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为什么我认为:2B,也是一种2C

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 莫道寻常 • 2021-01-28 15:35:43 来源:莫道寻常 E2910G0

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(图片来源:摄图网)

作者|王丰辉  来源|莫道寻常(ID:mdxunchang)

B和C的决策有何不同?

我为什么想讨论这个问题?

其实是想弄明白:企业决策和个人决策到底有什么不同?

我们自然而然的认为,B肯定与C不一样,买件东西,C一拍脑袋就定了,而B要多人审批、要多人讨论、要集体决策。

现实世界的商业实践也证实了这一点。

之前一些深耕C的企业,为了向B转型,进行大力度的架构调整、资源聚集,这种调整也是为了适配B和C的不同。

我们从两个视角来考虑这种不同:

第一,决策方式

企业决策既然是多人决策,那么多人决策的结果是“最佳决策”吗?

一定不是!多人决策绝不可能是“最佳决策”,只能是“折中决策”,或者“规避了最大可能风险的决策”。

就拿招标举例,项目招标时有多个部门参与,每个部门的屁股是不一样的,业务部门、科技部门、财务部门有不同的视角和标尺,最终中标的方案,是各方妥协的结果,也就是取了个交集。业务部门最满意的方案、科技部门最满意的实施、财务部门最满意的价格,末了,谁都不会最满意。

招标这事儿还算好的,有严格的形式约束,一般总会有人中标,总会有个结果。但是多部门协同搞一个项目,是有可能取不到交集的。资深金融从业都心领神会一个秘密:把一个项目搞黄非常简单,拉三个部门进来就可以了。

在企业创始之初,第一目标是生存,订单是最关键的,这种情况下多是创始人个人决策,因为最大的风险是活不下去的风险,也不需要想三想四;但是一旦企业迈过了门槛,规模扩张、组织复杂之后,生存不是第一要义,企业要兼顾方方面面,再加上创始人离一线越来越远,决策分权之下制衡成为常态,多人决策其实是一种制衡,参与决策的多人代表着不同的兼顾方面。

由此可见,个人决策和多人决策最大的区别不是人多、人少的问题,而是多元的问题,当有太多目标和维度需要考量时,就不可能得到“最佳决策”。

个人在决策时,例如买房,位置、价格、户型、朝向、楼层、学区、商场等多种考量之下,也就没有了“最佳决策”,而是“折中决策”。

决策方式只是表象,深层在于目标多元,这种目标多元体现在参与决策的多个角色之上。

第二,企业目标

企业的经营目标涉及到企业治理,这是一个复杂的问题。

有两个流派,一个流派认为企业经营就是向股东负责,为股东带来超额回报;一个流派认为企业经营要向利益相关者负责,包括股东、员工、员工家属,乃至包括社区、社会等等。

我比较认同第二个。并且第一个流派也越来越意识到股东利益也并不一致,否则哪来的同股不同权的问题,尤其是上市企业,海量的小股东,这些小股东本身就包括了员工、员工家属以及社区、社会的众多个体。

此外,企业的所有权也比较复杂,我们有很多央企、国企,尤其在金融领域,其企业性质也决定了,无法追求目标单一的经济效益,要承担更多的社会责任。

即使企业不采取多人决策,仅仅是个人决策,也需要在多目标之间权衡。

如何才能把2B做好?

在分析完企业的决策方式和企业目标之后,我们应该得出两个结论:

2B之所以复杂在于要满足多元诉求。

2B做得好,不在于“最佳”,而在于“折中”。

其实汉语有个特别贴切的词,“中庸”,即中用,因时制宜、因物制宜、因事制宜、因地制宜。

我不知道大家看到这个结论是什么感觉?但依据我无数次参与招标的经验,无数次参与项目的经验,都是:选一个合适的。

大家之所以觉得2B复杂,就在于这个“合适”不是一个人的意见,而是多人意见的交集或妥协。

这些意见来自于多个层面,2B从业要采集到多个层面的意见,才能拼凑出最终的方案。高层、中层、经办有意见偏好、中层的各个参与部门有意见偏好,那一方没有照顾到,就可能导致项目夭折。

看到这个情况,2B从业可能要欲哭无泪,太苦逼了?是不是?

我们来看一下问题的起源,这种意见的不一致来自于目标多元,或者目标的不聚焦。理论上,在某一个阶段,企业的目标应该是聚焦的,各个部门应该围绕着聚焦的目标去运作。

例如,风险部门要不要懂业务,如果风险部门只知道踩刹车,将是什么情况?财务部门要不要懂业务,如果财务部门只僵化教条,将是什么情况?

风险应该向战略聚焦,如何设计风险措施确保业务进行下去;财务应该向战略聚焦,如何设计财务制度确保业务进行下去,这才是目标聚焦之后的运作方式。

企业本身就应该在多元目标之中做出阶段性的“折中”,这是什么?这就是战略,得有清晰的战略。

而不是让各个决策角色散乱得在多元目标中如无头苍蝇般取舍。

在没有战略的情况下取舍,各个决策角色会走极端,例如只关注价格、只关注风险、只关注技术等等,但一旦有了战略聚焦,任何一个决策角色,自然会基于对战略的贯彻做出理性的平衡,即“折中”。

战略是怎么定的?

第一是终局思维,三五年后预期企业是什么样子;

第二是阶段思维,当前企业处在怎样的发展阶段,包括内部、外部;

第三是自我认知,有哪些禀赋,有哪些基础。

而这一切,依赖的是认知,高层的认知、中层认知、经办的认知。

基于这个角度,2B从业要做的,是去推动这种认知的统一,是去推动企业清晰自己的战略,那么,2B从业所干的事情,不是卖产品、卖方案,而是传导价值观、传导认知。

站在2B从业的角度,为了获取多元之下的“折中”,仅仅是获取“意见”或者“信息”是不够的,而应通过传导价值观、传导认知,推动企业各方在多元取舍之下清晰自身的战略,进而自行“折中”。

2B从业跟高层谈、跟中层谈、跟经办谈,其实是向个体宣导价值观、宣导认知,这就是我认为2B也是2C的原因。

如何改变个体的认知?

但是,改变认知太难、太难。

我思考了下,有三个方法来操作。

其一是咨询先行。这也是我特别建议但凡2B要有咨询的原因,不一定要求有专门的咨询项目,也要在实操中把2B的沟通当作咨询项目来实践。

其二是利益打动。有钱能使磨推鬼,在2B的时候,最有效的敲门砖是给对方带来真金白银的利润,其认知自然就转变了,之后推动其他会容易许多。

其三是啥?其三是放弃改变别人的认知。比如,我从来不奢望能说服一个成年人,尤其在数字化转型领域。

《银河系漫游指南》的作者,英国科幻作家道格拉斯·亚当斯,以讽刺的口吻说过“科技三定律”:

任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分;任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物;任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然规律要遭天谴的。

我对此特别赞同。

新技术、新的生产力都是有代际鸿沟的,新的技术必然掌握在新的人群手中。

有没有可能存在这样一种情况:一群人了掌握了一种新技术、新的生产力,等下一代新技术崛起,又是这群人掌握了?这是不可能的,违背自然规律的。

如果我们把全国四千多家银行的关键从业按对数字化转型的认知做一个模型,打分并排序,那些想做数字化转型生意的2B厂商,应该做的是,从评分最高的那些银行优先切入。

这种意义上的2B,本身也是2C,因为你是奔着这些C的认知去的,因为认知掌握在个体手中,个体组成了企业。

表面上你选择了某个B,其实你真正选择的是某个C,某个C的认知。

并非说评分低就放弃了,看做什么生意。但是看到这篇文章的2B从业,你们翻翻过往的案例,拍着胸口想想,如果认知达不到,是不是全是坑?你不开心,B也不开心。你觉得奈何明月照沟渠,他觉得上好白菜被猪拱。

我一直在金融领域,也算是有梦想的,也想致力于金融行业的改变,尤其在数字化转型这件事上。但是,改变认知是一件特别难的事情,否则也不会,在茫茫多的四千多家银行中,真正让我们服气的,承认“走上数字化转型之路”的,可谓少之又少。

也正是因为困难,才让这件事显得更有意义。

2B,并不存在抽象的B,B中是鲜活的个体,2B之旅是改变个体认知之旅。

在这个意义上,2B本身就是2C。

编者按:本文转载自微信公众号:莫道寻常(ID:mdxunchang),作者:王丰辉

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