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创业公司如何「识人用人」?

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 高维学堂 • 2021-03-01 09:23:53 来源:高维学堂 E1992G0

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(图片来源:摄图网)

分享嘉宾|汤君健   来源|高维学堂(ID:gaoweixuetang)

高维君说:

如何走好人才“选、育、用、留”四步棋,对每个企业而言,都是发展过程中不可忽视的课题。但对于大多数钱少、资源少、实力较弱的创业公司来说,汤君健老师认为,“用人”应当排首位。下面他将从一个具体案例切入,从多个角度分析创业公司在“用人”方面应该注意哪些问题。

很多人认为,大公司要雇贵的人才,创业公司只能雇便宜的人才,你同意吗?当创业公司花大几十万聘请高级人才时,到底值不值?创业公司的人才估值究竟有没有方法可循?

让我们先来看一个例子。K总是阳光教育(Pre-A轮)的创始人兼CEO,在一次论坛上,遇到了一个八人的小团队。这支团队的产品线刚好可以作为他目前产品线的补充。K总和对方Leader 小A一聊,小A表达了愿意带团队加入的意愿。当时K总一激动,当场口头承诺给小A60万年薪和一笔补偿;其余七个人也可以各自拿到40万的薪水,他打算把团队整个收下来。

然而回到公司后,K总和投资人商量一下,他有点觉得吃不准了。而且和他一起创业多年的合伙人老兄弟,当年也是降薪加入,到现在年薪最高才30万。

那么,假如你是K总,你会如何选择?

首先,我们可以先来思考一下这三个问题:

第一,小A团队值不值得这么高代价去收购?如果后悔了,可不可以收回承诺?

第二,新人高于老人的薪酬“倒挂”该怎么去平衡?

第三,如果小A团队加入,还要注意什么?

汤君健老师认为,选择本身没有对错之分。无论如何选择,我们都要很清楚的知道,做出选择后会导致哪一种结果,以及这种结果我们是否可以承受。

第一个问题则涉及到作为创始人,他能否从战略的高度来进行思考。人才到底该不该引进,一切都应以候选人最终创造的价值为依据,而不是所谓的面子。

在这个案例中,之所以投资人会站出来影响K总,是因为投资人认为,当下阳光教育最需要的并不是再来一个所谓的“互补的”产品线,而是商业变现能力。显然,在商业变现能力缺乏的情况下,阳光教育+小A团队就好比两杯“50度的水”,倒一块也不会沸腾。

值得一提的是,创始人在用人的时候,一定要有放长线钓大鱼的视角。不要认为自己与候选人之间只是个短期关系,毕竟未来一切皆有可能。

因此,即使出于价值的考量,这次跟小A团队无法合作,也不可用粗暴的方式拒绝,尤其是不能让小A觉得被欺骗。而是应该非常坦诚的向小A说明无法合作的原因以及自己的难处,并诚恳致歉,同时设身处地的为小A分析利弊,提出一些可行性方案,比如带他认识更多的投资人。这样虽然小A当下不开心,但依然可以在他心中留下一个相对较好的印象,那么之后与他保持紧密联系,也不会轻易断了后续合作的可能。

至于第二个薪酬“倒挂”的问题,从战略上而言,一般创业公司没有太多所谓的KPI指标,基本就是谁有本事谁拿钱多。然而作为创业公司的老板,还是需要有讲情谊的方面。毕竟创业是个马拉松,老兄弟们也有来自现实的家庭压力。如果公司盈利有分红,固然可以作为对老兄弟们的补偿。然而如果没有分红,又该怎么办呢?

其实这里可以有一个战术上的安排,比如,阳光教育完成了A轮的融资之后,可以给这些老兄弟们一个变现的选择机会,他可以自由选择把钱退出来,也可以选择不把钱退出来。至于退多少钱,双方完全可以协商并达成一致,从而做到兼顾人情和薪酬结构的平衡。(一般而言,可以参考加入时降薪的幅度,至少让老兄弟不吃亏)。

那么,第三,假设一切顺利,小A这8个人的团队进来,公司还要注意些什么呢?

举一个简单的例子,当8个人进公司的时候,创始人要不要一一进行面试?如果其中有一两个人不合适,又该怎么办?

首先,面试肯定是必须的,如果面完之后,发现其中一两个人不合适,假如创始人本身足够强势的话,不合适的人最好坚决不让他进。同时也可以通过说服小A来达到目的。万一小A坚决不同意,则可以后期通过一些制度安排、文化稀释的手段,把他们从原团队中分散出去,在未来慢慢把一些真的不合适的人筛选出去。

事实上,不同于成熟大公司的用人策略,创业公司的用人逻辑和薪酬估值体系是完全不同的。

大公司谈公平,创业公司更讲效率;大公司重体系,创业公司更看英雄主义。在创业公司,成功往往不是说出来的,而是活出来的。也许,大公司的人才可以靠面试筛选出来,而创业公司的人才,必须通过考察才能选出来。

那么接下来又该如何通过试用期进行考察呢?创业公司的人才估值究竟有没有一套可行的方法?

汤君健老师基于OGSMS估值模型,提出了属于创业公司的人才价值的公式:人才价值=创造价值大小-薪资成本。

何为OGSMS估值模型?它是一个招聘高管前的CEO和HRD自测清单:

OG价值(Objective目的、使命、愿景;Goal目标):

请这个高管来,是服务于哪个使命愿景?达成怎样的目标。达成了以后,对于公司的价值是什么?如果这个战略目标在某个期间内没有达成,最坏的后果是什么?

S(Strategy策略):

达成怎样的战略目标是否清晰?实现路径是否清晰?自己能否清楚地描述目标和路径?

M(Measurement指标):

如何考核他的业绩?如何切割他的薪酬结构?围绕他怎么搭软件、硬件去帮助他快速融入团队?

S(Stop-loss止损线):

让他试错的止损线如何设定?时间是多久?大概最多投入多少钱?

为了更好的理解OGSMS估值模型,以一家O2O生鲜创业公司的成功经验为例。它在A轮就引进了一位年薪60万的开店专家。因为当时该公司只有线上,没有线下。而它B轮融资最大的估值障碍,是需要把线上线下跑通。当时它的OGSMS估值模型如下:

OG价值:依据B轮融资估值

S策略:开线下小店40+家,跑通线上线下。

Measurement考核:6个月开出40+家店,单店日销不低于6000元,线上占比>40%;三个月一考核。

Stop-loss止损:前期对人止损,后期对事止损。

-时间-3个月,业绩完成率40%

-时间-6个月,500万(A轮融资一半),业绩完成率100%

既然谈到止损线,不妨再展开讲讲试用期。一般情况下,公司的试用期是1-3个月,而且试用期期间的员工工资都打了8折。不过汤君健建议,尽量用6个月作为高管候选人的试用期,并且试用期最好给出百分之百的工资。

首先,6个月的时间,更能完整的看出一个人的表现究竟如何,而且客观评价一个人,给100%的回报比80%更能让他拼尽全力,也更能试出其真实水平。

只要止损线设置合理,该止损时斩钉截铁的止损,那么公司的亏损都会控制在可承受的范围之内。因此在面试的时候,创始人完全可以和候选人把OGSMS的每一点全部讲清楚,让候选人心中有数,这也是说服候选人的一个很重要的依据。

通过上述两个案例,可以初步得出以下三点结论。

第一,如果候选人创造价值到位,再贵也要去雇他。

第二,面试很重要,价值是什么?在面试的时候就要讲清楚。

第三,如何监控价值实现,比面试更重要。试问,当能够真正地把候选人的价值发挥出来,你还会觉得成本高吗?

编者按:本文转载自微信公众号:高维学堂(ID:gaoweixuetang),主讲:汤君健,来源:高维学堂《一把手的识人用人课》

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