绕业务做人才培养

企业的人才培养,已经从最早的LD、TD,发展到了今天的OD。

三者有什么区别?

LD(learning Development):学习与发展,偏重于企业的学习以及培训工作,更关注提升员工的知识,在LD阶段更加关注培训设计和开发,以及培训后的行为转化、绩效提升;

TD(Talent Development):人才发展,主要作用是帮助组织发挥长期优势,为组织持续提供关键人才,在TD阶段更加关注的是人才数量和质量的提升;

OD(Organization Development):组织发展,侧重于组织,主要是帮助管理层整合组织内部,为实现组织远大的外部目标提供保障。

简单来说,今天的人才培养不再单单围绕人才进行,而是以组织为核心展开。

在能力打造上,也不再完全依赖个体能力的发展,而是更加强调组织能力的提升。

什么是组织能力?

至少在阿里看来,能否以更低的成本、更快的速度、更高的质量支撑战略达成,是衡量企业组织能力是否有效的重要依据。

所以,企业搭建人才培养体系,打造组织能力,要结合公司战略与业务最重要的部分进行。

不要今年公司的战略方向往东,结果你的体系还跟去年一样往西。

真这样会出现什么情况?你的课上着上着就没人来听了。

不只是人才培养,招聘也好,考核也好,你的所有努力,都要围绕业务展开。

你只有一个核心目标,就是帮助业务成功。业务没有达成,其他都是虚的。

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问题是,HR毕竟不是业务部门,我们怎么在人才培养上帮助业务落地?

湖畔学院负责人凃灵策表示,经过几年的摸索,阿里OD团队在助力战略到执行的过程中总结出了阿里战略落地的四步循环,并找到了3个核心切入点:

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第一,强化“从未来看现在”的能量。

做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中,精心思考如何达到业务目标。

这本来无可厚非,但今天很多业务属于开拓性质,如果只沉浸在运营的思路中,就很容易局限自己。

因此,OD团队很关键的一个作用是定期组织活动,让大家回看业务出发时的初心和愿景,让整个团队共同找到由心而发的能量,脚踏实地、更好地创造未来。

第二,切换“从客户看我们”的视角

阿里谈战略的三个经典问题:WHO、WHAT、HOW。我们会惯性地在“WHAT”和“HOW”的层面工作,但业务部门却很少有时间聚在一起讨论“WHO”,即你的客户是谁?谁是你的主要客户?谁不是你的客户?

因而OD团队会通过OD产品如三板斧,以及一些特定的流程、互动方式,帮助业务领导者从惯性中走出来,“把脚真正穿到客户的鞋里去”。

3

第三,激发个体内在状态,去创造性地面对理想与现实之间的张力。

在不确定时代,许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗,时而觉得已经清楚,时而又迷失了方向。

但是,我们知道创新总是发生在未知领域,需要深入未知的水底才有机会创新。

在这样的情况下,OD团队要做的是,在具体业务探索中,让领导者打破内心的自我惯性,让团队产生“背靠背”的信任,勇于面对真实。

02

根据不同层级的员工

进行分层培养

不同层级的管理者,要掌握的基本功不一样,所以人才培养不要一刀切,都学一样的课程。

在阿里三板斧出来之前,我做培训花了很多时间在领导力、组织管理上。

要么是和领导力相关的课程,怎么激发员工,怎么帮助下属成长;要么是管理的基本功,怎么设定目标、绩效沟通、辅导激励。其他所有的课程也是围绕这几门课展开的。

但后来马老师提出,对每一层管理者的培养要有不同的关键点。这种明确的区分,在我看来是划时代的洞见。

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就拿阿里巴巴的人才培养体系来说,就分成了三种类型:

1

1.新人培训 

新员工培训是阿里培养的第一个计划,如果是销售团队,培训会长达一个月,其他后台部门则是一周。

在这次培训中,新员工将接触到企业的文化价值观、业务等多个纬度,并且上课的都是高管。在阿里创立的前几年,每一次的新员工培训马云都会到场。

2.专业技能培训

阿里巴巴的所有员工都有专业以及职业技能的培训,这些培训通过线上及线下两个方式进行。

如果员工自己有想法,可以通过业余时间去阿里学习平台上报名。如果是部门整体有培训需求,就会通过一起请内部或者外部讲师的方式来做培训。

培训方式则是多种多样,共创会、业务复盘会是阿里常用的培训方式。

3.管理培训

管理培训也就是我们常说的管理三板斧,在阿里,我们会叫他九板斧,因为层级不一样,所需的管理能力也是不一样的。

但凡一家优秀的公司,都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系,大家可以对阿里“人事合一”有个体感。

03

结合实战

基于真实场景的人才培养

在给企业做培训、咨询的过程中,我发现,老师讲的内容和你在下面听到的其实不是一回事。

因为你听到的内容,是基于你的知识和背景的理解再消化,而我讲的内容是基于我的背景和理解的消化,最后这两个内容是不一样的。

很多时候是我讲完以后,他们都说“明白了”,但等到真正去做的时候,发现理解的差别真的非常大。

所以,你在做课程和培养体系,增加一些实战的内容,把员工的业务场景带进来,而不仅仅是上课,否则他们会觉得上课是在浪费时间。

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大家都知道新东方厨师学校,那你知道他们怎么做到100%的满意度吗?其中有一条就是学以致用。

新东方的很多班级,其实是和企业共建的,比如海底捞、西贝这些大的连锁餐馆。

为了贴近实战,新东方直接把这些餐馆标准的后厨装修都搬到了学校里,很多摆设都和真实的后厨一模一样。

学员毕业后可以直接到餐馆工作,几乎没有切换的成本。你的培训就得做到这样的效果。

包括我们做三板斧训战营,没有人觉得是浪费时间,因为所有的管理者都在通过三板斧解决业务问题、进行团队对话和提升管理能力。

“三板斧”是实现对企业定制化的业务场景下,真实的管理能力培养的重要工具,是阿里用于提升管理能力的实战化培养课程,是一种训战结合的学习方法。

通过切入真实的业务场景,“三板斧”能够真正提升管理者或业务骨干拿结果、带团队的能力。

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在实际的三天三晚的实战营中,三板斧相当于是把过去半年或者一年的绩效周期,压缩到3天的培训里。

管理者既要做业务,也要管团队,还要对每个人做出绩效的设定、考核和奖惩,虽然强度很大,但是实实在在地在解决问题。

04

茅庐说

总的来说,我跟你分享了三点建议:

1.站在OD的视角,围绕业务做人才培养,尤其是管理者的培养;

2.根据不同层级的管理者,进行分层培养,找到关键的业务场景、核心能力和学习内容;

3.结合实战,基于真实场景的人才培养,更有针对性。

今天的人才培养,最关键的是要回到业务和组织,借事修人,也借人成事。

人的内在成长和团队的心智成熟将与业务相辅相成,而HR则是这个过程的催化剂。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

本文来源茅庐学堂,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

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