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绩效管理不等同于绩效考核:给业务老大和HR的8个绩效管理建议

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 茅庐学堂 • 2020-10-17 10:00:59 来源:茅庐学堂 E7566G1

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(图片来源:摄图网)

整理|蟹堂主 来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

临近年底,绩效考核这一难题摆在了所有管理者和HR的面前。

在疫情影响下,很多公司没有取得理想的业绩,这是不是说绩效考核就没那么重要了呢?

当然不是,因为绩效考核不是秋后算账,考核后的跟踪反馈更重要。

一项调查显示,有69%的员工表示,如果他们觉得自己的努力得到了更全面的认可,他们就会在未来的工作中更加努力。

尤其在充满意外的2020年,给予员工积极的反馈显得尤为重要。

在阿里巴巴,比起绩效考核,大家更关注绩效管理。

两者有什么区别?

简单来说,绩效管理是一个过程,而绩效考核只是这个过程的一部分。

那么,我们到底该怎么做好绩效管理?

近期,我们编辑整理了一份《全面解读阿里巴巴绩效管理体系》的PPT资料,内容长达153页。

今天我们就结合这份资料的核心观点,加上我们的经历和理解,一起来说说这个话题。

01

绩效管理不等同于绩效考核

就像我开头说的,绩效管理和绩效考核其实是两回事,但很多人会将两者等同在一起,这是一个很大的误区。

具体来说:

▶ 绩效管理,包括目标设定、绩效考核、反馈面谈、辅导改进4个环节,是一个不断循环的过程。

▶ 绩效考核,则是通过一套制度和系统,来评定和测量员工工作结果,它只是绩效管理的一个环节。

员工最终考核的成绩好不好、合不合格,在单个环节上看很重要,但在整体上来说,其实意义并不大。

因为如果没有辅导和反馈,你评定出员工的工作不合格,他只会觉得这是在秋后算账。

他心里会有疑问:为什么不合格?为什么不早点给他反馈?为什么公司没有提供辅导?

在阿里巴巴,这叫“No surprise”,什么意思?

就是作为管理者,如果你在绩效周期内,做到了及时有效的反馈和辅导,员工在拿到最终的绩效结果的时候是不惊讶的。

绩效好的员工不会惊喜——我原来这么棒,绩效差的员工也不会惊讶——我这么差,为什么不早点告诉我。

所以,你首先要理解,绩效管理的最终目的,不是为了评定出三六九等,而是帮助员工提升自己的绩效,最终推动推动整个组织绩效的达成。

02

不同战略、业态和价值观

采用不同的绩效管理工具

现在市场上有很多的绩效管理工具,比较主流的有4种:KPI、OKR、PBC(个人业绩承诺)和平衡计分卡。

你的企业到底该选择哪一种绩效管理工具,取决于你的战略和业态。

它们分别适用哪些企业呢?我们一一来看。

1.KPI

如果你的企业在快速发展阶段,数据指标很明确,那么KPI依然是最有效的工具。

比如阿里巴巴这种目标导向型的公司,就采取了KPI这种方式,早期的权重设置是50%业绩、50%价值观,在关注业务结果、数字结果的同时,关注做事的方法和过程。

2.OKR

OKR鼓励的是目标的聚焦和挑战性,哪怕目标实现了也可以反思目标设置的是不是足够有野心。

所以,OKR更适合充满不确定性和变化的创新行业和企业,是激发员工挑战自我的工具。

不过,你的企业如果要使用这套工具,要考虑到员工是不是足够自驱。对于大部分员工来说,OKR等于啥也不考核,也不打卡,肯定是很难适应的。

3.平衡计分卡

平衡计分卡,是在财务、客户、内部流程和学习成长4个方面,对战略进行拆解。

这是一个系统性很强的工具,更适用于集团公司为下属事业部、子公司确定整体战略目标和战略行动。

目前国内使用平衡计分卡比较多的企业,多是跨国企业的国内子公司,沿用跨国公司的管理体系。

4.PBC

PBC一定适用于大客户业务,整个项目的负责人要承担整个业务,像华为这种一个case就达到500、800亿级别的企业,就特别适合。

除了考虑到不同战略、不同业态,绩效管理工具选择的背后,核心还是老板价值观的选择。

比如阿里巴巴的价值观考核占到了50%的比重,就是因为在马老师心目中,文化就是第一位的,他相信一个价值观好的人,业绩一定是好的。

相对来讲,华为更注重业务考核,腾讯则是产品第一。

但是,不管你采取了哪一类绩效管理工具,你都能从其他工具中取长补短,比如阿里巴巴虽然采取的是KPI,但目标设定同样会追求挑战性,并保证战略目标的全员公开。

03

绩效目标要和员工达成共识

在制定绩效目标时,除了要制定公司目标,还要把目标拆解到各个部门。

这个过程中,企业要做到两个维度:一是上级为下属制定目标,二是要让员工为自己制定目标。

因为组织的引擎是双向的,如果你只是把一个目标丢给员工,而不是他自己自发想要达成的时候,最后绩效会很难落地。

所以,绩效目标要自上而下制定,自下而上融合,最后达成一个共识。

这就是为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎,因为你不点燃这一层,不跟员工的个人利益息息相关,你的组织引擎是点不起来的。

04

业务老大追踪业务

HRBP追踪人

绩效管理要想有效落地,必须要有组织保障。

也就是在目标执行的过程中,你要每天、每周、每月,分别用各种机制去改进和辅导,持续追踪。

业务老大得一直盯着目标,持续跟踪,而HRBP要跟着业务老大一起追踪人的发展和变化。

业务老大追踪业务,HRBP追踪人,互相打配合。这是一种双向的组织保障。

05

培训和辅导员工

帮助他拿到并完成关键指标

在帮助员工提升绩效这件事上,员工的直接上级具有第一位的责任。

管理者不应该每次都等到绩效考核的时候,才关心员工的绩效。

而是应该把绩效辅导融入到日常工作中,随时发现问题,随时帮助员工提出对策。

在这个过程中,HR的责任,就是为管理者提供培训,帮助他们掌握必要的辅导技术,成为教练。

什么是教练?就是帮助员工更清晰认识自己,激发出他的潜能和上进心,从而帮助员工自发地提升工作绩效。

现在很多敏捷组织出现的绩效管理新趋势之一,就是强调绩效管理不应该是一年一次或几次的一个活动(activity),而应该是贯穿一年始终的、实时的管理流程(process)。

“活动”和“流程”的区别就在于,活动是临时性发生的,而流程是随时随地的一种要求。

06

绩效面谈要达成一致

绩效面谈考验员工还是老板?答案是老板。

如果老板平时不太关注员工,根本不知道他的任何行为,那你们面谈的时候,大概率会产生意见不一致的情况。

这时候你根本解决不了,员工会“掀桌子”,不理会你。

所以在阿里巴巴,最后的绩效考核分数,一定要员工确认,否则考核流程就没有办法走下去。

上级搞不定下级,下级就是不确认,最后整个部门没有分数,这就是在倒逼管理者把绩效管理做在前面,而不是只在考核的时候。

07

把绩效考核的结果

及时运用到各项流程中

绩效考核的结果,应该及时运用到各项流程中,包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点等。

只有这样,组织才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。

其中有三个主要运用:

1.工资调薪和奖金分配

在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下,有人拿得多,势必有人拿得少。

正常来讲,每年年终,绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。

管理者通过这种差异化的分配方式,完成对绩效结果奖优罚劣的目的。

2.晋升提拔

如果绩效平平的员工在组织内依然能够得到提拔,这传达给其他员工的信号就是“绩效在走过场”。

在干部提拔上,海尔就明确提出“赛马不相马”的原则,避免在“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性,不因为某个员工有所谓的“管理潜质”就去刻意培养和提拔。

3.个人绩效激励

针对个人的绩效激励,企业通常会根据完成情况分成不同档,设置不同的奖励系数。

比如阿里巴巴就采取了271的分布,20%优秀,70%良好,10%差,对于连续在10%这一档的员工就被被淘汰。

在绩效考核的运用中,非常关键的一点是,要把丑话说在前面。事情沟通叫激励,事后沟通叫回报,对员工的感受是非常不一样的。

08

绩效管理要循环往复做

绩效管理不能只做一次,而是每个季度循环往复做,才有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。

到了年底,你还要复盘整个公司的全年度绩效考核,从各个事业部开始,再回到整个公司年初的目标,进行对照,这才是一个完整的循环。

09

茅庐说

这就是今天我跟你分享的,关于绩效管理的8条建议,希望在你之后做绩效管理的时候,能够给你提供帮助。

最后,让我们一起复习下这8句话吧:

1. 绩效管理不等同于绩效考核。

2. 不同战略、业态和价值观,采用不同的绩效管理工具。

3. 绩效目标要和员工达成共识。

4. 业务老大追踪业务,HRBP追踪人。

5. 培训和辅导员工,帮助他拿到并完成关键指标。

6. 绩效面谈要达成一致。

7. 把绩效考核的结果,及时运用到各项流程中。

8. 绩效管理要循环往复做。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

本文来源茅庐学堂,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

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