管理的根本是要“消除炎症”

作者|肖知兴  来源|领教工坊（ID：ClecChina）

历史学家许倬云曾说，拿全世界人类曾经走过的路，都算我走过的路。

管理也是如此。

在管理这条路上，已有无数管理学者、企业家跋涉远行，你尽可把他们走过的路，当作你走过的路之一，在实践中碰撞出无数可能的选择。

管理需要做的事情有很多，著名管理学家法约尔提出管理包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能最出名。

然而在我看来管理可以从另外一个角度进行思考，管理最重要的事只有两件：第一调整结构，第二设计模型。

一

解读足球赛“国骂”

作家余华在《米兰讲座》里说了一个足球场上观众骂脏话的故事。

有一天，有位美国记者朋友约了几个驻北京的外国记者，坐在余华家阳台上。他们喝着威士忌等待足球比赛的开始，不是看比赛，是听比赛。

比赛开始后他们听到北京的球迷在齐声喊叫“傻X，傻X”，余华就知道是客队正在进攻，如果没有这两个词的声音了，就是主队在进攻，如果这两个词又响起来了，那又是客队在进攻。

2010年余华去南非看世界杯，发现每场比赛时球迷的喊叫和北京工人体育场的喊叫是一样的，只是发音不同。

这个国家的球队在进攻的时候，另外一个国家球迷就会发出整齐的喊叫，他知道就是“傻X”的意思。反过来当另外一种语言在整齐喊叫时，必然是这个语言国家的球队正在防守。

余华说他在南非呆了半个月，学会了五六种不同语言的傻X。

余华所体验的不同国家足球队的“国骂”，看似不同，但是他们都有相似之处。他听到的不同语言“国骂”，各有不同，这些国骂在不同的比赛中，在不同的人口中发出，此起彼伏，骂出的时候还配合着各种动作。

这些我称之为“现象”，它是最表面的。

现象的下面是“模型”，就是球迷要发泄他们的愤怒，需要用一定的形式来表达，这个形式就是他们国家的语言。

为了起到现场震撼的效果，语言必须最简洁，最具穿透力，球迷通过本国语言固定形式来表达，他们的语言和动作就是他们的“模型”之一。

模型的下面是“结构”，足球比赛是一种对抗性很强的结构，球迷和球队之间的关系是一种结构。

只要这两种结构存在，就会刺激球迷疯狂，球迷的疯狂需要一种方式去发泄，不同国家的球迷通过不同语言的“国骂”这种模型去发泄。看似不同球场的球迷宣泄，但是他们都是相似的。

相同的结构，不同的语言模型，不同的场景现象，在这背后，有着相同的逻辑关系。

不同层次的人，看到不同层次的世界。

现象层次

现象层次是事物最表面，最外在的表相，它表现出来的有的是个别事件，有的是有规律，总体是杂乱和繁多的。

行为模型

行为模型是导致现象出现的原因。有主动设计的模型，也有不是主动设计，自发形成的模型。没有模型也是一种模型。

系统结构

系统结构是系统间主要要素组合方式。这种组合方式会产生“必然的导出”。不同的结构会产生不同的行为，不同的行为会带来不同的结果。

二

CEO不是权力越多越好

世界上的万事万物的形成都是由它背后的结构带来的。

哪怕是世界上著名的三大文明，农耕文明、游牧文明、海洋文明，这些文明的形成，都是他们背后的“生存结构”形成了各种文明之间的差异性。

东方的农耕文明，以土地为生产资料，资源掌握在老一辈的人手中，这样的“生存结构”孕育出以孝和中庸为主的东方文化。

▲孔子授课图，中庸之道的儒家文化

农耕文明以土地为中心，人们不迁徙，是熟人社会，所以不需要契约，家里有事长者说了算，社会上有事，长老和当官的说了算。

西方海洋文明，古希腊人他们土地资源匮乏，人们要用酿造的葡萄酒和橄榄油去远方做生意。

做生意就要和陌生人打交道，和陌生人打交道就要讲究平等和诚信，平等在今天就体现在政治制度的选票制度上，诚信体现的是人们普遍的契约精神。

游牧文明，他们生活在大草原上，人烟稀少，生产资料极其匮乏，孕育出他们生性好客，骁勇善战的民族特点。

为什么历史上中原文明总是打不过草原蛮族？

因为天寒地冻的气候对中原来说影响不大，但对于草原蛮族来说是生与死，当草原蛮族的生存欲望极其旺盛的时候，当时的文明是抵挡不住的。

看似千差万别的文明差异，其实是他们背后的天然的生存结构这个“因”结出的“果”。

既然一切都是由结构带来的，那作为企业的领导者，特别是高层领导者在管理中要重点关注结构的调整，结构如果差之毫厘，结果一定失之千里。

我们都听说过分西瓜故事，有几个人吃西瓜，过去都是切西瓜的人先挑选西瓜，切瓜人每次都切的不均匀，自己先挑个最大的。

大家觉得这样不公平，后来规定，切瓜人只能拿别人挑剩下的，从此切瓜人切出的瓜都十分均匀了。

管理中的结构是系统间主要要素组合方式。改变组合方式会产生不同的“必然导出”。

比如在莱绅通灵，采购管理过去一直是件老大难的问题。

众所周知，在中国采购的猫腻特别多，很多企业都伤透了脑筋。

过去公司的采购和大部分的企业是一样的，一部分的员工负责采购，另外一部分的员工负责核价。

这样的结构看似合理，符合规范，但是漏洞却没法堵住。

●  第一， 采购人员如果已经采购了，再去核价即使核出问题，公司已经造成损失。

●  第二， 如果采购人员和供应商真的有猫腻，核价人员很难以发现，供应商一定会配合采购人员隐瞒。

●  第三， 市场变化很大，核价人员核出的价格和当初采购人员采购的价格可能发生了很大变化，到底以谁的价格为准？

为了彻底解决公司采购管理的痛点问题，我决定改变采购工作结构，把原来的核价人员变成采购二组，让他们和原来的采购小组进行“竞标”。

采购结构由原来的：一方先采购，另外一方核价。改变为：两个小组同时询价，公司作为使用方根据采购双方各自找到的供应商提供的价格，质量服务等条件进行招标。

采购结构的调整，让采购的价格、质量和服务等众多要素同时放在桌面上对比，避免了很多扯皮和猫腻的产生。

管理中解决问题分为两类，一类是症状解，还有一类是根本解。

症状解就是表面上解决了问题，实际上没有从结构上解决问题。

就如一个人发烧了，医生给他吃些退烧药和止疼药就是症状解。

而找到发热的原因，消除炎症才是根本解。发热是生病的表相，炎症才是原因，消除炎症是一种解决方案。

可是炎症为什么会产生，炎症产生背后更大的原因如果能找到，就是更大的根本解。如果炎症是受凉产生的，解决身体保暖才是解决问题的最好方式。

我们在做症状解的同时，要尽量找到问题背后的结构性原因，通过调整结构去解决问题。

很多企业，员工都是眼睛看着领导，屁股对着客户，这是金字塔型组织的弊端，莱绅通灵也是这样。

因为在这样的组织架构里，权力和资源都在上级手中，这种组织结构就决定了所有员工的行为。

▲金字塔权力导向型组织架构

要扭转这种状态，让所有职能部门的全体员工为销售一线小伙伴服务，必须调整组织结构和权力结构。

在莱绅通灵，CEO 拥有公司战略权、文化权、高管选择权，其余权力就下放了，各职能部门的绩效绝大部分都是由销售部门来打分。

当公司把权力交给了销售一线，销售部门可以决定职能部门的“生杀大权”时，职能部门的员工自然会关注销售一线的需求。

这种调整就是权力结构的调整，结构改变了职能部门的行为。

三

模型让管理变为科学

古希腊数学家阿基米德说，给我一个支点我可以撬动地球。

亚里士多德的“第一性原理”学说现在也风靡世界商业界。

他们的学说都属于哲学范畴的观点。这些观点虽然是正确的，但是要用在实际工作中还需要把他们的理念转换成具体的工作模型。

就如当年的任正非他有了“以客户为中心”、“以奋斗者为本”等这些管理哲学和管理思想，但是这些思想并不是实实在在的管理工具，这就是他们需要重金聘请IBM的专家给他们做咨询的原因。

IBM给华为带去的是具体的管理模型。

从结构到模型，是从哲学到科学的过程；从现象管理到模型管理，是从艺术到科学的过程。

结构有了，只是管理有了一个正确的方向和一个良好的起点，结构好比指南针，它让我们做正确的事，模型好比地图，让我们把事情做正确。

当年华为花3000万美金从IBM引进的战略规划和执行系统BLM（Business Leadership Model），源自IBM一套完整的战略规划模型，这套模型是IBM在2003年研发的。

华为当年重金导入的还有IPD集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）模型，IPD的思想来源于美国PRTM。

正是这些模型让任正非的管理思想可以落地，转换成公司可以具体执行的流程和员工的行动依据。

中国不乏心存高远的企业家和思想家，但是能把管理思想变成管理工具、管理模型的企业家不多，所以很多企业家变成了草莽英雄。

这些年之所以众多企业在国际上崭露头角，很重要的原因是他们知道了管理思想不能代替管理工具，管理哲学要向管理科学迈进。

在管理模型的认识上，我自己也走了很多弯路，过去对管理模型虽然有一定认识，但还是认识不足，没有把模型管理作为战略工作来抓，所以企业很难做强做大。

痛定思痛，2019年公司成立专业模型管理部门，管理全公司的工作模型和流程。部门命名为“成功前置部”，意思是如果没有模型前置，任何工作都难以成功。

成功前置部每个季度会对公司所有部门的流程工作进行打分评估。

公司对所有管理人员都有“模型力”考核评估，在公司管理人才五力（使命力、破局力、模型力、人才裂变力、行动力）评估中就包含模型力。

模型对于管理之所以重要，是因为模型是基于总体思考，在设计模型时综合了前人经验，公司战略和实际执行能力。

模型兼顾了节约性、目的性、便利性、可达成性、可控制性等要求。

另外公司管理模型都是文字和图形明确的，容易学习传播，不容易有歧义，在执行过程中也容易复盘和不断优化模型。

模型，让偶然变成必然。

如果不通过模型进行管理，就是在现象层面解决问题，是不稳定、混沌、艺术的。

结构如果不能转换成模型，就停留在理念，口号的层面，工作只能凭感觉了。

如果不用模型去工作，我们的工作很可能是救着今天的火，埋着明天的雷。

没有模型，每个人都只能“自由发挥”，管理就停留在艺术的层面，艺术是很难管理和复制的。

而有了明确的模型和流程，工作就有了依据和标准，就把管理艺术变成了管理科学，可以控制，可以复制，也在很大程度上可以验证。

企业管理不仅需要大的战略执行模型，还需要小的模型，需要有横跨所有部门的模型，也需要有哪怕员工报销、会议组织等的小模型。

在莱绅通灵，模型管理工作是重要的战略之一，公司先后引进了BLM战略规划和执行系统、IPD产品开发系统，每个部门负责人，也都肩负着部门的模型开发和执行工作。 

现在科技发展速度很快，市场是瞬息万变，公司内的模型也必须顺应市场的变化。

莱绅通灵每次工作复盘，除了业务复盘，人员复盘外，都必须有工作模型复盘，审视模型哪方面还有需要优化的地方。

四

优秀组织殊途同归

我们听说过日本曾经在一年内换了好几任首相，更奇葩的还有比利时2010年创下一年没有首相的记录。

这些国家在最高领导人缺失的情况下之所以还能正常运行，正是因为他们有着完善的国家运作模型。

我们经常在管理论坛和课堂上听到人们拿华为模式、阿里模式、海尔模式进行对比，讨论孰是孰非。

在我看来，他们的管理基本结构都是类似的。都是以客户为中心，奖励多做贡献的员工。

不同在于他们根据自身行业和不同的发展阶段及自己企业使命、愿景价值观不同，选择了不同的管理模型而已。

说结构和模型重要，不是说公司的企业文化、战略等其他管理工具不重要，而是说企业的执行系统如果不是建立在结构和模型思路上，管理将没有杠杆，没有着力点。

一块石头可以改变一条河流的走向。

我们只要把空调和风叶稍微做些调整，就可以完全改变空调的风向，这就是结构的作用，做出空调的风叶需要好的模型。

从第一次鸦片战争起的中国近代史，完全是中国挨打的屈辱历史，有历史学家说，当年就是把清朝所有战舰的舰长都换成林则徐、邓世昌，中国也不可能赢得当时的战争。

因为那是一场工业文明国家对农业文明国家的碾压。是结构性的不对等带来的必然失败。

中国改革开放四十年，我们今天超越了众多西方发达国家，创造了世界奇迹。

所谓改革开放就是改变了中国内部运行结构。同样的这个国家，同样的这个人种，通过调整经济运行结构，就焕发出不同的战斗力，这就是结构带来的“核威力”。

国家的成功源自于结构的成功。企业的成功也源自于结构的成功。

企业的最高领导的重点不是去抓具体业务，而是要把最重要的精力放在结构设计上，包括组织结构、业务结构、激励结构、控制结构等。

结构设计好了，就要推动模型设计，包括战略模型、运营模型等一些列模型开发、设计和持续优化。

具体业务负责人，更是模型开发和优化的重要责任人，模型的设计不仅能提升当下业务，还为组织未来的竞争力创造价值。

基层领导主要任务是执行模型，在执行过程中提出优化模型的建议。

给我一个杠杆我可以撬动地球，杠杆的原理是一种结构，而制造出这样的杠杆，就需要模型。

执行力管理，用结构驱动行为，是做正确的事；用模型去规范行为，是把事情做正确。

作者：沈东军，领教工坊组员企业家，莱绅通灵创始人，南京大学商学院博士后，澳门科技大学工商管理博士，香港科技大学EMBA，比利时国王勋章获得者。

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）