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蚂蚁如何挑战大象:从新流量到新品牌的思考盘点

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 险峰创 • 2020-11-19 14:29:47 来源:险峰创 E9671G0
100大行业全景图谱

编者按:本文转载自微信公众号:险峰创(ID:xianfengk2vc)

2020年的消费品行业无疑正在经历一场大变革,曾经每一个“生态位”上的老霸主,都在为新品牌的后来者们所挑战。

完美日记、花西子与元气森林们的崛起,让创业者看到一条「蚂蚁战胜大象」的可行路径;在渠道、媒介、供应链等基础设施日益完善和开放的今天,中国规模巨大且统一的消费市场也同样吸引着大批新锐品牌跃跃欲试。

一家新品牌应该如何理解和塑造产品?如何从0到1占领用户认知?资本的注入和流量变迁之下,创始人又该如何把握品牌与流量之间的平衡?

带着这样的问题,「险峰CEO沙龙——新消费第一弹」近日在上海举办,40位来自消费行业的创始人、投资人围绕上述热点话题,进行了近5个小时的深度分享和讨论。

因为是闭门会,我们仅将现场讨论的一部分内容梳理如下,希望能为消费赛道的创业者们带来启发,也欢迎更多朋友加入我们的社群,第一时间获取活动通知,与更多优秀创业者一起坐而论道。

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如何从0到1?新品牌的产品塑造与用户洞察

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大市场+快车道:自古蓝海多爆品

很高兴能来险峰消费沙龙的进行分享,我是「Miss Xi熊小夕」创始人Karen李文珺,我们是一家专注于女性“水生活”的小家电新品牌。

初创企业都有一个共同的终极命题叫「如何挑战行业的头部巨头」,家电在中国属于充分竞争市场,大企业的优势在于渠道,能够通过产品系列化迅速铺满市场;小企业的优势则在于对市场更灵敏,反应速度更快。从这个角度看,「和巨头打时间差」或许是我们这些新品牌最大的机会,所以我的经验是,在选品时应该首选一个大赛道里的快车道——即那些增长空间很大的市场里,增速最快的细分品类。

我们找到的这个大市场叫做「健康」,你会发现这几年家电行业的爆品都与健康相关,比如颈椎按摩仪,还有艾灸、洗脚盆等等。此外它们还有一个共同特点就是「便携」和「小型化」,比如过去传统的电饭锅都是4升的,煮饭要煮一家人的量,但现在很多电饭锅已经是“一人式”的了,还有一个人吃的mini火锅。

这其实是一种消费升级:年轻人群对外卖和即食产品的狂热造就了他们对轻家电产品的追捧。2018年,中国小家电市场总量大概是3000亿,19年4000亿,预计在3-5年内会增至6400亿,年均增长率约10-15%,高于家电行业的整体增速。像业内有一家知名的初创企业,成立4年销量做到了12个亿,靠的就是把传统的榨汁机做成了更小巧更便携的榨汁杯,技术上并没有特别大的创新,但年轻人很喜欢,这种代际交替的变化其实给了所有新品牌一个机会:就是把过去的旧品类再细分,然后重新做一遍。

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选好了大赛道并确定了产品市场方向,下一步就需要去定义用户需求。

对于以创新为核心竞争要素的新消费品牌,除了创新本身要贴近真实的用户使用需求外,还需要满足他们的情感需求。现在的消费者已经过了「对比性能参数」的阶段,特别是像家电这类技术迭代较慢的行业;在性能差别不大的情况下,「你的品牌调性能否代表我?」、「你是不是更懂我?」反而是现在用户最关注的重点。

做产品最忌讳的就是YY,因为家电行业的投入很重,一个开模可能就需要上百万的成本,因此我们花了很大精力,一方面通过大数据做了很多前期调研,另外一方面与我们真实的目标用户深度的交流并还原他们实际的生活场景,体会他们的价值偏好。

通过数据和调研分析,我们把目标用户确定在新一代的典型消费者,她们是25岁到35岁的精致妈妈和新锐白领、是家庭消费3000元以下的权威决策者。她们是悦已的,也是爱家的。

要如何服务好这些用户?我的方法也比较简单,就是让自己真正成为她们。

我们会研究这些「20-30岁小姐姐」的生活方式和生活轨迹,比如她们喜欢追明星热点、喜欢看网剧、喜欢听喜马拉雅,所以我们就在这些媒体上做精准投放;我们不会去做快手直播,因为我的目标人群不在那里;再比如她们不喜欢过度追求奢侈,我们就把价格定位在「物有所值」,不会很贵也不会一味追求低价;外观方面,我们使用了女性喜欢的樱花粉色和天青蓝,放在办公格里替代养生壶,或者放在在家里增加装饰感,因为我们的用户热爱生活,也热爱自己,她们对于提升自己和家庭的幸福感、体验感非常重视。

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          熊小夕Miss Xi即热式饮水机

三类市场下的选品逻辑与竞争策略

选定了品类和用户,下一步就是要怎么去切这个市场,具体可以分三种情况去讨论:

首先是早期市场。比如你在淘宝里搜一下,发现整个品类全网只有三五个卖家,月销也很低,或者全是工厂型卖家,这就是典型的早期市场,它的特征是几乎没有销量,用户需求还没被验证,这里面最大的陷阱在于用户需求很可能是个伪需求。

但同时,早期市场也非常容易出爆品。只要能够占领一个早期市场,你就占领了用户心智,也就定义了这个品类。因此早期市场最核心的策略是一定要把用户需求挖掘并分析到位:先出了一款产品,小步测试,在抖音或者小红书上小规模投放,如果转化不好就及时叫停,如果转化率很好,马上快速铺量、占领心智。 

第二类是成长期市场,它的特征是你明显能感觉到这个品类开始起量了,赛道里也已经出现了大大小小几十个玩家,但却又叫不出来谁是头部。我个人觉得成长期市场是最好玩、也最应该玩的。首先需求已经被验证了,其次它的增速很快,你可以和市场一起壮大。需要注意的是,在进入成这类市场以后,一定要以最快的速度把品牌市占率做到Top3,因为这类细分市场的容量都不会太大,洗牌期很快会到来,那时排在后面的品牌可能都不会有太多机会。

如何提升市占率?我的经验是「产品矩阵化」。比如用户买了你的净饮机,她还会不会买饮水机?买了饮水机还会不会买咖啡机?可以围绕着你的用户需求去构建产品矩阵,再围绕着矩阵做用户增量;这也是为什么说一定要先做用户画像,只有用户需求明确了才能将产品矩阵化;此外同一个品类也可以做成高中低档,把所有的价格段占满。这样快速放量之后,你的品牌就能抢到最大的市场份额,这也是所有成长期市场的核心策略。

第三类是成熟型市场。这类市场往往已经进入到了一个存量厮杀的阶段——SKU极多、总量也很大,但大部分已经被寡头占领了。按理说创业公司不应该碰这类市场,但我的经验是,如果你的品牌在早期市场和成长期市场都已经拥有了产品线,那么你的用户也一定会在成熟期市场有需求。从跟随性战略的角度上,还是应该进入这个市场,否则你的用户很容易被别人抢走。当然,在成熟型市场里一定只做那些最核心功能和价格的产品,满足用户的基础需求即可,把80%的精力放到前两类市场。

从流量到产品,新品牌如何成功突围?

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Q

早期创业公司最重要资源和能力是什么?

Rachel:

在创业前我觉得自己已经准备的很充分了,无论是行业经验、供应链资源、渠道资源还是营销资源都很自信,但创业后我发现再怎么准备都是不充分的,所以可能创始人的自我迭代能力是一个最大的需求。你必须跟得上这个时代的变化,必须能看到的一些新的机会点。

另外就是带团队的能力,我原来在大企业里,从10个人到50个人的团队都带过,但创业以后发现团队逻辑是很不一样的。大公司有很多中层可以向下传递你的理念和精神,但创业公司没有这个条件,这时大部分员工可能手脚能跟得上你的变化,但大脑就跟不上了,你需要思考如何能够把你的想法准确传导给他们。一个人跑得再快也没用,必须要整个系统协调起来。就像一辆自行车不是因为脚蹬子很厉害,也不是因为轮胎很厉害,是他们结合在一起让能够前进。

张不等:

站在我的角度,总结下来有三句话:创始人要意识到自己的筹码是不够的,团队能力是不够的,自己的能力也是不够的。

前段时间和一家做甜点的兄弟品牌聊,他们去年销售额是4000万,今年大概做到两个亿,他说这一年来他最大的进步,就是接受了自己的团队不行这件事。之前他们的渠道是另一位联创在负责,但是业务增长去年就见顶了,这位联创就去外面各种请教学习,但是学了半天也没用,业务还是只能跟着大盘走。今年赶上疫情,他意识到公司如果再不做些转变可能就要死了,于是从外面请了一位非常有经验的同事加入公司,把渠道团队做了一次大调整,原来的联创也调去只负责一块很小的业务。最后复盘下来,他们今年大部分增量其实都来自于核心团队的转变。

我觉得这其实也是我们正在经历的一个过程,创始人的初衷肯定还是要与团队共同进步,但业务增长一旦见顶,该换就要换,该收缩就收缩,因为市场在变化,创始人必须及时意识到团队和自己能力的不足。第二是要意识到自己的筹码不够。商业的本质是效率,当有很多事情似乎都可以做的时候,还是要把主要的精力投在一件最高效的事情上,把其他东西都放轻。

Harry:

我们现在是Pre-A轮,前面经历过种子轮和天使轮,我不知道后面的游戏会怎样,但我知道前两关是什么样。

前面的嘉宾也提到了自行车理论,但大家知道最早的自行车是没有脚蹬子的,是用脚在地上划着走的,所以最优秀的企业是可以在没有脚蹬子的时候就开始前进。刚创业时我还不知道自行车理论,当时我会执着于去找“黄金钢圈”、“钛合金把手”,找各种的履历很厉害的人入伙,结果发现你的车可能没有链条,没有脚蹬子,最后只能停在原地,这是我的第一个弯路,就是过于执着去找简历中有大厂经历的创业伙伴。

第二个阶段是我碰到了另外一家创业公司的创始人,他们估值大概5亿美金,是比较后期的阶段。他说每个企业家都有自己的风格,大家是不一样的,比如马云能找到很多厉害的人来辅佐他,但你可能不擅长这个,那你就自己干。

于是第二阶段我开始尝试用一张Excel来管理公司:把每个部门的关键指标拿出来,再去另一个部门里找到可以影响这个指标的指标,让指标之间互相产生协同效应,同时做到可以量化考核,这样我就不再需要去找那些最顶尖的人才,有的岗位可能只要认真+执行力就可以胜任;公司发展到现在,我们招的就是一些不太听话,但非常认真、非常厉害的同事。我想说自行车的零件质量好不好,对早期阶段的公司其实不太重要,拼起来哪怕嘎吱嘎吱响,只要能往前跑才是关键,这是我在Pre-A阶段的感受。

Q

产品力和流量之间如何平衡?怎样避免把创业变成“算ROI的游戏”?

Harry:

首先是一定先做出一个好产品,要有差异化,否则凭什么你一个新品牌能火起来?这是个基础。

刚才也有嘉宾提到供应链,但我想说供应链的关键其实不在工厂,中国的工厂太多了,比如我们这个行业就有6000多家,大部分其实都没有什么价值,真正有价值的在于有研发能力的工厂,所以企业无论是外包还是自建,拥有一只可控的研发力量都很重要;我们还在很穷的时候,就自己搭建了一个实验室,招了很多很贵的实验人员做研发,后来才发现这是最有价值的一笔投资。

苏颖:

这波消费品热潮里有个非常大的误解,就是很多投资人是把产品当成流量品牌在投资的,他每一轮给你钱,预期都是你销量的快速增长,所以我看到身边的很多创始人朋友也很焦虑,为了完成投资人的增长预期,他就会不断的降价,去适配更多的渠道,被迫去做一些短期的事情。

复盘我自己的融资过程,我认为一个好的品牌成长路径,一开始要先把一款能代表你品牌调性的产品打磨好,产品力一定是核心。

产品打磨完成后,再用降维打击的方式,找头部的顶流达人去推,把调性立住,最后通过私域达成交易。所以找到一个好的投资人非常关键,他会愿意去等待,给你时间去打磨产品,这也需要你们之间拥有充分的信任与沟通。

Rachel:

我觉得归根到底还是创业初心的问题。品牌可以分成两种,一种是图腾型品牌(iconic brand),一种是渠道型品牌(channel brand)。比如说两款帽子,一款印着可口可乐的logo,一款印着王老吉,前者可能你愿意花钱去买,但后者不会,这就是一个很简单的验证品牌力的方式。

所以回到原点的话,你的创业初心是什么?是要做一个有精神价值的品牌,解决消费者的一些底层需求?还是看到某个品类里面有一些红利,想利用现有的资源先变现?我觉得这是一个创始人的选择问题。比如我身边的朋友大都是想做iconic brand,可能我们从小就是被这样熏陶过来的;但我也认识一些创业者,他们会觉得我们想太多,先搞50个SKU丢上去,哪个能卖爆就做哪个。

我觉得这两种模式本身没有好坏之分,中国是一个非常巨大的市场,iconic brand与channel brand的需求都很大,最后还是要看你的终点是想到去哪里?手上资源能不能支持?比如渠道和运营可能不是我的强项,我更加擅长做产品做内容,品牌价值可能就是更适合我的事情,这是创业的基因决定的。

另外大家常常会把branding和marketing混在一起谈,但事实上这是两个完全不同的事情。branding代表你的价值观和理念,我个人觉得它不是靠「流量轰炸」所能实现的,branding的核心是看你第一眼能不能对它一见钟情,它的价值观能不能打动你,需要花时间去观察和打磨;而marketing的核心最后一定是要看效果、看转化,所有不以结果为目标的marketing全是骗子。

如果想要做一个iconic brand,它的前期时间投入一定是比channel brand长得多,要经历生长期、成熟期、爆发期、衰退期——产品生命周期的曲线也从来都没有变过;做品牌需要时间去打磨产品,打磨品牌力,最后才能迎来一个合适的爆发点。

新逻辑+重分类:新品牌背后的投资机会

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Why Now?新消费涌现的趋势和原因

今天消费品投资的火热已经是人皆可见的趋势,目前市场上比较活跃的玩家主要有三类:第一类是新品牌的创业公司;第二类是供应链公司,比如代工厂,或是拥有上游整合能力的流量节点企业;第三类是老牌换新,一些成熟品牌修改了之前的产品线,用新产品去切新市场。

为什么会产生这些变化?或者说,为什么是2020年这个时点出现了这波消费品的爆发?原因可能是「一个源头+两个杠杆」,而这个源头就是代际的交替变化。

这里的代际交替并不是指某个新人群的出现,而是泛指所有人群随着时间变化都进入到了一个新的人生节点。比如大量6070后从原来的中流砥柱慢慢进入老年阶段;8090后人到中年,开始接过了社会主体人群的大旗;00后10后也开始作为青年一代逐渐进场。

消费的底层逻辑——衣食住行是永远不变的,但新的人群经历了新的环境,也就引发了一些新的需求,从这个角度来看,这波新消费浪潮本质,是为人群需求变迁后的市场提供的一种解决方案。

而另一方面,随着新的消费场景不断被创造,各种基础设施日益完善,过去大一统的投放和加工渠道也在不断被分化,新的杠杆也开始随之出现:比如流量端出现了抖音快手等新的流量渠道,一举击穿了原来很难触达的下沉市场;工厂端也出现了符合国际QC标准的全加工链条,诞生了可以柔性生产、小单快返的产业集群。小企业同样可以利用这些杠杆,快速达到与巨头一样的水准,形成供给闭环,新品牌规模化诞生的基础开始显现。

此外,这一波新品牌的定义范畴也较传统品牌更为广阔。

过去我们消费,一方面是满足人类对于物质本身的需求,另一方面则是出于对于自身的炫耀,因此传统品牌更多的是扮演一种社交货币的角色,即通过消费让别人对自己的阶层形成认知——比如高档白酒普遍被认为是中国男性的社交货币。然而随着新生代人群独居、独立主义盛行,私人消费品的社交属性正在快速缩小,炫耀性消费正在逐渐丧失吸引力,这种趋势在今天的日韩台湾已经非常明显,甚至日益成为一种全球性现象。中国年轻一代的消费目的已经从「取悦他人」过度到「取悦自己」,只有自己喜欢的才是品牌——从这个角度看,整个品牌的口径比以前更大,这对传统巨头来说或许不是个好消息,但对众多新品牌来说则意味着新的机会。

新品牌可能诞生的四个维度

传统消费行业中的上下游关系非常稳定,可以按照二级市场的既有类目去划分;但在这波新消费浪潮下诞生的很多产品,却很难严格对应到某个传统品类中去,比如「潮玩」就汇聚了二次元、收藏、博彩、手办等众多标签于一身,它本身就是个值得被定义的新物种,如果再用传统的类目划分这些新项目,很可能就会miss掉许多新的机会。

从这个角度来看,今天的新品牌机会可能会来自以下四个维度:

第一种还是按品类,但这个品类一定是大品类,有一些新的方向或升级的机会,比如服装和家居;第二种是按趋势,中国是一个增长非常迅速的大市场,我们的社会可能会在很短的时间内跨越别人几十年的发展阶段,按照时光机理论,可以预见将有非常多的品类从欧美日韩迁移到国内,比如刚才提到的榨汁杯和净水机;第三类就是人,大家都在说新人群,新人群背后的逻辑就是人从哪里来,到哪里去?这里面会出现了一些基于人群的结构性机会,比如汉服,比如低度酒;最后一类就是渠道,流量端、供应端的变迁和升级,新渠道往往都会带来一些新的机会。

通过这四个维度,可以进一步总结出三类场景:

第一个场景是「美丽新时代」,比如美妆护肤或者服装内搭,所有一切致力于让人更美的享受生活品质的东西都可以囊括其中。 第二个场景我们称为「吃好喝好」,人类对于更好的食品的追求是永远不会被满足的。从原来的吃饱到现在的吃好,再到未来要吃的健康,每一层的递进都会伴随着更多细分品类的机会。第三个场景可以叫「住好用好」,比如家具家电。 

总之消费品行业的魅力就在于它永远有颠覆和创新的机会,薇娅说人生最大的幸运在于你的能力可以刚与时代的需求结合到一起,从这个角度来看,今天我们这些创业者无疑是幸运的。但如果回看历史你也会发现,任何周期之下都有伟大的品牌诞生。无论未来风口如何变化,商业的底层逻辑都是永恒的,那就是要为消费者提供效率和价值;如何形成产品的差异化,建立自己的护城河,可能是我们在这波新消费大潮里要认真思考的问题。

本文来源险峰创,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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