绩效管理不等同于绩效考核：给业务老大和HR的8个绩效管理建议

（图片来源：摄图网）

整理|蟹堂主 来源|茅庐学堂（ID：maoluxuetang）

临近年底，绩效考核这一难题摆在了所有管理者和HR的面前。

在疫情影响下，很多公司没有取得理想的业绩，这是不是说绩效考核就没那么重要了呢？

当然不是，因为绩效考核不是秋后算账，考核后的跟踪反馈更重要。

一项调查显示，有69%的员工表示，如果他们觉得自己的努力得到了更全面的认可，他们就会在未来的工作中更加努力。

尤其在充满意外的2020年，给予员工积极的反馈显得尤为重要。

在阿里巴巴，比起绩效考核，大家更关注绩效管理。

两者有什么区别？

简单来说，绩效管理是一个过程，而绩效考核只是这个过程的一部分。

那么，我们到底该怎么做好绩效管理？

近期，我们编辑整理了一份《全面解读阿里巴巴绩效管理体系》的PPT资料，内容长达153页。

今天我们就结合这份资料的核心观点，加上我们的经历和理解，一起来说说这个话题。

01

绩效管理不等同于绩效考核

就像我开头说的，绩效管理和绩效考核其实是两回事，但很多人会将两者等同在一起，这是一个很大的误区。

具体来说：

▶ 绩效管理，包括目标设定、绩效考核、反馈面谈、辅导改进4个环节，是一个不断循环的过程。

▶ 绩效考核，则是通过一套制度和系统，来评定和测量员工工作结果，它只是绩效管理的一个环节。

员工最终考核的成绩好不好、合不合格，在单个环节上看很重要，但在整体上来说，其实意义并不大。

因为如果没有辅导和反馈，你评定出员工的工作不合格，他只会觉得这是在秋后算账。

他心里会有疑问：为什么不合格？为什么不早点给他反馈？为什么公司没有提供辅导？

在阿里巴巴，这叫“No surprise”，什么意思？

就是作为管理者，如果你在绩效周期内，做到了及时有效的反馈和辅导，员工在拿到最终的绩效结果的时候是不惊讶的。

绩效好的员工不会惊喜——我原来这么棒，绩效差的员工也不会惊讶——我这么差，为什么不早点告诉我。

所以，你首先要理解，绩效管理的最终目的，不是为了评定出三六九等，而是帮助员工提升自己的绩效，最终推动推动整个组织绩效的达成。

02

不同战略、业态和价值观

采用不同的绩效管理工具

现在市场上有很多的绩效管理工具，比较主流的有4种：KPI、OKR、PBC（个人业绩承诺）和平衡计分卡。

你的企业到底该选择哪一种绩效管理工具，取决于你的战略和业态。

它们分别适用哪些企业呢？我们一一来看。

1.KPI

如果你的企业在快速发展阶段，数据指标很明确，那么KPI依然是最有效的工具。

比如阿里巴巴这种目标导向型的公司，就采取了KPI这种方式，早期的权重设置是50%业绩、50%价值观，在关注业务结果、数字结果的同时，关注做事的方法和过程。

2.OKR

OKR鼓励的是目标的聚焦和挑战性，哪怕目标实现了也可以反思目标设置的是不是足够有野心。

所以，OKR更适合充满不确定性和变化的创新行业和企业，是激发员工挑战自我的工具。

不过，你的企业如果要使用这套工具，要考虑到员工是不是足够自驱。对于大部分员工来说，OKR等于啥也不考核，也不打卡，肯定是很难适应的。

3.平衡计分卡

平衡计分卡，是在财务、客户、内部流程和学习成长4个方面，对战略进行拆解。

这是一个系统性很强的工具，更适用于集团公司为下属事业部、子公司确定整体战略目标和战略行动。

目前国内使用平衡计分卡比较多的企业，多是跨国企业的国内子公司，沿用跨国公司的管理体系。

4.PBC

PBC一定适用于大客户业务，整个项目的负责人要承担整个业务，像华为这种一个case就达到500、800亿级别的企业，就特别适合。

除了考虑到不同战略、不同业态，绩效管理工具选择的背后，核心还是老板价值观的选择。

比如阿里巴巴的价值观考核占到了50%的比重，就是因为在马老师心目中，文化就是第一位的，他相信一个价值观好的人，业绩一定是好的。

相对来讲，华为更注重业务考核，腾讯则是产品第一。

但是，不管你采取了哪一类绩效管理工具，你都能从其他工具中取长补短，比如阿里巴巴虽然采取的是KPI，但目标设定同样会追求挑战性，并保证战略目标的全员公开。

03

绩效目标要和员工达成共识

在制定绩效目标时，除了要制定公司目标，还要把目标拆解到各个部门。

这个过程中，企业要做到两个维度：一是上级为下属制定目标，二是要让员工为自己制定目标。

因为组织的引擎是双向的，如果你只是把一个目标丢给员工，而不是他自己自发想要达成的时候，最后绩效会很难落地。

所以，绩效目标要自上而下制定，自下而上融合，最后达成一个共识。

这就是为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎，因为你不点燃这一层，不跟员工的个人利益息息相关，你的组织引擎是点不起来的。

04

业务老大追踪业务

HRBP追踪人

绩效管理要想有效落地，必须要有组织保障。

也就是在目标执行的过程中，你要每天、每周、每月，分别用各种机制去改进和辅导，持续追踪。

业务老大得一直盯着目标，持续跟踪，而HRBP要跟着业务老大一起追踪人的发展和变化。

业务老大追踪业务，HRBP追踪人，互相打配合。这是一种双向的组织保障。

05

培训和辅导员工

帮助他拿到并完成关键指标

在帮助员工提升绩效这件事上，员工的直接上级具有第一位的责任。

管理者不应该每次都等到绩效考核的时候，才关心员工的绩效。

而是应该把绩效辅导融入到日常工作中，随时发现问题，随时帮助员工提出对策。

在这个过程中，HR的责任，就是为管理者提供培训，帮助他们掌握必要的辅导技术，成为教练。

什么是教练？就是帮助员工更清晰认识自己，激发出他的潜能和上进心，从而帮助员工自发地提升工作绩效。

现在很多敏捷组织出现的绩效管理新趋势之一，就是强调绩效管理不应该是一年一次或几次的一个活动（activity），而应该是贯穿一年始终的、实时的管理流程（process）。

“活动”和“流程”的区别就在于，活动是临时性发生的，而流程是随时随地的一种要求。

06

绩效面谈要达成一致

绩效面谈考验员工还是老板？答案是老板。

如果老板平时不太关注员工，根本不知道他的任何行为，那你们面谈的时候，大概率会产生意见不一致的情况。

这时候你根本解决不了，员工会“掀桌子”，不理会你。

所以在阿里巴巴，最后的绩效考核分数，一定要员工确认，否则考核流程就没有办法走下去。

上级搞不定下级，下级就是不确认，最后整个部门没有分数，这就是在倒逼管理者把绩效管理做在前面，而不是只在考核的时候。

07

把绩效考核的结果

及时运用到各项流程中

绩效考核的结果，应该及时运用到各项流程中，包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点等。

只有这样，组织才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。

其中有三个主要运用：

1.工资调薪和奖金分配

在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下，有人拿得多，势必有人拿得少。

正常来讲，每年年终，绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。

管理者通过这种差异化的分配方式，完成对绩效结果奖优罚劣的目的。

2.晋升提拔

如果绩效平平的员工在组织内依然能够得到提拔，这传达给其他员工的信号就是“绩效在走过场”。

在干部提拔上，海尔就明确提出“赛马不相马”的原则，避免在“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性，不因为某个员工有所谓的“管理潜质”就去刻意培养和提拔。

3.个人绩效激励

针对个人的绩效激励，企业通常会根据完成情况分成不同档，设置不同的奖励系数。

比如阿里巴巴就采取了271的分布，20%优秀，70%良好，10%差，对于连续在10%这一档的员工就被被淘汰。

在绩效考核的运用中，非常关键的一点是，要把丑话说在前面。事情沟通叫激励，事后沟通叫回报，对员工的感受是非常不一样的。

08

绩效管理要循环往复做

绩效管理不能只做一次，而是每个季度循环往复做，才有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。

到了年底，你还要复盘整个公司的全年度绩效考核，从各个事业部开始，再回到整个公司年初的目标，进行对照，这才是一个完整的循环。

09

茅庐说

这就是今天我跟你分享的，关于绩效管理的8条建议，希望在你之后做绩效管理的时候，能够给你提供帮助。

最后，让我们一起复习下这8句话吧：

1. 绩效管理不等同于绩效考核。

2. 不同战略、业态和价值观，采用不同的绩效管理工具。

3. 绩效目标要和员工达成共识。

4. 业务老大追踪业务，HRBP追踪人。

5. 培训和辅导员工，帮助他拿到并完成关键指标。

6. 绩效面谈要达成一致。

7. 把绩效考核的结果，及时运用到各项流程中。

8. 绩效管理要循环往复做。

编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂（ID：maoluxuetang）